Читать книгу Маркетинг Girl - Руслан Витальевич Галка - Страница 2

Вторник, 9 февраля, 8.40

Ольга плавала в теплых волнах океана. Посмотрев на дно, она заметила на песке какой‑то блестящий предмет. «Похоже на ракушку», – подумала девушка. Набрав побольше воздуха в легкие, она нырнула и попыталась его достать. Не хватило совсем чуть‑чуть. Еще раз, еще – все безрезультатно. Отдышавшись, Оля повторила попытку. Вблизи стало видно, что это кольцо с огромным бриллиантом. Когда до него оставались считаные миллиметры, с поверхности раздался гудок корабля. Девушка не обращала на него внимания и продолжала тянуться к кольцу. Шум корабля стал более назойливым и превратился в мелодию сотового телефона. «Откуда в воде может взяться телефон?» – возмущенно подумала Ольга. Телефон не умолкал. Она открыла глаза. Океан растворился. На тумбочке рядом с кроватью звонил телефон.

«Черт побери, я проспала! Сколько же сейчас времени? Ого, без двадцати девять, через 20 минут надо быть на работе», – неслись мысли в ее голове.

– Алло, – ответила она на звонок, стараясь говорить максимально бодро.

– Ольга, доброе утро. Вы сейчас уже, наверное, идете на работу? – она узнала голос секретаря Михаила Радужного, симпатичной молодой девушки, недавно окончившей университет. Помощницы Радужного менялись так часто, что она не могла вспомнить ее имя.

– Да, я уже на подходе, – подтвердила Оля, вскакивая с кровати.

– Директор просил передать, чтобы вы сегодня работать не выходили. Ваша преемница отчиталась, что вы передали ей всю необходимую информацию. За расчетом и своими документами вы можете подойти в бухгалтерию после обеда.

– Хорошо, – сказала Ольга и, отключив телефон, легла спать дальше.

Сон не шел.

Вторник, 9 февраля, 22.40

«Сыграй это, Сэм. Сыграй «Время проходит», – Ольга смотрела «Касабланку» и повторяла заученные наизусть фразы Ингрид Бергман. До этого были просмотрены «Унесенные ветром», а еще до них «Завтрак у Тиффани». «Все же есть плюсы в том, что я безработная и у меня нет молодого человека, могу смотреть любимые фильмы хоть весь день», – утешала себя Ольга.

Днем она сходила за расчетом в «Радужный и Рекламу». На ее бывшем рабочем месте уже сидел новый человек. «Оперативности Радужного можно только позавидовать», – отметила про себя бывшая сотрудница рекламного агентства. Главным достижением этого дня Ольга считала то, что ей удалось посетить офис компании и не встретить Ларису. Она не хотела доставлять последней удовольствие своим подавленным видом.

Телефон, настроенный на беззвучный режим, сообщил об очередном пропущенном вызове от Светы. Ольга, посмотрев, от кого был звонок, отключила телефон, сделала себе еще чая и продолжила смотреть «Касабланку».

Четверг, 11 февраля, 11.20

С самого утра Ольга занималась актуализацией своего резюме. Добавив в него профессиональный опыт и достижения на последнем рабочем месте, она отправила его в пару кадровых агентств.

Перезвонила Светлане и рассказала, что у нее все хорошо, волноваться не стоит, она ищет работу. Изучив несколько сайтов по поиску работы, Ольга заметила, что большинство вакансий в городе – это вакансии менеджера по продажам. «Без работы не останусь, в любом случае, можно пойти работать и продавцом. Опыт есть. Но не хочется менять сферу деятельности и опять начинать все с начала», – думала она.

Взвесив все «за» и «против», она решила позвонить в два крупных городских рекламных агентства и поинтересоваться у них наличием вакансий. К ее удивлению, услышав, что она раньше работала на Михаила Радужного, в обеих компаниях сразу же назначили собеседования с руководством. Договорившись встретиться завтра в первой половине дня, Ольга задумалась: «Возможно, я заработала себе репутацию, о которой и не знала. Может быть, действительно все не так уж плохо».

Зазвонил сотовый телефон. «Неужели кадровое агентство, так быстро, – подумала она. Это был Семен Николаевич. – О, нет! Я совсем забыла про него».

– Ольга, добрый день, – поприветствовал ее директор компании «Компьютеры Юкка».

– Здравствуйте, Семен Николаевич.

– Ольга, мне только что звонила Лариса, предлагала встретиться и обсудить новую концепцию рекламы моей фирмы и сказала, что ты больше не работаешь в агентстве «Радужный и Реклама». Это действительно так, ты уволилась?

– Да, я больше там не работаю, – констатировала факт Оля.

– Ясно. Как ты смотришь на то, чтобы завтра встретиться и обсудить детально мое предложение? Прошу прощения, что излишне навязчив и подгоняю тебя с решением, но Лариса настаивает на встрече. Поэтому я хотел бы знать, есть ли смысл рассчитывать на тебя. Займешься ли ты маркетингом моей компании и соответственно рекламой тоже.

«Если я приму его предложение, мне придется опять контактировать с Ларисой. Я бы предпочла с ней больше никогда не встречаться. Лучше назначить встречу на вторую половину дня, к этому времени я буду точно знать, устроилась ли я работать в одно из тех рекламных агентств, в которые иду утром», – поразмыслила Ольга и сказала:

– Давайте завтра во второй половине дня.

– Хорошо, договорились. Завтра в 16.00, – закончил разговор Семен Николаевич.

Пятница, 12 февраля, 16.00

– И каково твое решение? – задал свой вопрос Семен Николаевич.

Ольга сидела в уже знакомом кабинете директора «Компьютеры Юкка». Настроение после двух встреч в рекламных агентствах было подавленное. То, что она приняла за наличие профессиональной репутации, на самом деле было желанием конкурентов заполучить ее клиентскую базу с предыдущего места работы. Ей предлагали трудоустройство при условии, что она приведет своих бывших клиентов. Хоть она и считала, что ничего не должна Радужному, сама мысль уводить клиентов его компании казалась ей недостойной. Когда она возмущенно отказывалась, ей делали предложение просто продать информацию о ее ключевых заказчиках: на каких условиях они работают, кто принимает решение, как на них можно повлиять. Оба собеседования провалились. Ольге было неприятно осознавать, что в рекламном бизнесе в этом городе она карьеру уже точно не сделает.

«Может, действительно стоит принять предложение Семена Николаевича, я ведь ничего не теряю. Сколько еще времени может уйти на поиски новой работы, затем на адаптацию в коллективе, выстраивание отношений с руководством? То, что Семен Николаевич справедливый и грамотный руководитель и работать с ним комфортно, я знаю по предыдущему опыту сотрудничества. Самый главный плюс в том, что он во мне заинтересован намного больше, чем я в нем», – продумывала возможное решение Ольга.

…ТО, ЧТО ОНА ПРИНЯЛА ЗА НАЛИЧИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ РЕПУТАЦИИ, НА САМОМ ДЕЛЕ БЫЛО ЖЕЛАНИЕМ КОНКУРЕНТОВ ЗАПОЛУЧИТЬ ЕЕ КЛИЕНТСКУЮ БАЗУ С ПРЕДЫДУЩЕГО МЕСТА РАБОТЫ…

– Я практически готова принять ваше предложение, но есть несколько важных вопросов, которые до этого необходимо обсудить, – ответила наконец она.

– Отлично, я рад, – с искренней улыбкой ответил Семен Николаевич. – Слушаю твои вопросы.

– Какие задачи будут стоять передо мной как специалистом по маркетингу компании «Компьютеры Юкка» и как они согласовываются с глобальной целью компании?

– Задач будет несколько: привлечение клиентов. С этой задачей ты справишься: у тебя есть опыт работы в рекламном агентстве. Борьба с конкурентами, создание условий повышения клиентской удовлетворенности и формирование позитивного имиджа компании, – перечислял задачи Семен Николаевич. – В нашем бизнесе очень часто бывает так, что человек рассматривает практически идентичные предложения и долго не может решить, в какую компанию обратиться за покупкой. Тогда на первое место выходят его фоновые знания, то, что он однажды слышал про нашу компанию или конкурентов. Невозможно компенсировать отсутствие репутации, а бороться с плохой репутацией еще сложнее. До этого мы не занимались маркетингом на постоянной основе, у нас не было сформированной концепции единой рекламной политики, и сейчас я хочу с твоей помощью исправить эту ситуацию. Это если говорить вкратце, я думаю, в дальнейшем мы сформулируем твои задачи четче.

…НЕВОЗМОЖНО КОМПЕНСИРОВАТЬ ОТСУТСТВИЕ РЕПУТАЦИИ, А БОРОТЬСЯ С ПЛОХОЙ РЕПУТАЦИЕЙ ЕЩЕ СЛОЖНЕЕ…

– Хорошо, а какая у компании цель? – спросила Ольга.

– Цель – быть лидером, – уверенно ответил Семен Николаевич.

– У компании есть стратегия по достижению этой цели?

– Ольга, молодец! Именно поэтому я и хочу видеть тебя на этой должности, ты мыслишь в нужном направлении, – после недолгих раздумий сказал он. – Четко сформулированной стратегии у нас нет. Видимо, одним из первых твоих заданий как раз будет продумать или найти методы разработки стратегии.

– Я займусь этим вопросом в выходные, а после мы обсудим с вами результаты, – предложила Ольга.

– Отлично, я согласен. Давай обговорим условия твоего трудоустройства. Каковы твои финансовые ожидания? – спросил директор «Компьютеров Юкка».

Ольга после недолгих колебаний, с легким удивлением от собственной наглости прибавила к своей прошлой зарплате ровно половину и назвала получившуюся сумму.

– Это, конечно, слегка больше, чем я ожидал, но я считаю, что, если человек получает хорошую зарплату, он будет работать результативно, а не заниматься поисками возможности подзаработать. Хорошо, на испытательный срок делаем тебе такую заработную плату, а дальше будем рассматривать вариант повышения и привязки бонусной части к твоим показателям эффективности. А что с названием должности, ты определилась?

…ЕСЛИ ЧЕЛОВЕК ПОЛУЧАЕТ ХОРОШУЮ ЗАРПЛАТУ, ОН БУДЕТ РАБОТАТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНО, А НЕ ЗАНИМАТЬСЯ ПОИСКАМИ ВОЗМОЖНОСТИ ПОДЗАРАБОТАТЬ…

– Я согласна на должность маркетолога, но спустя полгода хочу быть заместителем директора по маркетингу, – ответила Ольга, еле скрывая на своем лице выражение радости от хороших финансовых условий.

– Нет проблем. Договорились, так и пропишем в договоре, – выразил свое согласие Семен Николаевич.

– Нет проблем? – изумилась она. – А старые сотрудники или бухгалтерия, например, они не будут против, что я так быстро стала вашим заместителем?

– Ольга, как ты думаешь, кто в компании главный – я или бухгалтерия? – смеясь, спросил Семен Николаевич. – Бухгалтерия – это обслуживающее подразделение компании. Их главная задача – не руководство, а оптимизация налоговых расходов, финансовых поступлений и порядок в отчетности. С управленческими решениями я и сам хорошо справляюсь.

Ольга кивнула в знак согласия.

– Хорошо, подведем итоги беседы. Встречаемся в понедельник. С тебя соображения по стратегии нашей компании, с меня договор. Добро пожаловать в дружный коллектив компании «Компьютеры Юкка»!

– Спасибо! Буду стараться оправдать ваше доверие, – сказала Ольга, все еще не веря в свою удачу.

Воскресенье, 14 февраля, 19.00

Стол был завален книгами и журналами по маркетингу, среди них с трудом ютился маленький ноутбук Ольги. Его хозяйка, уставившись в экран, искала информацию по разработке стратегии компании в Интернете. От обилия данных и различных методов голова шла кругом, кофе больше не бодрил, и глаза начали слезиться от усталости.

Зазвонил телефон, и Оля с радостью оторвалась от компьютера.

– Привет, подружка, – как всегда бодро, прозвучал голос Светланы, – что делаешь?

– Привет, дорогая. Пытаюсь найти методы разработки стратегии компании.

– И как, получается?

– Ты знаешь, чем больше я читаю, тем, мне кажется, больше путаюсь. Я уже жалею, что приняла предложение о работе, видимо, переоценила свои силы, – пожаловалась Ольга. – Создается такое впечатление, что большинство авторов просто пытаются показать, какие они умные, а не реально помочь читателю решить задачу. Они тут столько терминов выдумали, что я даже завидую их фантазии.

– Понятно, сочувствую, – пожалела подругу Светлана. – Бросай это дело! Сегодня день всех влюбленных, предлагаю поехать в клуб немного развеяться. А завтра со свежей головой, отдохнувшая, ты спокойно найдешь подходящие для вашей компании методы разработки стратегии.

– Спасибо, но я не могу. Я обещала Семену Николаевичу, что изучу этот вопрос в выходные, и вот выходные практически закончились, а я все еще думаю.

– Не хочешь в клуб – пошли просто погуляем, – настаивала Светлана.

– Дорогая, я бы с удовольствием прогулялась, но мой новый директор дал первое поручение, и я должна оправдать его доверие, – защищала свою позицию Ольга.

– Ты меня не обманываешь? Ты точно занимаешься разработкой стратегии, а не вспоминаешь Игоря и не думаешь, как бы вы провели День святого Валентина вместе? – спросила Света.

– Нет! Как тебе могло такое на ум прийти? Я его уже минут пятнадцать как не вспоминаю, – возмутилась Ольга.

– Молодец, это хорошо, а то я волновалась за тебя. Тогда не буду отвлекать. Удачи в решении задачи, сильно не зарабатывайся.

Ольга попрощалась с подружкой и снова начала листать книги в поисках наиболее практичных методов разработки стратегии. Потратив еще час на изучение, она уже начала отчаиваться, ей были нужны простые практические рекомендации, ответ на вопрос «как?». Девушка резко закрыла книгу и начала ходить по комнате. Вопрос «как» не давал ей покоя. Она открыла окно для того, чтобы комната наполнилась бодрящим зимним воздухом. Подошла к музыкальному центру, выбрала в стопке аудиодисков один из самых любимых – немецкой группы 2raumwohnung – и, включив его, упала на кровать.

Лежа на кровати и наслаждаясь музыкой, Ольга пыталась найти ответ на вопрос: «Как разработать стратегию?» Она все повторяла и повторяла: «Как, как, как», и сама не заметила, что ищет ответ уже совсем на другой вопрос: «Как же так случилось, что я одна и Игорь больше не со мной?»

«Все же было великолепно, мы были вместе столько времени, – думала Ольга. – Я действительно любила его, и он любил меня. Я помню прошлый День святого Валентина, как мы лежали с ним вдвоем на кровати, слушали этот диск и мечтали, как у нас все хорошо будет в будущем. Я ведь так ему и сказала – все у нас будет хорошо. А он спросил, что значит хорошо. Я еще подумала, ну что за глупый вопрос. Начала объяснять, что хорошо – это уютный дом у моря с открытой верандой и обязательно большим садом и оранжереей, трое славных детишек, высокооплачиваемая работа у Игоря без необходимости переработок и с возможностью проводить больше времени с семьей.

Игорь спросил, и как же мы всего этого достигнем. Я встала с кровати, взяла свой блокнот и начала рисовать ему картинку нашего будущего в обратном порядке. Вот наш дом у моря, до этого у нас будет большая трехкомнатная квартира, а до нее мы купим небольшую двухкомнатную. В соседней колонке, рядом с домиком, я нарисовала троих детишек, последней у нас родится девочка, а до этого двое мальчиков. Хмм, я ведь ему всю нашу жизнь совместную в обратном порядке расписала, от самой старости к молодости, от богатства к нынешней ситуации, а он…» Ольга чуть было не расплакалась из жалости к самой себе, но внезапно ей в голову пришла мысль: «Точно, в обратном порядке – вот ответ на мой вопрос».

Она резко спрыгнула с кровати, схватила свой блокнот и начала быстро писать: «Цель стратегии должна быть в измеримом эквиваленте, в конкретных категориях результата. Чтобы разработать стратегию, надо представить себе конечную цель в деталях и в обратном порядке расписать шаг за шагом, как мы будем ее достигать».

Перечитав несколько раз свою запись, Ольга поняла, что это как раз то, что она искала. Довольная собой, она решила позвонить Светлане и пойти с ней в клуб, но увидев, сколько времени на часах, ей стало ясно, что маршрут на сегодня остался только один: в кровать и спать.

Понедельник, 15 февраля, 10.10

– Цель быть лидером, это неправильная цель, – заявила Ольга, как только Семен Николаевич поинтересовался результатами поиска подходящих методов для разработки стратегии их компании.

– Почему же? – удивленно спросил он.

…ЦЕЛЬ БЫТЬ ЛИДЕРОМ, ЭТО НЕПРАВИЛЬНАЯ ЦЕЛЬ…

– Быть лидером – это то же самое, что быть умным или сильным, – подбирала нужные слова Ольга. – Это не точная постановка цели. Вот, например, с чего вы решите, что человек умный или сильный?

– Чаще всего это по поведению понятно, – высказал свое мнение директор.

– Тогда нет проблемы, давайте вести себя как лидер, и не надо будет разрабатывать какую‑либо стратегию, – с улыбкой ответила Ольга.

– Я смотрю, у тебя отличное настроение, раз ты шутишь утром в понедельник. Хорошо, если нельзя определить по поведению, я так понимаю, что ты к этому клонишь, тогда мы будем смотреть на разные сертификаты, дипломы, степени либо победы в конкурсах, соревнованиях. Соответственно, если у человека есть что‑то из вышеперечисленного, значит, он умный или сильный, – ответил Семен Николаевич.

– Абсолютно верно, я о том же. Нам нужны какие‑то конкретные показатели, в которых лидерство будет выражаться.

– Хмм, и какие это показатели?

– Давайте обсудим, – предложила она, – вы лучше знаете свой бизнес.

Семен Николаевич встал из‑за стола и подошел к доске для рисования. В этот раз на нем был приталенный строгий костюм цвета мокрого асфальта, идеально белая рубашка, узкий черный галстук. Из нагрудного кармана пиджака выглядывала белая полоска аккуратно сложенного шелкового платка. «Он, наверное, одевается на работу раза в три дольше меня, – задумалась Ольга, – но оно того стоит. Выглядит отлично». В это время объект ее наблюдений стер все с доски и в самом верху написал фразу «цель – лидерство».

– Какие будем вводить показатели? – поинтересовался начальник.

– А по каким показателям мы сейчас измеряем эффективность бизнеса? – ответила вопросом на вопрос Ольга.

– Будем откровенны, безусловно, самый главный показатель – это прибыль. Если компания не прибыльна, то все остальные показатели просто не имеют значения, – сказал Семен Николаевич и посмотрел на Олю. Увидев, что она кивнула в знак согласия, он написал на доске под первой фразой слово «прибыль».

– Если мы уже начали говорить про финансовые показатели, то я бы еще упомянул уровень рентабельности.

Если он не на приемлемом уровне, значит, мы либо теряем деньги, инвестируя в этот бизнес, либо зря занимаем место на рынке, а скорее и то и другое одновременно.

– Согласна с вами, – подтвердила Ольга наблюдение директора, который продолжал фиксировать мысли на доске. – Я думаю, одним из показателей должна быть доля контролируемого рынка, иначе как мы узнаем, лидеры мы или аутсайдеры.

– Это точно, мы должны знать нашу рыночную позицию, – произнес Семен Николаевич, задумчиво глядя на доску, – ты знаешь, я бы еще добавил один показатель – внутренние бизнес‑процессы, на их оптимизацию уходит львиная доля моего времени.

– Конечно, пишите.

– Ольга, зачем, интересно, я тебя на работу принял, если я все делаю сам? И пишу, и предлагаю, – смеясь, сказал он.

– А я вас направляю, – улыбнулась девушка.

– Направляет меня она, вот ведь работники ленивые пошли, – Семен Николаевич посмотрел на нее и щелкнул пальцами, – точно, еще один показатель, про который я чуть было не забыл, – персонал компании.

Написав последнюю фразу, он присел за стол рядом с ней и посмотрел на свой рисунок. На доске было следующее изображение:

– Хорошо, и что же дальше? – спросил он Ольгу.

– Мы определили ключевые показатели, по которым измеряем эффективность вашего бизнеса. Сейчас сформулируем их в конкретном цифровом выражении и будем знать, к чему нам надо стремиться, – сказала она и подошла к доске.

Взяв фломастер, девушка добавила несколько полей и перерисовала схему в таблицу:

– Семен Николаевич, теперь давайте представим идеальный вариант. Мы лидеры на рынке, какова наша ежемесячная прибыль?

– Я думаю, реальна прибыль в районе четырех миллионов долларов в месяц, – произнес Семен Николаевич, подумав несколько минут, – но это ориентировочная оценка.

– Хорошо, фиксируем. – Ольга заполняла таблицу. – При условии такой ежемесячной прибыли, каков у нас должен быть уровень рентабельности?

– Так как мы не занимаемся производством, то я считаю, идеальный уровень рентабельности в нашем бизнесе около 50 процентов.

– А как сейчас обстоят дела с этими показателями? – поинтересовалась Ольга.

– На данный момент ежемесячная прибыль без учета сезонности бизнеса колеблется в районе одного миллиона ста тысяч долларов, и коэффициент рентабельности порядка 30–35 процентов, – без раздумий сказал директор «Компьютеров Юкка». Было видно, что он владеет всей финансовой информацией фирмы.

– Какую долю рынка сейчас контролирует компания?

– Ты знаешь, Ольга, я не могу тебе этого сказать. Мы не знаем объем рынка города и пока не можем просчитать, какую его долю контролируем. Я надеюсь, что, как войдешь в курс дел, ты сможешь рассчитать объем рынка и нашу долю.

– Я займусь этим вопросом, – пообещала Оля. – Может, мы сможем прикинуть хотя бы приблизительно?

– Если только приблизительно. В городе десять крупных компьютерных магазинов, – размышлял вслух Семен Николаевич, – из них два наших. Если допустить, что на крупные магазины приходится 80 процентов покупателей компьютерной техники и что каждый магазин продает одинаковое количество товаров, то на один магазин приходится восемь процентов рынка, соответственно, мы контролируем около 16 процентов рынка.

– Ок, а сколько мы хотим контролировать?

– 60–65 процентов. Больше, я думаю, нет смысла. Какая‑то часть будет заказывать в интернет‑магазинах, некоторые будут покупать по привычке у конкурентов. Привлечь этих клиентов будет дороже, чем отказаться от них.

– Я записала цель 65 процентов. Какой, по вашему мнению, идеальный вариант у показателя «бизнес‑процессы»? Я затрудняюсь сформулировать его в цифровом выражении, – поделилась своими сомнениями Ольга.

– Тут проще всего. Я считаю, что цель должна быть – 100‑процентная регламентация всех бизнес‑процессов в организации, чтобы любой внутренний вопрос мог быть решен максимум в течение 4 часов.

– А сейчас сколько уходит времени? – спросила девушка.

– Сейчас все это – одна большая проблема, но я над ней работаю. Надеюсь, что в ближайшие полгода я смогу отладить все эти процессы. На данный момент некоторые вопросы могут затягиваться на неделю, а иногда и дольше. А по поводу персонала я считаю, что конечной целью должна быть 100‑процентная укомплектованность штата, плюс должна быть создана база резервных кандидатов, которых можно будет привлечь в случае освобождения позиций в компании. Да и штат укомплектован только на 70 процентов, – закончил перечисление Семен Николаевич.

– Хорошо, я все записала. Смотрите, что у нас получилось, – сказала Ольга и отошла в сторону, чтобы директор смог рассмотреть получившуюся таблицу.

– Да, все записано правильно. Но, ты знаешь, мне кажется, здесь не хватает одного важного показателя – количества магазинов, мы про него забыли, – задумался руководитель.

– Семен Николаевич, я думаю, что количество магазинов не должно входить в наши стратегические показатели. Если мы можем достичь наших целей без открытия новых торговых точек, значит, увеличение количества магазинов не является целью нашей компании. Я считаю, что количество магазинов надо отнести к ресурсам.

– Хмм, поясни свою мысль, пожалуйста, – попросил он.

– Давайте посчитаем, хотя бы приблизительно, как между собой взаимосвязаны эти показатели, и попытаемся дополнить эту таблицу.

Ольга вернулась к доске, взяла фломастер и начала считать, проговаривая и записывая расчеты на доске:

– Так сейчас у нас ежемесячная прибыль 1,1 млн долларов, у нас два магазина, то есть если очень грубо, то каждый магазин в месяц приносит 550 тысяч. Чтобы достичь главной цели – прибыли в размере 4 миллионов в месяц, нам понадобится, делим 4 миллиона на 550 тысяч, сеть из 7 магазинов. Но это при нынешнем уровне рентабельности в 35 процентов.

– Да, с открытием каждого магазина рентабельность бизнеса должна расти, – добавил Семен Михайлович, – так как можно будет выбивать более низкие цены с поставщиков из‑за увеличения объема закупок, экономить на логистике и так далее.

– И на моей зарплате, ведь на всю сеть будет приходиться всего один маркетер, – заметила Ольга.

– Да, и на персонале тоже, согласен. Хотя, судя по всему, ты себя в обиду не дашь, – пошутил Семен Николаевич, не заметив, что слова об обиде заставили девушку на миг вздрогнуть.

– Значит, мы правильно заложили рост уровня рентабельности и ставим себе амбициозную цель – достичь 50‑процентной рентабельности. Давайте посчитаем, сколько нам будет необходимо магазинов для достижения цели в 4 миллиона в месяц при 50 процентах рентабельности, если при 35 процентах один магазин приносит 550 тысяч в месяц, сколько же он будет приносить при пятидесяти, – сказала Ольга и задумалась.

Семен Николаевич сел за свой компьютер и быстро посчитал:

– На один процент рентабельности в таком случае приходится 15 714 долларов, и соответственно при 50‑процентной рентабельности один магазин будет приносить 785 714 долларов в месяц.

– Хорошо, тогда для достижения цели нам потребуется пять магазинов, – отметила она, поделив 4 миллиона на 785 тысяч. – Вот сейчас мы можем доделать таблицу, взяв за основную реперную составляющую количество магазинов. Идеальный вариант – пять магазинов, до этого этапа, значит, идет четыре магазина. Будем считать, что уровень рентабельности будет расти с каждым открытым магазином на пять процентов. Значит, на этапе до идеального уровень рентабельности будет 45 процентов и соответственно прибыль будет…

– 2 882 570 долларов, – Семен Николаевич опять посчитал быстрее Ольги.

– Вы, наверное, уже и следующий этап просчитали? – спросила она.

– Да, уровень рентабельности 40 процентов, 3 магазина, прибыль 1 885 714 долларов в месяц, – сказал директор, судя по всему, очень довольный собой.

– Отлично. Что у нас с долей рынка? Если мы считаем, что 4 миллиона – это 60 процентов, то какая доля рынка будет приходиться на нас на первом и втором этапах? Вы ведь уже и это посчитали на своем компьютере?

– Этап 1, доля рынка – 43 процента, этап 2 – 28,3 процента.

– Какие цели будем ставить по бизнес‑процессам и персоналу на промежуточных этапах?

– Я думаю, семьдесят пять и пятьдесят процентов по первому показателю, и восемьдесят и девяносто по второму.

– Все наша стратегия готова, – довольная собой, сказала Ольга, – точнее, готово стратегическое видение нашей цели и основных этапов по ее достижению. Тактические шаги мы будем разрабатывать под каждый этап отдельно, когда будем знать, какие у нас есть ресурсы и какие ресурсы нам потребуются.

Семен Николаевич внимательно смотрел на получившуюся таблицу:

– Ты знаешь, Ольга, отлично поработали. Все стало на свои места. Теперь я действительно вижу, к чему нам стоит стремиться. Есть только один момент, тебе надо плотнее познакомиться с Excel, а то моя доска для рисования не предназначена для таких расчетов, – сказал директор, улыбаясь. Ольге показалось, что она покраснела. – Я дам поручение финансисту и начальнику отдела кадров просчитать более детально финансовые показатели и потребность в человеческих ресурсах, – продолжал Семен Николаевич, – но принципиально, я думаю, здесь мало что изменится. Ты – молодец!

– Спасибо, – ответила она.

– А пока пойдем, я проведу тебя в отдел кадров, чтобы ты оформилась на работу, а затем покажу тебе твое рабочее место, – закончил свою фразу директор компании и уже собирался вставать из‑за стола, как кто‑то вошел в кабинет без стука.

Дневник Ольги

• Невозможно компенсировать отсутствие репутации, а бороться с плохой репутацией еще сложнее.

• Если человек получает хорошую зарплату, он будет работать результативно, а не заниматься поисками возможности подзаработать.

• Бухгалтерия – это обслуживающее подразделение компании. Главная задача бухгалтерии – не руководство, а оптимизация налоговых расходов, финансовых поступлений и порядок в отчетности.

• Цель стратегии должна быть в измеримом эквиваленте, в конкретных категориях результата. Чтобы разработать стратегию, надо представить себе конечную цель в деталях и от нее в обратной последовательности расписать шаг за шагом порядок ее достижения.