Читать книгу Бизнес на свои - Сергей Абдульманов - Страница 7

Все перечисленное в большей степени касается крупного бизнеса, частично среднего. Сразу уточним: Мосигра – это не крупный бизнес, а средний. Хоть и федеральная сеть.

Итак, самая главная причина расти – потому что бабки. Вторая – потому что крупный бизнес можно продать как бизнес, а мелкий – уже скорее как остатки на складе или что-то подобное. Многие делают бизнес именно для того, чтобы его продать. И это нормально.

Нет, конечно, можно хорошо зарабатывать во главе маленькой компании, и все будет идиллически. Хватит и на поездки по всему миру, и на машину, и на все остальное в разумных пределах… Опять же, при росте придется что-то кому-то поручать, а лучше вас никто с работой не справится, правда?

Конечно, никто не мешает вам так работать. Более того, в этом есть особое удовольствие. Очень комфортно отвечать только за себя. В Европе так очень многие делают. Но! Сетью или крупной структурой быть почти всегда выгоднее, и эта выгода может быть очень и очень сладкой.

Например, когда у вас одна точка, все расходы на вас как гендира, бухгалтера, дизайнера, рекламу и прочее ложатся только на нее. Когда у вас пять магазинов или кафе, центральный офис растет не особо больше, но затраты «размазываются» по всей сети. Скажем, уже пять точек платят по четверти той суммы, которую отдавало единственное заведение. Или же затраты становятся выше (бывает и такое), но взамен вы получаете стабильность. Когда у вас десять точек и две закрылись – это просто отбор по Дарвину. Когда у вас одна точка и она закрылась – это абзац. Если вы заболели в малом бизнесе – это всё. Если в среднем – ничего не потеряете. Старожилы говорят, что гендиректор крупного бизнеса теоретически может уехать и на год – если все настроено, он вернется и пропишет стратегический план на следующие пару лет. Большой организм начнет выполнять его. Но это в теории.

К тому же, когда у вас одно кафе или один магазин, глупо рекламироваться на любом широком канале. Для вас закрыты многие варианты. А когда ваши кафе на каждом углу – можно хоть по телевизору, люди вас сразу увидят, и реклама даже окажется дешевле в расчете на оказываемый эффект за вложенный рубль.

Одному сложно договариваться об аренде и закупках – а когда вы сеть, условия резко меняются и вас уже зовут, и задешево, а не посылают лесом. Одному сложно договариваться о поставках – вы мелкий и никому не нужны. А когда вы сеть – и объем сразу такой, что легко выбить скидку, и разговоры совсем другие. И так во всем.

Конечно, масштабирование тоже создает издержки. Например, когда вы работали сами, все делалось идеально. Потом обучили пятерых «старых» сотрудников, они стали делать почти как вы. Через пять лет живых примеров перед глазами не осталось, и новые люди начали терять навыки и делать все не так, как надо. Поэтому вам в какой-то момент понадобятся внутреннее обучение, внутренняя документация и стандарты, придется контролировать качество (раньше это было очень просто, а теперь надо закапываться и смотреть). Больше людей и богаче компания – больше утечек, нужна безопасность.

В общем, сложность растет, но при этом повышается стабильность. Потому что можно потерять часть организма и выжить.

Оттачивание модели роста значит постоянное увеличение КПД бизнеса или вклад в защиту от конкуренции. Нужно повышать эффективность всех процессов, исключать непродуктивные операции, стараться что-то делать, чтобы снижать количество ошибок, лучше распределять нагрузку между людьми и т. д. Получается направленная эволюция.

Принцип простой как две копейки: любая операция, которая в долговременном итоге не ведет к повышению уровня работы с клиентом, – это потеря. Но обратите внимание: «в итоге». Забегая чуть вперед: иногда возникает желание порезать вещи, которые не дают мгновенный эффект, но делать это категорически не надо. Например, мы тратим минимум два миллиона рублей в год на пакеты и выдаем их бесплатно. Это часть сервиса, и мы никогда не думали оставить человека без пакета или пробовать продавать его.

Рождается четкая модель – это оптимальные процессы и узнаваемый торговый знак. И еще умная команда там, где принимаются решения. Примерно к этому нужно идти. На стабильной модели, не зависящей от микроколебаний обстановки, есть возможность научиться оптимальной стратегии. Вот почему на самом деле большим бизнесом управлять легче, чем малым: есть общеизвестные правила игры, которые нечувствительны к мелким локальным колебаниям и разовым косякам. Это как яхта: чем она длиннее, тем меньше ее качает в целом. А вот малый и средний бизнес – что-то типа серфинга. С учетом, что учиться придется в процессе. Это совсем не то же, что плавать на длинном скучном сухогрузе, но зато можно очнуться в больнице.

Мы еще не крупный бизнес, но уже средний. Когда в Москве перекопали улицы и закрыли часть выходов метро, уходили многие кафе и магазины: поток обрезало. У нас тоже пострадало две точки из двадцати четырех. Но мы переждали, как и почти все сетевые: были другие части организма, которые могли дать ресурсы.