Читать книгу Наставничество. Метод Петра Кузнецова. Открой для себя формулу успешного руководства новичками. Овладей умением наставлять их на правильный путь и передавать силу своего мастерства. - Роман Матвеев - Страница 5

С темой наставничества меня многое связывает. Мой путь в обучении персонала начался, когда я работал на тренерской торговой точке компании «Связной» как раз в роли наставника. Тогда я активно занимался передачей своего опыта новичкам: знакомил их с продукцией и стандартами Клиентского сервиса, готовил к сдаче экзаменов и самостоятельной работе.

В целом в то время я был доволен тем, как у меня получалось обучать новых сотрудников. Я делал свои первые шаги в профессии и не замечал ошибок. Во многом меня спасала достаточно сильная корпоративная культура «Связного» и выстроенная система контроля знаний продавцов и качества обслуживания. Я скорее интуитивно искал новые инструменты и приемы для того чтобы обучить своих подопечных как можно лучше. Я даже сделал для этого свой маленький сайт, через который новички могли всегда иметь доступ ко всем учебным материалам. Что такое дистанционное обучение в таких компаниях, как «Связной» в то время еще не знали. Получилось, что я немного опередил время и за эту идею мне пожал руку владелец компании Максим Ноготков, о чем мне приятно вспоминать до сих пор.

После «Связного» я устроился работать в компанию «Эльдорадо» директором по продажам, чья работа была напрямую связана с обучением новых продавцов и работой с теми, кто работал уже, что называется, не первый день в магазине. От каждого из них я должен был добиваться высокого уровня продаж товаров и услуг.

Моя карьера в «Эльдорадо» продлилась не долго. Буквально через шесть месяцев она резко устремилась в крутое пике вместе со всей страной. Разразился экономический кризис две тысячи восьмого года, но прежде я успел очень хорошо познакомиться с тем, как в действительности сложно обучать людей.

Обучение должно неизбежно приводить к изменению в поведении обучаемых. Компания «Эльдорадо» «болела» тогда идеей изменить свой подход к обслуживанию Клиентов. Болела не потому, что идея была плохой, а потому что процесс изменений протекал очень болезненно. И задача директоров по продажам состояла в том, чтобы научить сотрудников новым стандартам продаж с акцентом на высочайший уровень сервиса и добиться высокого уровня продаж. И если на качество сервиса, которое сразу забуксовало на месте, по инерции никто особого внимания и не обращал, то ждать достижения планируемого уровня продаж никто из руководства не желал. Поэтому приходилось быстро учиться тому, как научить других успешно продавать. А ведь это и есть наставничество.

Не успел я в достаточной степени овладеть технологией наставничества, как кризис прервал мои наставления продавцов «Эльдорадо». Не без потерь, но с новым опытом и устремлениями я вышел из кризиса уже через год, и вернулся в профессию, связанную с обучением. Я стал тренером по продукту в компании «Navitel».

Обучая продавцов торговых сетей-партнеров, я снова столкнулся с необходимостью влиять на изменение в поведении людей. Ведь моя задача состояла в том, чтобы сотрудники знали лучше всего именно продукт нашей торговой марки и поэтому продавали его больше, чем любые другие. На этом пути я встретил много пытливых умов продавцов, ради которых нужно было постараться, чтобы они слушали с «открытым ртом» мои презентации, а потом несли «свет» своим Клиентам. Мой опыт наставничества в этом очень пригодился.

Спустя еще несколько лет я продолжил свое развитие в сфере обучения персонала и занял позицию специалиста по обучению в компании «DNS». И первый бизнес-тренинг, который я провел, был именно тренинг «Наставничество». Как сейчас помню то помещение, в котором проходило обучение. Это был чердак, переделанный в учебную аудиторию в одной из гостиниц Нижнего Новгорода. Молодым ребятам предстояло открывать новые магазины в Центральном регионе и параллельно строительству витрин и стеллажей они должны были обучать новичков, чаще всего совсем «зеленых».

Потом я проводил еще много разных тренингов и сам уже не занимался наставничеством напрямую. И вот, проработав тренером уже более четырех лет и находясь в постоянном поиске инструментов, с помощью которых можно добиться наилучших результатов в обучении, я снова вернулся к теме наставничества. Но пришел я к этим мыслям окольными путями через знакомство с таким методом, как бизнес-симуляция.

Если кто-то не знает, что это такое, то не смущайтесь. Инструмент не самый распространенный, хотя и очень рекламируемый тренинговыми агентствами.

Настоящая бизнес-симуляция моделирует ключевые бизнес-процессы в виде комплексной обучающей модели, максимально приближенной к реальности. Частично модель эта выполнена в игровой форме и позволяет смоделировать ситуации реального бизнеса для того, чтобы участники могли действовать в условиях, максимально приближенных к реалиям бизнеса.

Мое знакомство с бизнес-симуляциями состоялось на бизнес завтраке одной известной компании, куда я попал совершенно неожиданно и не подготовленный к теме. У моих коллег, которые планировали участвовать в мероприятии, неожиданно изменились планы, и я подменил их. Кроме утреннего кофе и сладких печений я попробовал самый популярный продукт из ассортимента компании – «бизнес-симуляцию» «Перевозчики».

Продукт надо сказать оказался вкусным и качественным. Только на мой взгляд состав у него существенно отличался от заявленного. Фактически «Перевозчики» оказалась не бизнес-симуляцией. Это была классическая бизнес-игра, только более масштабная и целостная, позволяющая увидеть сразу взаимосвязи разных отделов и мероприятий, как они влияют на весть процесс и итоговые результаты.

Это знакомство подтолкнуло меня на более детальное изучение бизнес-симуляций. Я с головой погрузился в изучение рынка подобных продуктов. И оказалось, что их преподносят как нечто уникальное, отличное от классических тренингов, позволяющее лучше обучать персонал и вырабатывать навыки. Однако, как и тренинг, в том виде, в котором они предлагаются, «бизнес-симуляции» не подходят для выработки навыков.

Не секрет, что бизнесу нужны финансовые результаты, которые могут обеспечить только квалифицированные сотрудники. Однако, как показывает многолетний опыт, тренинги сами по себе не могут обеспечить гарантированное повышение профессионального уровня сотрудников. Не раз так было, что тренинг проводился, а его влияние на поведение участников и их успешность были минимальными или даже не заметными. Все потому, что в ходе тренинга нет возможности тренировать бизнес-инструменты. На тренинге участники лишь знакомятся с новыми инструментами, пробуют их на практике и формируют свое отношение к ним. Потом участники тренинга возвращаются в привычную рабочую атмосферу. И тогда уже все зависит от их внутренней мотивации на дальнейшее самообучение, а также от того, какая среда создана или нет в самой организации на рабочем месте сотрудника, чтобы стимулировать его овладевать новым поведением. А вот с этими двумя составляющими экосистемы обучения и развития почти всегда есть критические сложности. Особенно в корпоративном обучении.

Тут на арене появляются тренинговые компании и заявляют, что, когда тренинги не работают, пора использовать такой их продукт, как «бизнес-симуляции». А какому бизнесу не хочется иметь реально обученных сотрудников, которые будут добиваться требуемых результатов. Однако все оказывается на проверку не так оптимистично.

Учебные продукты, представленные на рынке, это вовсе не бизнес-симуляции, а фактически традиционные бизнес-игры с элементами геймификации. Да, они опираются на реальные бизнес-процессы, но и настоящий тренинг тоже всегда построен на упражнениях и бизнес-играх с опорой на реалии бизнеса.

Основная трудность в обучении с помощью тренингов или «бизнес-симуляций», если все сделано правильно, не то, что происходит на них, а то, что мероприятие заканчивается и участник возвращается в привычную среду, которая может вовсе не способствовать новому поведению. Поэтому «бизнес-игры» не больше, чем тренинги подходят для выработки навыков у участников.

Вот так попытка решить проблемы обучения с помощью, так называемых, «бизнес-симуляций» по факту оказывается способом продать бизнесу новый продукт для обучения сотрудников, но никак не решением описанных сложностей. Так как это и не бизнес-симуляции вовсе, а более масштабные, чем используемые на тренинге, бизнес-игры. Поэтому я и заключаю термин «бизнес-симуляция» в кавычки.

А в результате складывается мнение, что учить сотрудников – бесполезная трата времени и денег компании. Хотя о том, как сделать тренинги успешными, а точнее, что еще необходимо предпринять дополнительно к тренингу, и о том, что такое настоящие бизнес-симуляции, стоит написать отдельные книги.

Что же делать, если ни тренинги, ни бизнес-игры, к сожалению, не позволяют получить полностью обученного сотрудника, что называется «под ключ»? Задавшись этим вопросом, я снова вспомнил о старой, как мир технологии обучения, название которой знают все компании, но применяют правильно и успешно единицы. Думаю, вы догадались, что я имею в виду наставничество.

Можно сказать, что с точки зрения выработки умений и навыков наставничество – это лучший на данный момент времени метод обучения. Это его ключевое преимущество по сравнению с тренингами и бизнес-играми. Именно в наставничестве есть важнейшие составляющие – тренировка необходимых умений и перевод их в навыки.

Да, можно заменить наставничество тренингами и бизнес-играми, если вы умеете внедрять результаты обучения в рабочую практику, или настоящими бизнес-симуляциями, если специалисты по обучению научатся их разрабатывать и проводить на должном уровне. Но если вас не устраивает первое и вы не хотите ждать второго, то пора внедрять наставничество или реанимировать его, если оно у вас уже применялось. Тогда вы получите желаемое – успешный персонал и успешный бизнес!