Читать книгу Конечный бенефициар - Роман Кузюк - Страница 6

– Даже 30:30:40 будет несправедливо по отношению к Вите. Он автор и главный идеолог всего, что мы делаем. Без него мы бы не начали, не продолжали бы с таким упорством эти годы, без него мы бы попросту опустили руки в один из тех дней, когда кражи и утери грузов за день пожирали недельный заработок, – в пылу разговора с партнёрами высказывался Красивин Андрей.

– Соглашусь с тобой, Андрей, но больше знаешь, почему? – отвечал Савченко Игорь. – Сужу сейчас даже не по заслугам и прошлым победам, вложенному труду и проявленному упорству каждого из нас троих, а по готовности и далее на том же уровне грести вперед. Надо признать: у Вити больше нас обоих горят глаза, даже ещё больше сейчас. И эти две лампочки перегорят ой как не скоро.

– Да, Игорек, ты как никто умеешь красиво констатировать факты, – пошутил над другом Андрей Валерьевич.

Все трое улыбнулись. Продан Виктор молчал, он был готов принять любое «разумное» решение. Шёл четвёртый год работы компании. Замысел создания частной службы экспресс-доставки оправдал себя и уже давно перерос просто проект. Нужно было создавать компанию в полноценном ее понимании. И, соответственно, распределить доли.

– Да, фактом также является то, что двадцать пять процентов – это блокирующий пакет согласно нашему уставу. Так что блокпакет плюс один процент сверху вполне достаточно для нас, тунеядцев, – сказал, улыбаясь, Андрей Валерьевич.

– Значит, ты предлагаешь 26:26:48… – как бы про себя заметил Игорь.

– Да, ты явно неплох в роли Капитана Очевидности, дружище! – ответил Андрей Валерьевич. Опять на лицах засияли улыбки. И это были улыбки спокойствия, уверенности и полного взаимопонимания.

Так и решили: 26 %:26 %:48 %. Таковым более чем на десять лет стало соотношение долей в бизнесе троих друзей, которые больше не возвращались к этому вопросу и, вероятно, никогда бы не вернулись, если бы не события наших дней.

* * *

– Соотношение теперь будет три на четыре. И мы в меньшинстве? – спросил партнеров Игорь Борисович.

– Да, Игорь, но он не назначает никого своего, в резолюции чётко указано, что предложить должны мы, – ответил партнеру Виктор Андреевич.

– Это пока он своих не предлагает. Если тут никакого подвоха, то почему не оставить всё так, как есть? В набсовете мы трое плюс три человека, и этих троих пусть, если хочет, назначает он, – озвучил свою точку зрения Андрей Валерьевич.

– В резолюции сказано… – начал было отвечать Виктор Андреевич.

– Я знаю, что сказано в резолюции! Большинство независимых директоров и всё такое, – не без раздражения оборвал его Андрей Валерьевич.

В разговоре между партнерами сегодня и намека на юмор или полное согласие не было. Обсуждалась первая резолюция от компании – собственника пятидесятипроцентного пакета акций, пришедшая буквально через месяц после IPO. В резолюции было предложение увеличить количество членов и пересмотреть состав наблюдательного совета управляющей компании «Ветер Перемен».

– Что за независимые директора? Я по-английски не читаю, уж простите, – поинтересовался Игорь Борисович.

– Это специалисты… Если мне позволено будет закончить свою мысль… – Виктор Андреевич, многозначительно сделав паузу, посмотрел на Андрея Валерьевича в упрек за грубость. – … Которые обладают солидным опытом в отрасли конкретного бизнеса, финансах, корпоративном управлении и так далее. И самое главное – не являются связанными с собственниками или компанией личными или деловыми отношениями. Такие специалисты якобы являются полностью автономными в своих суждениях и принятии решений. Их в наблюдательном совете должно быть большинство.

– Звучит резонно, но и не без подвоха. У нас совместно ровно столько же акций, сколько и у него, мы при желании преспокойно можем саботировать это решение, – опять как будто озвучивая мысли вслух, сказал Игорь Борисович.

– Да, можем избрать такую тактику и посмотрим, что будет, – предложил Андрей Валерьевич.

– Я вам скажу, что будет, – жёстким, но этим двоим очень знакомым тоном сказал Виктор Андреевич. – Влезем опять в корпоративную войну, в которой, напомню вам, мы оказались, мягко говоря, не сильны. Мы умеем делать бизнес, так, может, незнакомцы, что стоят за оффшорными фирмами, научат им грамотно управлять. Не вижу ничего угрожающего в расширении компетенции и веса независимого мнения набсовета.

В итоге на резолюцию был отправлен ответ: набсовет будет заново сформирован в течение желаемых шести месяцев. Обновлённый устав и состав наблюдательного органа, как и предлагалось в резолюции, были вынесены на утверждение акционеров и проголосованы.

* * *

Теперь, после IPO, компания, по сути, управлялась двумя собственниками. Первый, он же Продан Виктор Андреевич, был здесь, вживую, персонально ежедневно приходил на работу и с утра до вечера занимался управлением как таковым. То есть таковым, каким он видел себе процесс управления довольно большой компанией. За последние годы он интуитивно выработал несколько глобальных подходов к дальнейшему управлению «Ветром Перемен». На изменения его подтолкнули книги известных бизнес-тренеров из Соединенных Штатов, разные тренинги, в том числе за рубежом, программа МВА местного пошива (тогда не было времени отрываться от оперативных дел, чтобы посвятить год учебе за границей, да и английский он толком еще не знал). Ну и сам процесс управления бизнесом, хотя и в меньшей мере, чем все предыдущие каналы просветления.

Действительно, как ни парадоксально, само по себе управление бизнесом, пребывание непосредственно в делах компании, постоянное принятие стратегических и тактических решений больше не приводили его к высокоуровневым, качественным, прогрессивным решениям – решениям об изменениях, о развитии, об эволюции, стиле и манере управления компанией с целью её дальнейшего успешного роста и развития.

Он ощущал, что то, как управляется компания, уже себя изжило, что нужно применить иные подходы, и он теперь знал, что такие подходы есть, – их не нужно придумывать, изобретать. Они давно разработаны за рубежом. И даже в нашей стране приняты на вооружение в некоторых больших бизнес-структурах и финансово-промышленных группах. Но, опять же, это понимание не приходило от работы как таковой. Операционное управление отбирало всё его внимание, творческие силы и энергию вообще. Он решал проблемы за проблемами, вопросы за вопросами, проводил совещания за совещаниями. Таким образом он качественно, продуктивно, своевременно управлял компанией. Но больше не развивал, не улучшал, не контролировал, не мотивировал, не привносил элементы лидерства. Короче говоря, не занимался тем, чем должен заниматься собственник.

И проблема эта была уже довольно ощутима, но понимание, как её решать, просто не могло вырасти из повседневной деятельности. А только возможность переключиться на иное, абстрагироваться от рутины, переконцентрировать внимание, освободить разум, тело, наконец, – для восприятия качественно новой информации, увязывания её с целями, задачами и потребностями компании. Всё это дали на самом деле тренинги, книги, поездки, общение с известными в мире бизнеса людьми. А не сама работа как таковая.

В этом и заключался парадокс для Виктора Андреевича. «Вот делаю бизнес, зарабатываю деньги, создаю продукт. Потом приходит осознание, что для движения далее нужно что-то новое, да и по сути понятное и желаемое. Но только когда приходишь на тренинг человека, который умеет хорошо говорить, сводить статистические данные и готовить презентации, это что-то начинает приобретать форму, наполняться смыслом. Именно этот человек учит нас – бизнесменов – улучшать производительность, управлять персоналом, систематизировать бизнес-процессы, выстраивать структуру компании, коммуникации, контроль и тому подобное! – искренне удивлялся Виктор Андреевич. – И мы, услышав и увидев всё это, ощущаем на себе «вау-эффект». Мы, построившие бизнес, заработавшие солидные деньги, создавшие тысячи рабочих мест. Мы прилетаем за тридевять земель на тренинг за сумасшедшие деньги к человеку, который собрал, проанализировал, немного приукрасил и в удобном формате подал нам информацию. Сам при этом он ничего не создал, не структурировал, не заработал».

Да, Виктор Андреевич мог бы прийти к этим гениальным идеям сам. Одно «но» – если бы у него была еще одна голова и дополнительные двадцать четыре часа в сутки… Поэтому приходилось мириться с тем, что есть определенные люди, обеспечивающие доведение до бизнесменов очевидных на первый взгляд вещей для их дальнейшего развития.

Вторым собственником был неизвестный иностранец, скрывавшийся за дюжиной оболочек юридических лиц. «А может, и не иностранец… А может, это группа лиц…» – думал Виктор Андреевич. Одно он знал точно – это чужак, он не знает истории компании, не знает её лично, посему не может сопереживать за неё так, как он, Продан Виктор Андреевич, создатель и идеолог. Он (или они) точно не любит эту компанию, как дело всей своей жизни. И даже, скорее всего, пятидесятипроцентный пакет акций компании является только одним из многочисленных активов в портфеле какого-то безликого фонда. Но почему-то в представлении Виктора Андреевича это был один человек. Вероятно, на одного человека досадовать легче, удобнее, что ли.

Поэтому Виктора Андреевича совсем не порадовала резолюция неизвестного бенефициара. Нет, пришли правильные указания, верные, прогрессивные, нужные. Но бесило именно то, что он и сам об этом всём знал или догадывался. И мог самостоятельно дать эти команды, был уже готов к этому. А теперь получается, что это всё необходимо делать с инициативы неизвестного зарубежного инвестора, который, самое обидное, был прав.

Резолюция поступила в виде предложения в повестку дня общего собрания акционеров компании. Оформлена бумага была надлежащим образом, исключающим неповиновение по формальным причинам. В силу величины пакета акций вопрос обязательно подлежал рассмотрению.

Первое указание мажоритарного собственника было если не о главном на сегодня для компании, то, как минимум, об очень важном. О высшем руководстве. Были выдвинуты чёткие требования по формированию нового состава наблюдательного совета – высшего органа управления компанией после общего собрания акционеров. Предложено расширить состав до семи членов и все четыре позиции, кроме трёх учредителей, заполнить независимыми директорами. Ещё был ряд рекомендаций по улучшению корпоративного управления компанией. И если бы этим первые требования неизвестного собственника ограничились, то, вероятно, они бы были приняты с уважением и полной готовностью их исполнить, поскольку резонность их была налицо.

Однако первая резолюция содержала второй пункт, который также в принципе касался вопросов корпоративных. В нём говорилось о дивидендах. Конкретно – требовалась выплата всех накопленных и нераспределённых доходов компании.

Такая наглость новоиспеченного сособственника не оставляла шансов на надлежащую оценку и должное отношение к вполне вменяемым руководящим пожеланиям первой части резолюции. Все три учредителя, которые первыми ознакомились с текстом послания, практически в один голос провозгласили «его» (им всем также было удобней во всех бедах обвинять одно лицо) врагом народа, то есть их личным врагом, а значит и первым вредителем самой компании.

Вредительство заключалось в самом факте требования выплаты дивидендов в первый же месяц получения прав на долю в компании. И в какой период?! Когда компания ещё вполне не оправилась от последствий рейдерского захвата! Но самое тяжкое преступление заключалось даже не в дивидендах как таковых, а в их объёме. Видите ли, новый собственник пожелал получить выплату дивидендов за все предыдущие отчётные периоды, в которых прибыль оставалась нераспределённой. В нашем случае это оказалась сумма, растущая в течение последних восьми лет в арифметической прогрессии.

Первой реакцией, конечно же, было ни в коем случае не платить, начать судиться и вообще стать в жёсткую оппозицию к такому «партнеру по команде». Но оказалось, что по законодательству страны регистрации компании право на часть предыдущей нераспределенной прибыли распространялось и на периоды до приобретения компанией публичного статуса.

Одномоментная выплата пятидесяти процентов накопившейся за восемь последних лет прибыли могла привести к огромнейшему кассовому разрыву, покрыть который было бы нелегко даже с помощью дюжины лояльных к компании банков.

С резолюцией постепенно ознакамливалось всё большее количество лиц. Враг номер один приобретал всё больше недоброжелателей. И никто, конечно же, не задумался, причиной или, может, всё-таки следствием потенциально огромной дыры в балансе компании были действия этого «врага». Никому и в голову не пришло оценить качество проработки корпоративных рисков консультантами, которые выводили компанию на биржу. Никто особо не вспомнил увещеваний предыдущего финансового директора о необходимости создания резервного и дивидендного фондов в компании. И, конечно же, никто даже в мыслях не упрекнул соучредителей за устоявшуюся практику изымать «дивиденды» (так лишь называлась отдельная статья в конфиденциальном управленческом отчете) за все предыдущие годы в кеше, естественно, не отображая это должным образом в официальных финансовых документах.

Предать окончательной анафеме заморского недоброжелателя не позволила лишь его осведомлённость о финансовых отчетах компании, на основании которых он предложил осуществить выплату его части дивидендов на протяжении двух лет ежемесячно ровными частями. Логика данного решения была изложена в резолюции, подкрепленная расчётами текущей и потенциальной ликвидности компании и уверением в полном понимании её финансового состояния.

Логике, правда, поддавались лишь выплаты, начиная со второй и далее. Первая сумма значительно превышала ежемесячные платежи и никак не коррелировала с ними. Это подкрепляло сведущих лиц во мнении, что при таком внезапном выкупе всего пятидесятипроцентного пакета акций «Ветра Перемен» не обошлось без финансового левериджа[7].

Таким образом, большинство представителей высшего руководства компании уже порядком ненавидело нового неизвестного собственника. Его дальнейших действий ждали с опаской, все наибольшие мнимые и реальные риски связывали только с ним, от него хотели бы избавиться, но никто не знал, как. Хотя бы потому, что никто не знал, кто он.

Также практически у всех без предварительного сговора возникло убеждение, что в компанию в ближайшее время будет внедрён агент этого самого неизвестного собственника. И если внедрен он будет тайно, выявить его, скорее всего, будет сложно. А значит, не исключено, что агент уже среди них…