Читать книгу Дистанция тренинга. Как сократить путь от знаний к навыкам в дистанционном тренинге - Роман Матвеев - Страница 8

Очные тренинги и другие форматы обучения развиваются достаточно давно. Поэтому они могут проводиться по разным технологиям (рисунок №4). Более того, тренинги во многих компаниях являются частью комплексных программ обучения. Они могут состоять из разных форматов обучения. Например, из пред-тренинговых мероприятий, серии тренингов по одной или разным темам и после тренинговых мероприятий. Завершаться комплексные программы могут квалификационными экзаменами, защитой проекта или центром оценки. Такое обучение часто проводится в смешенном формате. Поэтому ничего принципиально нового, кроме того, что обучение происходит дистанционно и тех особенностей, которые это влечет за собой, дистренинг в корпоративное обучение по большому счету не привносит.

Рисунок №4. Технологии проведения обучения.

На мой взгляд главная особенность, которая отличает дистренинг от очного собрата, это его краткость. В остальном внутренняя логика дистренинга обусловлена теми же особенностями обучения взрослых. Но в сочетании друг с другом они превращаются в большой вызов для тренера. Добиться, чтобы на дистренинге действительно происходило обучение, а не создавалась его иллюзия, становится еще труднее.

По моему опыту на обучении в компаниях оказываются в основном немотивированные сотрудники (рисунок №5). Одна моя коллега говорит по этому поводу, что у взрослых людей вообще не может быть мотивации на обучение. Ведь они давно выросли из того, возраста, когда ходят учиться, как в школу. Им нужно решение конкретных рабочих проблем и задач. Если они считают их решение важным для себя и видят в обучении возможность справиться с ними без чрезмерных усилий, то желание пройти дистренинг и овладеть новыми навыками у них будет.

Рисунок №5. Типы сотрудников и типы учебных мероприятий, которые подходят для их обучения.

Создать такое внутреннее желание растить свою квалификацию достаточно сложно. За это отвечает не только обучение. Вся система управления в компании и ее корпоративная культура влияют на это в большей степени. Если в компании нет культуры обучения и оно не интегрированно в систему управления, то тренеру предстоит работать с тем персоналом, какой есть. Чтобы убедить хотя бы часть сотрудников применять инструменты с дистренинга, важно провести его, как побудительное публичное выступление.

Это значит, что дистренинг должен не только обучать, но и призывать участников к действию. Важно убедить сотрудников в применимости разобранных инструментов и призвать их самостоятельно применить эту информацию в своей работе. В дистанционном формате сделать это и сотворить не такое уж маленькое чудо сложнее.

Еще одним вызовом для тренера при обучении взрослых является то, что в тренинге, особенно в дистанционном, невозможность полностью воспроизвести «спираль» обучения (рисунок №6).

Пожалуй, все тренеры знают, что тренинг должен строиться по циклу Колба. Но я пришел к мысли, что его нельзя реализовать таким образом.

Рисунок №6. Спираль обучения.

Получение опыта не может происходить на дистренинге. Даже если тренер проведет так называемую проблематизацию, то она будет сделана в искусственных условиях. Есть большая вероятность, что вместо осознания проблемы, связанной с недостатком собственной квалификации, тренер получит сопротивление со стороны участников. Половина из них скажет, что им не удалось справиться с ситуацией, так как она была не настоящая. Вторая – обвинит тренера, что он специально сделал так, чтобы они облажались. Кто-то не скажет этого вслух, но молча подумает. Но это еще хуже. Ведь с первых аккордов тренинг превратится в фарс. Справиться с таким сценарием развития событий тренеру будет достаточно сложно.

Тоже самое касается и четвертого этапа обучения. Активное экспериментирование и применение на ПРАКТИКЕ потому так и называется, что оно возможно только в реальной практике сотрудника. На тренинге можно лишь приблизить обстановку к реальной. Но она все равно будет далека от боевой. И это хорошо, так как позволяет изучить новые инструменты в безопасной обстановке.

Сотрудники проходят первый, во многом второй и четвертый этапы не на дистренинге, а на своем рабочем месте. Дистренинг работает в основном на третьем этапе обучение. С его помощью можно обогатить опыт сотрудника. Ведь он может долго и упорно обучаться только на своем опыте методом проб и ошибок. Тогда ему предстоит заново изобрести велосипед. Причем далеко не факт, что это будет хороший велосипед. А можно ускорить этот процесс, познакомив сотрудника с чужим успешным опытом.

Чтобы чужой опыт прижился, важно будет учитывать собственный опыт сотрудников. Они приносят его на дистренинг как раз после I и II этапов обучения на работе. Плюс – важно максимально подготовить сотрудников к последующим самостоятельным экспериментам на практике. Тогда вероятность того, что участник дистренинга действительно научится, значительно возрастет.

Это серьезнейший вызов для тренера. Ведь у него в дистренинге меньше времени и нет личного контакта с участниками. Поэтому так сложно повлиять на них.