Читать книгу Говори, вдохновляй: Как завоевать доверие слушателей и увлечь их своими идеями - Саймон Ланкастер - Страница 10

В первой части книги речь пойдет о том, как лидеры завоевывают инстинктивный мозг. Как я уже говорил, у этой части мозга есть две основные потребности: первая – избежать опасности, вторая – получить вознаграждение. Лидеры умеют удовлетворять эти потребности.

Это означает, что лидер должен восприниматься как друг, а не враг. Люди инстинктивно определяют, хорош или плох человек{7}, и это суждение происходит почти мгновенно: в Принстонском университете вычислили, что на это требуется одна десятая доля секунды{8}. И никакого сознательного вмешательства.

Многие любят заявлять, что они беспристрастны и свободны от предубеждений, – но это неправда. Мы так устроены, что всегда подсознательно оцениваем человека, и это защищает нас от опасности. На эту тему существует множество исследований. Вам доводилось читать о том, что присяжные делают вывод о достоверности свидетельских показаний еще до того, как свидетель успел открыть рот? За этим стоит многое. Вы знаете, что люди больше склонны доверять человеку с узким лицом и карими глазами{9} или с детским, «кукольным» личиком?{10} Знаете, что люди больше доверяют тем, кто похож на них самих?{11} В ходе одного исследования группе людей показывали фотографии кандидатов на выборах, и они смогли с 70 %-ной точностью предсказать, кто из кандидатов победит, не основываясь ни на каких других данных, кроме этих фотографий{12}.

Подобные инстинктивные суждения делаются не случайным образом. Дело в том, что инстинктивный мозг быстро сопоставляет изображения со своим «банком данных», словно перелистывает старые альбомы, и находит соответствия. Если вы похожи на хорошего человека из чьего-то прошлого – вы прошли тест. Если на плохого – вы его провалили. Это чрезвычайно быстрый процесс. И лидеры должны уметь его выигрывать.

Каким образом лидер может убедить вас, что он – славный малый? Разумеется, мы не в состоянии изменить черты своего лица, но есть вещи, которые мы в состоянии предпринять, чтобы повысить свои шансы.

Начнем вот с чего: то, как мы себя чувствуем, влияет на ощущения других. Если мы нервничаем, нервозность передается окружающим, а если чувствуем себя уверенно, мы заражаем их уверенностью. Это связано с зеркальными нейронами, о которых я упоминал в начале этой главы. Меня никогда не перестает изумлять то, что некоторые лидеры говорят так, словно у них внутри все вымерло, а потом упрекают окружающих за их невероятную пассивность. Если вы хотите вызвать у людей энтузиазм, надо, по крайней мере, демонстрировать собственный энтузиазм – в таком случае есть хотя бы небольшой шанс завоевать людей. Без этого никаких шансов нет.

Дыхание тоже очень важно для создания настроения. Не волнуйтесь – я не собираюсь обращаться к йоге и трансцендентальному на столь ранней стадии нашего знакомства! Идея очень проста: мы достаточно чувствительны к манере дыхания других. Будущий лидер дышит глубоко или поверхностно? Это передает два важных сигнала инстинктивному мозгу. Первый: достаточно ли здоров этот человек, чтобы быть нашим лидером? И второй: благополучна ли обстановка, в которой мы находимся?

Когда выступает Дэвид Кэмерон, он часто говорит короткими, рублеными фразами, состоящими в среднем из 13 слов{13}. Это короче, чем у других ныне действующих политиков Великобритании, и почти втрое короче, чем у наиболее велеречивых политиков (среднее предложение в речи Уильяма Хейга содержит 40 слов). Из-за этого кажется, что Кэмерон задыхается: «Разрушенные дома. Разваливающиеся школы. Гибнущие поместья».

Строя речь подобным образом, политик использует парцелляцию, один из приемов древнеримской риторики. Короткие, рубленые фразы. Если оратор говорит с напором, бессвязно, то кажется, что ему трудно дышать, что ему страшно – и этот страх передается слушателю. Если взять фокус-группу слушателей Дэвида Кэмерона, обнаружится, что самая распространенная реакция на его слова – тревога: он запросто может заставить людей почувствовать себя плохо. Некоторые называют его крикуном – такое впечатление создается от его дыхания. Но, кстати сказать, я не считаю его манеру неправильной: некоторые лидеры сознательно стремятся посеять тревогу с помощью коротких фраз, и в определенных обстоятельствах это оправданно. В конце концов, заявление Боба Гелдофа во время телевизионной трансляции благотворительного концерта Live Aid – «Дайте нам ваши чертовы деньги!» – принесло результат. И до тех пор, пока это – стратегия, все в порядке.

Теперь сравним Кэмерона с Обамой. Барак Обама… Господи, этот человек вообще дышит? У него такой глубокий вдох, что некоторые его фразы содержат 140 слов и даже более. Если добавить к этому необыкновенному потоку речи богатый, звучный тембр голоса, то можно понять, как ему удается вызывать у людей столь неколебимое чувство спокойствия, что никто не станет возражать против того, чтобы он говорил, говорил и говорил. Я слышал выступление Обамы по радио, когда он говорил про вирус Эбола – смертельное заболевание, которое унесло тысячи жизней: несмотря на ужасающий смысл его слов, они не вызвали у меня ни малейшего ощущения паники или нервозности. Я почувствовал, что, несмотря на жестокую угрозу, которую представляет эта болезнь, есть по крайней мере один человек, который знает, что делать. Он спокоен. Его сторонники спокойны. Его уверенность передается слушателям. Это и есть язык лидерства.

То же самое касается улыбки. Если вы когда-нибудь имели удовольствие видеть вживую настоящих великих лидеров – Билла Клинтона, Тони Блэра, Нельсона Манделу, Ричарда Брэнсона, Стива Джобса, – вы, должно быть, обратили внимание на их широкую улыбку. Это – подлинная, сердечная, искренняя улыбка, а не искусственная гримаса. Улыбаться так просто! Улыбка – самый короткий из всех возможных путей к победе, и тем не менее очень многие проваливаются по этому пункту, напуская на себя мрачный вид. Кому он нужен? Мрачностью никого не очаруешь. При виде улыбающегося человека возникает инстинктивная реакция – «Мне необходимо то, к чему он призывает!».

Другой прием воздействия на инстинктивный мозг – метафора. Вряд ли существует человек, который не использует в своей речи метафоры. В деловой коммуникации есть свои мантры: всегда пишите активными конструкциями, никогда не пытайтесь изложить больше одной идеи в одном предложении, всегда отдавайте предпочтение простым словам, а не сложным и длинным… Эти советы достаточно ясны, их несложно применить на практике, но, на мой взгляд, если вы хотите настоящей власти и лидерства, необходимо понимать влияние метафор. Метафоры создают образы, которые впечатываются в сознание. Понимаете? Впечатываются.

Метафоры встречаются повсюду – от повседневного разговора до заголовков в газетах и названий книг: Озарение. Переломный момент. Толчок. В среднем мы используем шесть метафор в минуту{14}. То, насколько верно выбрана метафора, часто оказывает решающее значение, когда мы размышляем, согласиться с аргументом или нет. Исследования показывают, что, меняя метафору во фрагменте текста, можно вызывать в корне противоположные реакции на поднятые вопросы: поддерживать войну за границей или нет, поднимется или упадет цена акций или что нужно сделать на местном уровне, чтобы снизить преступность. Метафора так могущественна еще и потому, что люди часто даже не замечают ее использования.

Приведу пример: «арабская весна». Не исключено, что вы никогда не задумывались, метафоричное это выражение или нет, но это метафора, и попробуем на минутку задуматься над ее смыслом. Итак, «арабская весна». Приятно звучит? Птички поют… Солнышко греет… Почки набухают… Цветы распускаются… Прекрасно! Весна – время обновления, возрождения, омоложения. Однако вдумайтесь глубже. Ведь то, о чем мы говорим, настоящая бойня, не так ли? Это бесконечная череда революций, кровопролитных гражданских войн, в ходе которых лидеров свергают и часто даже предают жестокой казни. Любой рациональный анализ показывает, что это катастрофа. Даже самые оптимистично настроенные эксперты говорят, что на ее преодоление потребуются десятилетия – но при этом публика не только строит радужные надежды, но и вполне ощутимо поддерживает все эти политические события.

Опросы показывают, что явное большинство рассматривает «арабскую весну» как позитивный процесс{15}, и метафора играет важнейшую роль в формировании такого мнения. Слово «весна» действует непосредственно на инстинктивный мозг, вызывая в сознании образ природы, сценарий, при котором лучший вариант поведения – бездействие. Просто сиди и смотри; природа делает свое дело, и все будет хорошо. А теперь посмотрим, что будет при использовании других метафор: цунами изменений, арабское пекло, североафриканская лихорадка. Люди потребуют действий, потому что это естественная реакция на такого рода метафоры: цунами требуют спасательных операций, пожары необходимо тушить, с заболеваниями следует бороться.

Как лидер, вы должны понимать силу метафор. Дело не только в том, чтобы найти полезную метафору, – важно выбрать такую, которая не станет помехой.

Приведу пример. Многие лидеры в своих выступлениях используют метафоры, связанные с автомобильной тематикой: они говорят о движущей силе изменений, ускорении реформ и использовании максимальной мощности. Такие метафоры свойственны бизнесу, политике, общественной деятельности; их также используют консультанты по вопросам управления. Лидеры находят эти метафоры привлекательными: в конце концов, если их компанию сравнить с автомашиной, то у нее должен быть водитель – тот, в чьих руках управление. Отлично. И если они хотят, чтобы компания двигалась вперед, им остается лишь включить зажигание, вдавить в пол педаль газа и – фрр! – поехали! Лидеры любят эти метафоры потому, что они укрепляют желанное представление о лидере как о всесильном и всезнающем человеке.

Но эта метафора отталкивает тех, на кого она направлена: ведь если лидер – водитель, а организация – машина, то это формирует у людей представление о себе как о гайках и винтиках. Об инновациях и творчестве в такой компании речь не идет: от сотрудников требуется лишь исполнение своих функций – не больше и не меньше. Как только они окажутся не в состоянии исполнять свои функции, их без всяких колебаний извлекут и выбросят. Поэтому, когда лидеры используют эту метафору, они, конечно, чувствуют себя более могущественными, но у тех, к кому они обращаются, остается ощущение подавленности, угнетенности и уныния. Разумеется, когда проводятся исследования, люди никогда не скажут: «Мне не нравится эта метафора», но их реакция невольно демонстрирует, как эта метафора расстраивает. Они могут саркастически пробурчать: «Полный вперед, как же…»; могут сказать, что чувствуют себя «изношенными». Не очень приятное сравнение, но вряд ли неожиданное, если инстинктивный мозг визуализирует их как деталь машины: в конце концов, именно это и происходит с болтами и гайками – они изнашиваются.

Язык лидерства уводит нас прочь от таких метафор к другим, более естественным и неподвластным времени. Простой тест: сработала бы эта метафора 30 тысяч лет назад? Если да, то, скорее всего, она подействует на инстинктивный мозг и сегодня. Поэтому мы отдаем предпочтение метафорам, связанным с человеком, климатом, пищей и природой.