Читать книгу Управление персоналом: современная российская практика - С. К. Мордовин - Страница 28

Ирина Крупнова, менеджер крупной американской компании, почти закончила отчет по продажам за I квартал 1999 г. «Да, не густо. А что делать? После августа весь региональный штат сократили. На Москву оставили двоих! – тут же успокоила себя Ирина. – Хорошо хоть этот кошмар с увольнениями закончен. Жаль ребят, конечно, особенно Вадика из Иркутска, ну ничего, пусть поработает немножко на дистрибьютора, а там, глядишь, через полгодика возьмем обратно», – продолжала размышлять она.

Компания Shreder, в которой Ирина работала вот уже шесть лет, занималась продажей медицинского оборудования и расходных материалов. Крупнова после окончания Института иностранных языков три года проработала учительницей в школе. Как-то на встрече выпускников она встретила Ингу Самотян, однокашницу по институту. Инга, как всегда, прекрасно выглядела и рассказала, что работает секретарем в только что открывшемся представительстве транснациональной компании Shreder. Директор представительства компании в России, Ричард Бронкс из Новой Зеландии, сейчас набирает дополнительный штат. Его основные требования: высшее образование, английский и водительские права. Самотян также рассказала Ире, что ряд кандидатов по субъективным причинам не устраивали Ричарда. У одного были нечищеные ботинки, второй не знал, куда деть руки на интервью, а третий пришел в офис в джинсах. Именно в ходе неожиданной встречи Инга и предложила Ирине подать резюме в компанию. Ирина, основательно подготовившись, учла печальный опыт предшественников, с блеском выдержала интервью и была принята на работу.

Пожалуй, первый год был для Ирины самым трудным и интересным. Она прошла двухмесячную стажировку по продукции в США, после которой почувствовала себя немножко врачом, а после двухмесячного семинара в Англии «Standarts of Leadership», – даже немножко директором. Полуторамесячный тренинг по продажам в Австрии показался ей тренингом по психологии.

В свое время еще Правительством СССР продукция компании покупалась, а после открытия фирмой Shreder представительства в России довольно быстро были заключены крупные контракты с несколькими дистрибьюторскими фирмами и крупными лечебными учреждениями Москвы. Переговоры и встречи проходили по всем правилам этикета. В этой обстановке Ирина чувствовала себя настоящей бизнес-леди. Поскольку американские тренеры учили ее контактировать с врачами, которые являются decision-makers по медицинской продукции в Америке, основная работа Ирины состояла преимущественно из презентаций продукции и участия в выставках и симпозиумах. Всю финансовую составляющую сторону сделки решали дистрибьюторы.

В конце первого года деятельности в России представительство Shreder стало активно развиваться. В компанию были приняты представители многих городов страны. Каждый из них имел за плечами либо медицинский, либо языковой вуз, а также некоторый опыт работы по специальности. Все без исключения проходили тренинг по продукции в США и, кроме того, тренинг по продажам, ориентированный на докторов. «Молодые специалисты», вернувшись в регионы, приступили к работе как территориальные представители Shreder и пытались применять московско-американский вариант, однако схема почему-то не работала.

Американский подход к дистрибуции заключается в том, что все силы бросаются на одного дистрибьютора, который должен работать по всем направлениям компании, но и это не срабатывает. Дистрибьютора же интересовали одни продукты и совсем не интересовали другие. Некоторые больницы заинтересованы закупить продукцию, конкурентную по отношению к той, которую реализует Shreder, через посредство других фирм, но компания Shreder не рекомендовала своим дистрибьюторам работать с продукцией конкурентов. Врачи согласны с аргументами Shreder, но они просто разводили руками: им требовалась другая продукция. В ответ на агрессивный маркетинг компании Shreder доктора оформляли заказы в незначительных объемах. Через два года в российские регионы пришли основные конкуренты. Многим из них удалось централизовать заказы по расходным материалам благодаря концентрации усилий на уровне местных комитетов по здравоохранению и активному участию в государственных программах.

Ирина регулярно проводила совещания с региональными представителями, где постоянно знакомила их с новинками западных техник продаж. Несколько раз она сама выезжала в регионы в связи с проведением там симпозиумов и делала презентации на местах. Все представители получили ноутбуки, и в недалеком будущем планировалось все презентации для потенциальных клиентов проводить с использования мультимедийных проекторов. Постоянной темой дискуссий на встречах с регионалами была некомпетентность и беспардонность конкурентов и чиновников.

Первый настоящий прорыв в продажах совершил Вадим Расторгуев из Иркутска. Он был единственным региональным представителем, который ранее уже имел опыт продаж. Расторгуев, специалист с медицинским образованием, два года проработал у дистрибьютора, располагал весьма обширными связями в городе. Ирина неоднократно просила его подготовить презентацию по технике продаж на каком-нибудь из совещаний, но он всегда отшучивался: «Есть землеройки, а есть бабочки. Одного другим не сделаешь». Несколько лет подряд Вадим становился лауреатом премий Shreder по номинации «Лучший представитель года».

Был, правда, один настораживающий момент в его работе, но Ирина старалась не думать об этом всерьез. Сотрудница другого отдела жаловалась, что Расторгуев продвигает продукцию ее конкурентов через своего дистрибьютора в одну из больниц города. Вадим, не вдаваясь в подробности, ответил, что не несет ответственности за продажи дистрибьютора по другим отделам. Постепенно ситуация сошла на нет.

За два месяца до кризиса и последовавшего массового увольнения в одну из больниц Иркутска была отправлена установка-образец стоимостью $25 000 для апробации. Материально-ответственным лицом по сделке был Вадим. При увольнении он попросил московский офис не забирать установку, так как вот-вот должна была поступить оплата от Иркутского комитета по здравоохранению. В этом случае установка оставалась в больнице, а компания перечисляла деньги в Shreder, на которые покупалась новая установка в качестве образца. Учитывая, что Расторгуев оставался в связи с компанией, так как возвращался на работу на старое место к своему дистрибьютору, Ирина разрешила. Ирина предупредила Вадима при увольнении, что он – первый кандидат на возвращение при первой возможности. При увольнении компания выплатила 6-месячное жалованье и передала в личное пользование сотрудникам их служебные автомобили.

«Надо бы позвонить Вадиму. Уже две недели от него нет никаких вестей», – решила Ирина. Позвонив напрямую дистрибьютору, она с удивлением узнала, что Расторгуев неделю назад уволился, а что случилось с установкой-образцом, они просто не в курсе. Похолодевшей рукой Ирина набрала номер телефона Иркутского комитета по здравоохранению, где ей вежливо сообщили, что все в порядке, деньги переведены еще месяц назад… на мюнхенский счет фирмы Gamma, договор с которой оформил Вадим Расторгуев, и совсем неизвестной Ирине.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Что бы вы изменили в компании Shreder, если бы стали ее директором по персоналу?

2. Что вы посоветуете Ирине в данной ситуации?

3. Как бы вы набирали персонал, будучи директором представительства в чужой стране?