Читать книгу Pöörased ideed - Safi Bahcall - Страница 7

Sissejuhatus

Ühel 2003. aasta talvehommikul sõitsin Bostonis Beth Israeli diakooniahaiglasse kohtuma Alexi-nimelise patsiendiga. Alex oli 33aastane, sportlase tugeva ja nõtke kehaehitusega. Tal oli diagnoositud agressiivne vähivorm nimega Kaposi sarkoom. Kuus keemiaravikuuri ei olnud haigust peatanud. Prognoos oli vilets. Mina ja veel käputäis teadlasi olime kaks aastat selleks hetkeks valmistunud. Alexist pidi saama esimene patsient, kellele manustatakse meie uut vähiravimit.

Kui palatisse astusin, lebas tilgutiga ühendatud Alex voodil ja rääkis tasakesi õega. Tema käsivarde nirises aeglaselt kollakat vedelikku – meie ravimit. Arst oli just ära läinud. Õde, kes siiamaani nurgas istudes märkmeid tegi, lõi oma kausta kinni, lehvitas ja lahkus. Lahke naeratuse ja küsiva ilmega pöördus Alex minu poole. Kogu see pöörane tegutsemine, et selle päevani jõuda – läbirääkimised litsentsi üle, rahastamise otsingud, laboriuuringud, ohutuse katsetamine, tootmiskontrollid, dokumendid USA toidu- ja ravimiametile, protokolli koostamine ja aastatepikkused uuringud –, olid kui meelest pühitud. Alexi pilgus oli vaid üks küsimus, mis luges: kas see kollakas vedelik päästab mu elu?

Arstid näevad sellist pilku kogu aeg. Mina mitte.

Tõmbasin tooli voodile lähemale. Ajasime peaaegu kaks tundi juttu, sellal kui ravim Alexi käsivarde tilkus. Restoranidest, spordist, Bostoni parimatest rattateedest. Vestluse lõpus, pärast väikest pausi, küsis Alex, mis siis saab, kui meie ravim ei mõju. Pomisesin midagi ebamäärast. Kuid me mõlemad teadsime. Igal aastal riiklikes laborites ja suurtes ravimifirmades teadusuuringutele kulutatud kümnetest miljarditest hoolimata ei olnud sarkoomiravi aastakümnete jooksul muutunud. Meie ravim oli viimane võimalus.

Kaks aastat hiljem leidsin end tooliga ühe teise voodi ääres istumas. Mu isal avastati agressiivse kuluga leukeemia. Üks vanem arst ütles mulle kurvalt, et ta saab pakkuda vaid sedasama kemoteraapiat, mida oli ka residendina 40 aastat tagasi raviks määranud. Teine, kolmas ja neljas arvamus ning mitmed meeleheitlikud telefonikõned kinnitasid tema sõnu. Uusi ravimeid ei olnud. Isegi mitte palju­lubavaid kliinilisi uuringuid.

Vähiravimite arendamise muudavad nii keeruliseks mõned tehnilised põhjused. Selleks ajaks, kui vähirakk vohama hakkab, on selle sees juba nii palju asju rikki läinud, et lihtsaid lahendusi selle parandamiseks ei ole. Laboris loodud mudelid on tegelike ravitulemuste prognoosimisel osutunud kurikuulsalt kesiseks, tuues kaasa kõrge ebaõnnestumise määra. Kliinilistele uuringutele kulub aastaid ja need maksavad sadu miljoneid dollareid. Kõik see on tõsi. Aga põhjuseid on veel.

Milleri piraaja

„Nad vaatasid mind nagu poolemeelset,” rääkis mulle Richard Miller.

Miller, meeldiva olemisega 60. eluaastates onkoloog, seletas mulle suurte farmaatsiafirmade uurimisrühmade reaktsiooni tema ettepanekule ravida vähipatsiente uue ravimiga, mille kallal ta oli töötanud. See oli keemiline aine, mis oli esialgu plaanitud kasutamiseks vaid laborikatsete abivahendina, näiteks nagu valgendi.

Enamik ravimeid kinnitub tasahilju rakusiseste haigust esile kutsuvate liigaktiivsete valkude külge. Sellised valgud tegutsevad nagu ülearu laetud robotite armee ja ajavad raku täiesti hulluks. Need võivad hakata kontrollimatult paljunema, nagu vähi puhul. Või keha enda kudesid ründama, nagu artriidi korral. Üliaktiivsete valkude külge kinnitudes vähendab ravim nende aktiivsust, rahustab rakke ja lööb organismis korra majja.

Milleri ravim aga ei kinnitu vaikselt; see oli piraaja (keemikutele pöördumatu sideaine).2 Haarab kinni ja lahti enam ei lase. Piraajade probleem on see, et kui midagi pahasti läheb, ei saa seda organismist enam välja. Vale valgu külge kinnitudes võib see tekitada ränga, suisa letaalse mürgistuse. Patsientidele piraajasid ei anta.

Miller oli raskustes biotehnoloogia ettevõtte tegevjuht. Selle esimene projekt, mille kallal töötati kümme aastat enne Milleri ravimit, ei vedanud välja. Firma aktsia hind oli langenud dollarist allapoole ja nad olid saanud Nasdaqilt noteerimise lõpetamise teate, mis tähendas, et peagi kõrvaldatakse nad tõsiste tegijate turult ja saadetakse „endiste” lõõmavasse puhastustulle.

Küsisin Millerilt, miks ta tahtis piraajaga jätkata nii ebakindlas olukorras ja paljudest tagasilükkamistest, isegi naeruvääristamisest hoolimata. Miller ütles, et mõistis kõiki ravimi kohta esitatud vastuargumente. Aga asjal oli ka teine külg: ravim oli sedavõrd kange, et seda võis manustada vaid väga väikeste annustena. Lisaks töötas Miller osalise koormusega Stanfordi ülikooli kliinikus arstina. Ta selgitas, et tunneb oma patsiente. Paljudel oli vaid mõni kuu elada jäänud, nad otsisid meeleheitlikult lahendusi ning mõistsid riske. Sellises kontekstis õigustas riski võtmist võimalik edu.

„Mulle meeldib üks Francis Cricki tsitaat,” ütles Miller. Crick sai koos James Watsoniga Nobeli preemia DNA topeltheeliksi struktuuri avastamise eest. „Kui küsiti, mida Nobeli preemia võitmiseks teha, vastas Crick: „Oh, see on väga lihtne! Minu saladus seisneb selles, et ma tean, mida ignoreerida.”

Miller jagas oma piraaja esmaste laboratoorsete uuringute tulemusi käputäie arstidega, kes olid valmis kaugele arenenud leukeemiaga patsientide kliiniliste uuringutega jätkama. Kuid investoreid see ei veennud. (Miller: „Kui küsida, ei tea nad tänase päevani, kuidas ravim toimib.”) Ta kaotas võitluse juhatuses ja astus tegevdirektori ametist tagasi.

Katsed ent jätkusid. Varsti pärast Milleri lahkumist tulid esmased tulemused. Need olid innustavad. Firma alustas hoopis ulatuslikuma uuringuga. Pooled patsiendid said tavalist ravi, pooled uut ravimit. 2014. aasta jaanuaris soovitasid pea neljasadat patsienti hõlmavat uuringut jälgivad arstid see lõpetada. Tulemused olid imetlusväärsed – Milleri ravimit, ibrutiniibi saanud patsientide ravitulemused olid peaaegu kümme korda paremad kui patsientidel, kes said standardset ravi. Tundus ebaeetiline ka kontrollgrupis olevatele patsientidele ibrutiniibi keelata.

Peagi sai ravim toidu- ja ravimiametilt müügiloa. Mõni kuu hiljem ostis üks ideed naeruvääristanud suurtest farmaatsiakompaniidest Milleri firma nimega Pharmacyclics.

Hind: 21 miljardit dollarit.

Milleri piraaja oli klassikaline pöörasus. Kõige tähtsamatele läbimurretele järgneb harva trummipõrin ja punane vaip ning riigipoolne heldekäeline vahendite ja raha külvamine. Pöörased ideed on hämmastavalt haprad. Purustatult ja hooletusse jäetuna läbivad nad skepsise ja ebakindluse pikki pimedaid tunneleid ning nende autorid heidetakse tihtipeale kõrvale kui hullumeelsed või – nagu juhtus Milleriga – tõugatakse lihtsalt teelt.

***

Elupäästvad ravimid, nagu ka tööstust muutvad tehnoloogiad, saavad sageli alguse pööraste ideede nimel võitlevatest eraklikest leiutajatest. Kuid selleks, et neist ideedest toimiv toode saada, on vaja suuri inimrühmi. Kui need, kellel on vahendid ideede edasi arendamiseks, need tagasi lükkavad, nagu juhtus Milleri piraajaga, jäävad need läbimurded laboritesse tolmu koguma või lõksu läbikukkunud firmade pahna hulka.

Milleril õnnestus hädavaevu oma idee päästa. Enamik pööraseid ideid ei saa iial võimalust.

Suurte inimrühmade toimimise tuum on midagi sellist, mida me lihtsalt ei mõista, hoolimata lõpututest sel teemal kirjutatud tapvalt igavatest artiklitest. Igal aastal ülistavad klantspaberil ajakirjad innovaatiliste töörühmade edukat organisatsioonikultuuri. Ajakirjakaantel tõstavad naeratavad töötajad kõrgele säravaid uusi tooteid, nagu jooksjad tõrvikuid olümpiatulega. Juhid paljastavad oma saladusi. Aga siis juhtub tihti nii, et ettevõtte jaks raugeb ja see variseb kokku. Inimesed on samad, töökultuur on sama, aga siiski – otsekui üleöö selline pööre. Miks?

Artiklid ja raamatud kultuurist on mulle alati kuidagi lödid tundunud. Kuuldes kultuurist, mõtlen jogurtist. Üks oma žanrile tüüpiline populaarne raamat tuvastas näiteks aktsiahinna tõusu põhjal käputäie tippettevõtteid ja püüdis siis nendevaheliste sarnasuste põhjal luua mõttetuid võiduka kultuuri õppetunde. Üks neist firmadest juhtus olema Amgen,3 biotehnoloogiafirma, mida väga hästi tunnen. Amgeni õppetundidest toodi välja: „Lõputut hulka ohte vältides saavutasid nad juhtpositsiooni.”

Amgeni tegelik lugu on aga selline, et pärast paari tegutsemisaastat oli firma pankroti äärel. Kõik nende esialgsed projektid, muu hulgas kanade kasvuhormoon ja sigade vaktsiinid, olid läbi kukkunud ning ka viimase projekti aeg – punaste vereliblede loomet soodustava ravimi – hakkas ümber saama. Hulk teisi ettevõtteid pürgis sama eesmärgi poole. Amgen ületas finišijoone vaid veidi enne konkurente. Seda suuresti tänu Chicago ülikooli professor Eugene Goldwasserile.4 Gold­wasser oli selle teemaga juba kakskümmend aastat töötanud ja tema käes oli võti võidujooksu võitmiseks: kaheksamilligrammine ampull puhastatud valguga, mis oli hoolikalt eraldatud 2550 liitrist inimuriinist. Puhastatud valgus sisaldus ravimi valmistamise kood. Professor otsustas anda selle Amgenile, mitte viimase peamisele konkurendile Biogenile. Biogeni tegevjuht oli keeldunud ühe õhtusöögi arvet maksmast.

Ravim nimega erütropoetiin ehk lühidalt EPO osutus hoopis edukamaks, kui keegi, Amgen ise kaasa arvatud, suutis ette kujutada – lõpuks tõi see aastas sisse kümme miljardit dollarit. Amgen oli ravimileiutamise loteriil võitnud peaauhinna. Ravim käes, kaebas Amgen kõik teised sama valdkonna ettevõtted kohtusse, et need konkureerida ei saaks – kaasa arvatud oma partneri Johnson & Johnsoni, kes oli Amgeni raskel ajal toetanud. Järgmise 15 aasta jooksul ei suutnud Amgen oma edu ravimite leiutamises korrata.5 Ka kultuuri analüüsiv raamat märkis ära ettevõtte teadusuuringute patentide saamise mõõdupuuga mõõtes viletsad tulemused, jõudes järeldusele, et „innovaatilisus ei pruugi eriti midagi tähendada”.

Amgenil ei pruukinud olla tublisid teadlasi, kuid tublid juristid olid neil küll. Nad võitsid kõik protsessid ja konkurendid andsid alla. Siseringis nimetati neid „ravimiga õigusbürooks”.

Amgeni loo kasulikud õppetunnid on õhtusöögiarve maksmine ja heade juristide palkamine. Muus osas on nende loost ettevõtluskultuuri näpunäidete otsimine sama tark, kui küsida lotovõidu saanud tüübilt, mis värvi sokid tal võidu piletit ostes jalas olid.

Minu vastumeelsus tagantjärele analüüsimise kultuuri vastu on tingitud sellest, et olen hariduselt füüsik. Füüsika otsib põhitõdedeni viivaid tõendeid. Luuakse mudeleid ja siis uuritakse, kas nende abil saab ümbritsevat maailma selgitada. Ja seda teeme ka selles raamatus. Teeme kindlaks, miks struktuur võib olla tähtsam kui kultuur.

***

Pärast mõnekuust ravi Beth Israeli haiglas sai Alex terveks. Ta on elus ka praegu, kui seda raamatut kirjutan.67 Minu isa ei paranenud. Ükski ravi, mida suutsin leida, ükski meeleheitlik telefonikõne, ükski oma ala asjatundjast sõber ega kolleeg, minu tehtud töö – mitte miski ei aidanud. Isa suri paar kuud pärast diagnoosi saamist, aga veel palju aastaid hiljem tundus mulle, et võitlen ikka veel sellessamas lahingus, et kui ma vaid küllalt kõvasti töötan, leian midagi isa haiguse vastu, ja et see loeb. Siis ei tunneks ma enam, et jätsin ta hätta. Üha korduvas unenäos annan isa voodi kõrval seisvale õele ampulli. Ta ühendab selle isa tilgutiga. Haigus kaob.

Tollal hüljati tosinaid lootustandvaid ravimeid, mis võinuks mu isa haigust ravida. Hüljatud on need tänaseni.

Selleks, et need hüljatud ravimid ning muud väärtuslikud tooted ja tehnoloogiad päevavalgele tuua, peame hakkama mõistma, miks head, parimate kavatsuste ja suurepäraste liikmetega meeskonnad tapavad suurepäraseid ideid.

Kui töörühmad muutuvad

Nokia oli 1970. aastatel tööstuslik konglomeraat, mida tunti peamiselt kummisaabaste ja tualettpaberi tootjana.8 Järgmise kahe aastakümne jooksul sai Nokiast teerajaja esimese mobiilsidevõrgu, esimese autotelefoni, esimese kõigis võrkudes toimiva analoogtelefoni ja pööraselt eduka GSM-telefoni kasutuselevõtmises. 2000. aastate alguses müüs Nokia pooled kogu planeedi nutitelefonidest. Lühidalt: Nokiast oli saanud Euroopa väärtuslikem firma. Business Weeki kaanelugu kuulutas: „Nokia on muutunud edu sünonüümiks”. Fortune avaldas Nokia saladuse: see oli „maailma kõige vähem hierarhiline suurfirma”. Tegevjuht selgitas, et asi oli sisekliimas: „Lubatud on lõbutseda, raamidest väljapoole mõelda ... vigu teha.”

2004. aastal leiutas rühm innukaid Nokia insenere uut tüüpi telefoni, millel oli internetivalmidus, suur värviline puutetundlik ekraan ning kõrge resolutsiooniga kaamera. Koos telefoniga pakkusid nad välja teisegi hullumeelse idee: netipõhise rakenduste poe. Juhtkond – seesama laialt imetletud, kaanepiltidel ilutsev juhtkond – lasi mõlemad projektid põhja. Kolm aastat hiljem nägid need insenerid oma ideede materialiseerumist San Francisco laval. Steve Jobs tutvustas iPhone’i. Viis aastat hiljem oli Nokia mängust väljas. Firma müüs 2013. aastal oma mobiiltelefonide äri maha. Mobiilimaailma tipus oleku ja väljakukkumise vahel vähenes Nokia väärtus ligikaudu veerand triljonit eurot.

Pööraselt innovaatiline meeskond oli muutunud.

Aastakümneid oli Merck meditsiiniuuringute vallas kõige austusväärsem firma.9 Aastatel 1987 kuni 1993 võitis Merck järjest Fortune’i iga-aastase imetlusväärseima ettevõtte küsitluse – seda seitsme aasta pikkust võitude jada ei õnnestunud kellelgi korrata, enne kuni see Apple’il viimaks 2014. aastal korda läks. Merck tõi turule esimese kolesterooli alandava ravimi. Töötas välja esimese jõepimeduse10 ravimi ning annetas seda siis tasuta paljudele Aafrika ja Ladina-Ameerika riikidele. Järgmise kümne aasta jooksul läksid aga peaaegu kõik ravimitööstuse tähtsad läbimurded Merckist mööda. Nad ei jätnud kahe silma vahele mitte ainult geneetiliselt loodud ravimeid, mis ravimitööstuse pea peale pöörasid (sellest pikemalt hiljem), vaid ka vähi-, autoimmuunhaiguste ja vaimsete häirete ravimid – 1990. ja 2000. alguse kolm suurt edulugu.

Kõigis loovvaldkondades võib näha legendaarsete meeskondade äkilist ja mõistetamatut muutumist. Pixaris töötamise suurepärastes memuaarides kirjutab Ed Catmull11 Disneyst:

Stuudio aeglane allakäik sai alguse pärast 952 miljonit dollarit brutotulu toonud „Lõvikuninga” linastumist 1994. aastal. Algul oli raske mõista, miks – juhtkonnas olid mõned muutused küll toimunud, aga põhituumik oli endiselt kohal, neil oli endiselt annet ja soovi säravat tööd teha.

Kuid siiski vältas tollal alguse saanud põud järgmised 16 aastat. Aastatel 1994 kuni 2010 ei saanud mitte ühestki Disney animafilmist kassahitti ... Tahtsin hirmsasti aru saada, millised olid need varjatud tegurid, mis säärast ebaõnne põhjustasid.

Räägime siis neist varjatud teguritest.

Rohkem on erinev

Rühmade ja ettevõtete käitumismustri äkiline muutus – samad inimesed käituvad korraga hoopis teisiti – on ettevõtlusele ja sotsiaalteadustele müsteerium. Ettevõtjad näiteks väidavad tihti, et suurtel firmadel ebaõnnestuvad asjad tihti seetõttu, et suurkorporatsioonide töötajad on konservatiivsed ja riskikartlikud. Kõige põnevamad ideed tulevad väikestest ettevõtetest, sest – nii me endale kinnitame – oleme kirglikud riskijad. Aga laske see suurkorporatsiooni tüüp vaid idufirmasse – lips lendab nurka ja ta toetab rusikaga lauale põrutades mõnd hullumeelset ideed. Sama inimene võib ühes kontekstis toimida konservatiivse projektitapjana ning teises lahingulippu lehvitava ettevõtjana.

Ettevõtluses võib niisugune käitumine olla mõistetamatu, aga sama muster põhjustab ka mateeria imelikku veidrust, mida nimetatakse faasisiirdeks. Kujutage ette suurt veega täidetud vanni. Virutage veepinnale haamriga: plartsatus ja haamer libiseb läbi vee. Alandage temperatuuri nii palju, et vesi külmub. Lööge uuesti ja pind puruneb kildudeks.

Sama molekul toimib ühes kontekstis nagu vedelik ja teises nagu kõva tahke aine.

Miks? Kuidas molekulid „oskavad” äkitselt oma toimimist muuta? Teisiti sõnastades, tuues meid isegi lähemale oma arvatavalt riskikartliku suurkorporatsiooni tüübi müsteeriumile: mis juhtub, kui lasta veemolekulil jäätükile tilkuda? See külmub ära. Mis aga juhtub siis, kui sama molekul basseini tilgutada? Lobistab koos kõigi teiste molekulidega. Kuidas seda seletada?

Füüsik ja Nobeli preemia laureaat Phil Anderson võttis nende küsimuste vastuse põhiidee kokku väljendiga: rohkem on erinev. „Tervik ei muutu oma osade summana mitte üksnes suuremaks, vaid ka hoopis erinevaks.” Ta ei kirjeldanud mitte ainult vedeliku voolamist ja tahke aine jäikust, aga ka elektronide hoopis põnevamat käitumist metallides (mille eest ta ka Nobeli auhinna sai). Ei ole võimalik analüüsida vaid ühe veemolekuli või ühe metalli elektroni käitumist ja selgitada selle põhjal grupikäitumisi. Need käitumised on midagi uut: mateeria faasid.

Näitan teile nüüd, et sama kehtib ka töörühmade ja ettevõtete kohta. Ei ole võimalik analüüsida ühe isiku käitumist ja selgitada selle põhjal kogu rühma oma. Edukas pööraste ideede toitmine on üks inimorganisatsiooni faase, samamoodi nagu vedel olek on mateeria faas. Edukus frantsiisiõiguse arendamisel (näiteks sarifilmid), on teistsugune organisatsiooni faas, samamoodi nagu tahke olek on teistsugune mateeria faas.

Neid organisatsiooni faase mõistes hakkame aru saama mitte vaid sellest, miks meeskonnad korraga muutuvad, aga ka sellest, kuidas seda üleminekut reguleerida, täpselt nagu temperatuur reguleerib vee külmumist.

Aluspõhimõte on lihtne. Kõik, mida teil teada on vaja, on selles vannis.

Kui süsteemid katkevad

Vedelikumolekulid voolavad kõikjal. Kujutage ette, et vannis liuglevad vee molekulid on nagu harjutusväljakul sihitult ringi jooksev noorsõdurite rühm. Kui temperatuur langeb, puhub seersant vilet ja noorsõdurid võtavad kiiresti rivvi. Tahke aine jäik olek tõrjub haamrit. Vedeliku kaootiline korrapäratus laseb selle endast läbi.

Süsteemid katkevad, kui olukord mikroskoopilise köieveo tagajärjel muutub. Siduvad jõud püüavad veemolekule jäika rivvi sundida. Entroopia, süsteemi kalduvus muutuda korratumaks, utsitab molekule ringi liikuma. Temperatuuri alanedes muutuvad siduvad jõud tugevamaks ja entroopia jõud nõrgemaks.

Süsteem katkeb, kui need kaks jõudu ristuvad. Vesi külmub.

Kõik faasisiirded on kahe jõu konkureerimise tulemus, nagu vee puhul köievedu siduva jõu ja entroopia vahel. Kui inimesed organiseeruvad meeskonnaks, ettevõtteks või mis tahes eesmärgiga rühmaks, loovad nad ka kaks rivaalitsevat jõudu – kahesugused stiimulid. Nimetagem neid kahte stiimulit üldjoontes panuseks ja auastmeks.

Kui rühm on väike, annab igaüks suure panuse projekti teostumiseks. Kui väikese biotehnoloogiafirma ravim toimib, saavad kõigist kangelased ja miljonärid. Aga kui ei toimi, otsivad kõik uut tööd. Auastme hüved – ametinimetused või palgatõus ametikõrgenduse saamisel – on nende suurte panustega võrreldes väikesed.

Töörühmade ja ettevõtete kasvades väheneb panus tulemuse saavutamisse, samal ajal kui auastme hüved kasvavad. Süsteem katkeb, kui need kaks ristuvad. Stiimulid hakkavad soodustama soovimatut käitumist. Samad rühmad – mis koosnevad samadest inimestest – hakkavad pööraseid ideid tagasi lükkama.

Halb on see, et faasisiire on vältimatu. Kõik vedelikud külmuvad. Hea on aga see, et nende jõudude mõistmine võimaldab meil muutust hallata. Vesi külmub Celsiuse järgi 0 kraadi juures. Lumesaju ajal viskame tänavatele soola, vältimaks temperatuuri, mille juures vesi külmub. Tahame, et lumi pigem sulaks, mitte ei muutuks kõvaks jääkamakaks. Pigem teeme jalad loigus märjaks, kui libastume ja veedame nädalakese haiglas.

Sama põhimõtet kasutame paremate materjalide väljatöötamisel. Rauale väikest kogust süsinikku lisades saab hoopis kõvema materjali – terase. Lisades terasele niklit, saame peaaegu tugevaima teadaoleva sulami: terase, mida kasutatakse reaktiivmootorite ja tuumareaktorite sees.12

Vaatame, kuidas rakendada sama põhimõtet uuenduslikumate organisatsioonide loomiseks. Tuleb kindlaks teha väikesed muutused struktuuris, mitte kultuuris, mille abil jäika töörühma muuta.

Juhid kulutavad innovaatilisusest jutlustamisele tohutult aega. Aga üks meeleheitel molekul ei suuda temperatuuri langedes takistada jääkristallide tekkimist tema ümber. Samas aga suudavad väikesed muutused struktuuris terase üles sulatada.

***

See raamat on koosneb kolmest osast. Esimeses osas jutustatakse viis lugu viiest silmapaistvast elust. Kõik lood illustreerivad keskset ideed: miks on edukus pööraste ideede (nagu originaalfilmid) ja frantsiiside (nagu järjed) genereerimisel suurte rühmade käitumise eraldi sõltumatud faasid. Ükski rühm ei saa teha mõlemat korraga, sest ükski süsteem ei saa olla samal ajal kahes faasis. Kuid on siiski üks erand. Kui vesi varem nimetatud vannis on täpselt null kraadi, eksisteerivad jäätükid koos veega. Sellest pisutki kõrgema või madala temperatuuri puhul kogu krempel kas külmub või sulab. Aga otse faasisiirde äärel saavad kaks faasi koos eksisteerida.

Kaks esimest pööraste ideede kasvatamise reeglit, mida kirjeldati esimeses osas, ongi need kaks põhimõtet, mis juhivad elu piiri peal. Kolmas reegel selgitab, kuidas seda piiripealsust pikemat aega säilitada. See on laenatud pigem malest kui füüsikast: kõige pikemalt liidripositsiooni säilitanud maletšempion omistas suure osa oma edust just selle reegli meisterlikule valdamisele.

Teine osa kirjeldab faasisiirde aluseks olevat teadust. Näeme, kuidas faasisiirde uurimine on aidanud mõista metsatulekahjude levikut, parandada liiklusvoogu ja netis terroriste jahtida. Rakendame samasuguseid ideid, et mõista, miks meeskonnad, firmad või ükskõik millise eesmärgiga rühmad kahe faasi vahel katkevad, täpselt nagu vesi vannis katkeb vedela ja tahke oleku vahel.

Tükke kokku pannes saame teada „müstilise arvu 150” aluseks oleva teaduse: võrrandi, mis selgitab, millal meeskonnad ja firmad muutuvad. See valem juhatab meid järgmise reeglini, mis näitab, kuidas seda müstilist arvu suurendada – muudatust, mis annab igale pöörase idee rühmale jõudu juurde. (Lõpus võetakse kokku neli reeglit, samuti neli isiklikumat õppetundi igaühele, kes mõnda pöörast ideed hellitab.)

Viimane peatükk käsitleb seda, mida võiks nimetada kõikide pööraste ideede emaks. Laiendame neid ideid grupikäitumiselt ühiskondade ja riikide toimimisele ning näeme, et see aitab meil ajaloo käiku mõista: näiteks seda, miks tilluke Inglismaa kukutas hoopis suuremad ja jõukamad India ja Hiina impeeriumid.

See kõik kõlab veidi ... pööraselt.

Aga selles asja mõte ongi.

***

Algatuseks tutvume inseneriga, kes tuli toime riikliku kriisiga.

Pöördume maailmasõja künnisele.

2 „See oli piraaja”: pöördumatuid sideaineid kasutatakse vahel laborikatsetes valkude funktsiooni uurimiseks. Valkude külge tihedalt kinnitumine hõlbustab nende funktsiooni tuvastamist tavalises rakutalituses.

3 Amgen Inc on 1980. aastal Californias asutatud rahvusvaheline biofarmaatsia ettevõte. 2019. aasta käive oli 23,36 miljardit dollarit. (Toimetaja märkus)

4 Eugene Goldwasser (1922–2010) oli USA biokeemik ja Chicago ülikooli professor. (Toimetaja märkus)

5 „Ei suutnud oma edu ravimite leiutamises korrata”: Amgeni ja J&J vereloomet stimuleerivate ravimite Epogeni, Aranespi, Procriti (Eprexi) käive üle maailma ulatus 2006. aastal 9,8 miljardi dollarini. Aastatel 1989 (Epogeni turuletoomine) kuni 2004 (Senispari turuletoomine) arendas Amgen kaks jätkutoodet, analoogravimeid ja valgeid vereliblesid stimuleeriva toimeaine (G-CFS), mis avastati Sloan Ketteringi vähiuurimiskeskuses. Toodete aastatulu: SEC arhiiv. G-CSF ajalugu: Welte. Goldwasseri roll: Goozner; Goldwasser. Esialgne Amgen: Binder; vestlused Amgeni ja J&J juhtidega.

6 Alexi nimi on muudetud. Tema ravi kirjeldatakse põhjalikumalt järelmärkustes.

7 „Ta on elus ka praegu, kui seda raamatut kirjutan”: nagu iga uue ravimi üksikjuhu puhul, ei ole iial teada, kui suurt rolli mängis Alexi tervenemises meie uus ravim. Tema vähk allus ravile (kasvaja vähenes märgatavalt), kuid järgnevalt läbi viidud ulatuslik melanoomi uuring ei osutunud edukaks ning Kaposi sarkoomiga kliinilisi uuringuid ei tehtud.

8 Soome telekommunikatsiooni- ja infotehnoloogiaettevõte Nokia kasvas välja kolmest ettevõttest: tselluloositööstusest (Nokia AS, asutatud 1865), kummitööstusest (Suomen Gummitehdas Oy) ja kaablitööstusest (Suomen Kaapelitehdas Oy). (Toimetaja märkus)

9 Merck asutati USAs 1891. Maailma ühe suurima farmaatsiafirma 2019. aasta käive oli 47 miljardit dollarit. (Toimetaja märkus)

10 Jõepimedus ehk onkotsertsiaas on ussnugilise Onchocerca volvulus põhjustatav nägemise kaotusega lõppev haigus. Nugiline kandub inimestele jõgede kallastel elava pimekärbse hammustuse kaudu. (Toimetaja märkus)

11 Edwin Earl Catmull (snd 1945) on Ameerika arvutiteadlane, kes oli Pixari kaasasutaja ja Walt Disney animatsioonistuudio president. (Toimetaja märkus)

12 „Terase, mida kasutatakse reaktiivmootorite ja tuumareaktorite sees”: kõige tugevama terase saab raua segamisel mitme siirdemetalli (titaan, kroom, mangaan, koobalt, nikkel) ja väikeses koguses muude elementidega. Tõmbetugevuse kohandamine väikeste struktuurimuudatuste abil on hoopis keerukam teadus kui sulamistemperatuuri kohandamine. Materjali sulamispunkti määravad enamasti molekulidevahelised siduvad jõud. Rauas on need jõud palju tugevamad kui vees, mistõttu raud sulab 1538 °C ja jää 0 °C juures. Materjali tõmbetugevus ehk maksimumkoormus, mida see purunemata talub, on väga tundlik struktuurielementide – aatomite asetuse – muutuse suhtes. Neid asetusi ja nende mõju murdumisele on väga raske prognoosida, seepärast on ka tõmbetugevuse teadus väga keerukas.