Читать книгу Обучение на результат - Роман Матвеев - Страница 10

Быть может я преувеличиваю, когда говорю о командной работе тренера, сотрудника и его руководителя? Возможно, вполне реально обойтись в компании без всякого обучения? Нанимаете состоявшихся профессионалов, и пускай они делают свое дело. Главное им не мешать.

Но тогда мы натыкаемся на вопрос о том, зачем нужны руководители? Если их предназначение заключается в том, чтобы распилить план на каждого сотрудника, распределить задачи между ними, рассказать о системе KPI, то не проще ли заменить их умной программой, которая будет уметь все это делать автоматически? Как по мне, так руководители нужны для того, чтобы добиваться от сотрудников заметно большего, чем того хотят сами сотрудники.

При этом важно понимать, что такая организация работ не подразумевает работу на пределе человеческих возможностей. Когда сотрудников постоянно принуждают геройствовать и чудесным образом выполнять планы, тогда это не управление. Задача руководителя – добиваться от своих подчиненных стабильного выполнения их обязанностей на установленном уровне качества. Основные инструменты, которые он использует в такой работе, это правила и алгоритмы. Они должны быть такими, чтобы обеспечивать достижение целей подразделений и компании в целом.

Ненормально, если на плечи линейных сотрудников перекладывается задача придумать, что они будут делать для достижения установленных целей. Управление по целям применимо для управления менеджерами. Если дать специалистам самостоятельно решать, как они будут действовать, то получается, что мы ставим результаты подразделения в зависимость от того, какой квалификации нанят персонал и насколько хороша система мотивации в компании.

Если компании действительно удается нанять таких профессионалов, что они прекрасно выполняют свои обязанности, то, повторюсь, в этом случае управленцы не нужны. Только где взять такое количество мотивированных профессионалов, которые сами изобретают эффективные пути достижения целей и самоотверженно достигают их? Лично я не видел еще ни одной компании, где удалось бы укомплектовать все отделы такими идеальными командами.

Именно менеджеры отвечают за то, чтобы сформулировать, описать и добиться исполнения технологии работ. Если вы думаете, что наймете профессионалов, которые будут лучше вас знать, как нужно работать, то вы наивны и безрассудны. Да, людям можно хорошо платить, чтобы они лучше работали. Но проблема здесь не столько в деньгах.

Во-первых, в бизнесе прибавочную стоимость создает персонал. Платить ему большие деньги – означает сокращать свою прибыль. Другими словами, чем лучше систему управления вы выстроите, то есть такую, когда люди за меньшие деньги делают больше, тем вы больше заработаете.

Во-вторых, и самое главное, люди всегда будут оставаться собою. Это значит, что лишь немногие будут достойно отрабатывать свой хлеб. Остальные предпочтут работать, если и не спустя рукава, то так как привыкли. И эту привычку можно описать так. Работать чуть лучше того, чтобы тебя не уволили.

Никогда наемные сотрудники в своей общей массе не будут работать так же, как сам владелец бизнеса, даже если вы будете платить ему, как одному из собственников.

За примерами далеко ходить не надо. Присмотритесь к ТОП-менеджерам. Среди них точно есть те, кто зарабатывает даже больше, чем многие предприниматели. Но каждый ли из них отрабатывает эти деньги? Лично я наблюдал несколько ключевых лиц крупных компаний, которые годами не выполняли своей работы. И пока не грянул кризис, это даже незаметно. Растет рынок, растет и прибыль.

Ну что ж, если исходить из представления, что управленец должен лишь поддерживать персонал в тонусе, тогда возможно обойтись без обучения сотрудников. Конечно, если в штат набраны профессионалы и руководитель мотивирует их таким образом, что они делают максимум того, что умеют, в обучении нет необходимости.

Такие простые работы, где возможно отдать право сотрудникам самим решать, как им работать, есть. Например, там, где рабочий процесс построен по принципу конвейера, и сотрудники выполняют простейшие операции. Проработав на конвейере несколько лет, и устроившись снова работать в туже отрасль, у сотрудников уже все есть, чтобы справляться с работой. Руки, ноги и голова у них на местах, ходить и выполнять простейшие операции может каждый. Главное, чтобы это были действительно простейшие операции – все равно, что ребенку собрать фигурку из любимого Lego. На таких работах роль руководителя сводится к надзору за тем, чтобы никто не отлынивал. Главное, брать на работу людей с аналогичным опытом.

Только такая ситуация встречается относительно редко и не может длиться вечно. Через какое-то время бизнес-среда меняется. А с ней нужно меняться и организации, либо умереть из-за потери конкурентоспособности. Во времена перемен квалификации персонала становится недостаточно, чтобы удерживать лидерство или сохранять занятые позиции в своем сегменте рынка. Не думаю, что организация будет готова поменять весь штат на новых профессионалов, как будто это поголовье крупного рогатого скота.

К примеру, работа на конвейере может становиться все более и более автоматизированной. Приходиться закупать новое оборудование и обучать работе с ним работников. Конечно, такое обучение можно проводить и без привлечения корпоративного тренера. Понятно, что есть такие простые операции, что сотрудники могут освоить их самостоятельно. Но это уже обучение, которое так или иначе нужно будет организовать руководителю.

На рынке труда может случиться засуха, и водопой, из которого компания черпала сотрудников с опытом, может пересохнуть. Или у вас могут иссякнуть финансы, чтобы переманивать и удерживать профессионалов. Постоянно платить выше рынка для привлечения лучших из лучших – наивная мечта, живущая разве что в книгах. Ведь конкуренты, почувствовав отток ценных человеческих ресурсов, могут пойти на тот же шаг и быстро восстановить паритет зарплат. Кто захочет быть кузницей кадров для других? Стратегия повышения зарплат ведет в тупик. Человеческие ресурсы стремительно дорожают, а значит падает рентабельность вашего бизнеса.

Безусловно обучение тоже стоит денег. Поэтому, чтобы решить, насколько оно вам необходимо, стоит сравнить стоимость инвестиций в персонал. Если окажется, что выгоднее нанимать состоявшихся профессионалов, чем учить начинающих специалистов, то выбор решения очевиден.

Есть и третья стратегия. Бизнес-процессы компании упрощаются насколько это возможно. Тогда нанимаются сотрудники без опыта аналогичной работы на соответствующую их низкой квалификации зарплату. Затем они проходят концентрированное обучение и овладевают профессией в учебном центре, после чего поступают в распоряжение руководителей. Тогда формально можно говорить о том, что руководители обходятся без обучения. Но фактически обучение в организации есть, просто происходит оно до вступления сотрудников в должность.

Хотя есть ситуации, когда без обучения не просто можно обойтись, а даже нужно. Почему-то именно в такие моменты многие компании начинают учить. Это кризисы.

Пока денег в компании хватает, то кажется, что все в порядке. Значит персонал умеет и работает так как надо. Но стоит кривой на финансовом графике устремиться в крутое пике, как вокруг обучения поднимается настоящий ажиотаж. Руководство рассматривает его, как спасение от банкротства.

Еще вариант. Продажи еще не падают, но замерли на месте. Тогда, чтобы вывести их на новый уровень, снова обращаются к обучению.

В таких случаях обучение будет скорее злом. А учить персонал в кризис и когда у вас нет технологий работ – все равно, что забить последний гвоздь в гроб своей организации. Нужно срочно заниматься антикризисным управлением, спасать утопающего, вместо этого мы учим его плавать самостоятельно. Компании нужны оборотные деньги. Но вместо того, чтобы грамотно экономить их, руководство распыляет их на всякого рода тренинги. Поздно!

Пожалуй, вопрос нужно было сформулировать по-другому. Возможно ли весь жизненный цикл организации обойтись без обучения и развития персонала? Вот на этот вопрос у меня есть четкий ответ – нет.

На стадии зарождения организации у нее есть продукт. Новорожденная компания только начинает завоевывать свою долю рынка. Пока у нее нет отработанных технологий, малые объемы продаж и сравнительно небольшой штат персонала. Как правило, заниматься обучением сотрудников на этом этапе нерационально. Выгоднее нанять состоявшихся профессионалов, делиться с ними большой прибылью от продаж за то, что они сами выстроят необходимые процессы.

Если у вас появилась технология, то нужно учить новых сотрудников ей, чтобы они максимально быстро осваивали ее, или продолжать вкладывать ресурсы в наем состоявшихся профессионалов.

Когда число ваших сотрудников заметно увеличилось, то стоит посчитать рентабельность обоих процессов. В какой-то момент в перерасчете на одного сотрудника выгоднее будет перейти к регулярному обучению персонала вместо найма готовых профи. Технология обеспечивает доступность процессов для быстрого освоения. Поэтому можно начать нанимать сотрудников по более низкой цене, чем раньше, и учить их профессии.

Со временем вы будете ставить новые для себя цели и намечать пути их достижения. Наверняка это будут амбициозные цели, то есть такие, которые нельзя достигнуть прежними способами. Тогда нужно будет создавать новые продукты и технологии. Пока они не созданы добиваться выхода продаж на новый стратегический уровень с помощью обучения – все равно, что пытаться накачать уже накаченный футбольный мяч. Вот когда вы найдете новые способы заработка, вот тогда и нужно будет учить персонал. Делая это своевременно, у вас есть шанс избежать серьезных внутренних противоречий и быть лучше готовыми к внешним кризисам.

Но стоит потерять бдительность и упустить возможность вовремя развить свой бизнес, как кризис неминуемо накроет компанию, как беспощадное стихийное бедствие. Учить персонал в такие периоды некогда. Обучение – процесс длительный, а скорость в такие моменты решает все. Нужно бороться за выживание.

Если вы сделаете выбор в пользу стратегии смены ниши, то вам нужен будет срочно персонал, который умеет делать то, что вам нужно. Тогда разумно снова обратиться к готовым профессионалам и тем сотрудникам из вашей прежней команды, кто уже обладает требуемыми навыками или способен овладеть ими самостоятельно в кратчайшие сроки.

Подведем итог и зафиксируем сказанное визуально (рисунок №6).

Рисунок №6: Место обучения на разных циклах жизненного пути организации

Как видите, без корпоративного обучения в принципе можно обходиться, а порой даже нужно. Важно, чтобы это был осознанный выбор, а не потому что вы так привыкли, потому что раньше вы так делали или все в вашем окружении так поступают.

Без обучения обойтись можно, но не всегда нужно. Обучение позволяет организации быть эффективнее в регулярной работе и быстрой при внедрении изменений.