Читать книгу Глубокие интервью Сергея Белановского. Том II. Производственные интервью: попытка реорганизации (реформирования) системы, интервью с Е. А. Антоновой «Реорганизация производства на судоремонтном заводе», 1985-1988, 2006 - Сергей Белановский - Страница 3

Вопрос: Расскажите, пожалуйста, о вашей работе по реорганизации производства на судоремонтном заводе. В чем специфика итого производства? С чего началась Ваша работа?

Морские суда – это большие объекты ремонта, поэтому ремонт судов – это отрасль, близкая к строительству в том смысле, что в ней есть большие объемы незавершенного производства, а это всегда создает базу, для приписок. Цикл ремонта очень большой, его продолжительность составляет 8—10 месяцев. Это, во-первых. А, во-вторых, в ремонтном производстве вопросы образования сметы и определения трудоемкости работ сложнее, чем в любом «изготовительном» производстве, поэтому эта отрасль максимально тяжелая с точки зрения наведения всякого порядка. Если ко всему этому добавляется еще и третий фактор, а именно напряженный план, масштабыбеспорядка резко возрастают, и дело заканчивается полной неуправляемостью.

Относительно начала работы. Пять лет назад наш институт заключил с этим заводом хозяйственный договор, по которому мы должны были разработать систему организации материального стимулирования для нескольких цехов этого предприятия, такую систему организации материального стимулирования для нескольких цехов этого предприятия, такую систему мы разработали и внедрили примерно за два месяца. Однако, как можно было ожидать, внедрение этой системы в условиях разлаженного производства привело не к росту объемов выработки, а к еще большему росту приписок. С этого момента началась наша работа.

Вопрос: Какова связь между напряженностью плана и беспорядком на производстве?

Связь самая прямая. Когда план является напряженным. В учет объемов выполненной работы затруднен, но на всех уровнях ниже дирекции появляется возможность выполнять этот план за счет так называемой перепроцентовки, т.е. отчетов за еще невыполненные работы. К примеру, если объем ремонтных работ на каком-то судне выполнен на 20%, в а отчете записано 70%, то это и есть перепроцентовка. Поначалу все это делается на уровнях ниже дирекции, самый худший вариант – это когда к этому делу прикладывает руку сама дирекция, поэтому это ухе моральное разложение всего предприятия, когда директор, чтобы свести концы с концами, заставляет досчитываться аппарат, далее, независимо от того, какую цифру дает для отчета директор, начальники цехов делают то же самое на своем уровне, не ставя об этом в известность вышестоящих руководителей. А затем вмешивается третий уровень – уровень мастеров, которых на заводе очень много, и которые решают эти вопросы на своем уровне, не докладывая начальнику цеха. Поэтому в конечном итоге очень быстро возникает ситуация, когда никто не знает, что сделано и что осталось на каждом конкретном уровне и участке в итоге могут возникать ситуации, когда в конце года ремонт судна согласно документации выполнен на 96%, а реально он выполнен процентов на 60. Оставшиеся по документации четыре процента записываются в план работ следующего года, и они целый год остаются без изменений.

Вред от приписок заключается в том, что они уничтожают личную ответственность работников за сделанную ими работу. В конце концов, эти работы выполняются, но в авральном порядке и с очень низким качеством. Наряду с этим очень велики простои и очень много беспорядка.

Вопрос: В какой мере этот экономический беспорядок может быть ликвидирован чисто заводскими средствами, без привлечения дополнительных ресурсов извне и без изменения внешних организационных условий, в которых находится завод?

Я считаю, что беспорядок может быть ликвидирован за 1—2 года исключительно за счет внутренних резервов завода на основе системы мероприятий, которая была нами проведена. Эта система мероприятий касалась улучшения учета, планирования и организации материального стимулирования. За это же время могут быть ликвидированы все задолженности предприятия, то есть разница между отчетным и фактическим объемом производства. Эта разница, образуется за счет приписок, вполне может составлять около 10% от годового объема производства.

Вопрос: В чем заключаются проведенные Вами мероприятия?

Прежде всего, было организовано ведение журнального учета объемов выполненных работ. Это самая примитивная мера, состоит она в следующем. При открытии каждого нового заказа на ремонт судна в журнал записывается предусмотренные этим заказом (сметой) конкретные виды работ и их трудоемкость с разбивкой по специальностям, например, в графе «Виды работ» пишется «Ремонт теплообменника», и далее указывается, что трудоемкость работы котельщиков составляет 100 часов, сварщиков – 20 часов и т. д. И так в каждом заказе расписывается масса конкретных дефектовочных актов на основе дефектовочной ведомости.

После того, как по данному заказу начинается выполнение работ и прошел первый месяц работы, весь перечень реально выполненных работ переносится в упомянутый уже журнал. Допустим, что в этот месяц произведен демонтаж теплообменника, это означает, что из 150 часов освоено 40, т.е. около 27%, остаток составляет 110 часов. Смысл этого учета заключается в том, что он устраняет возможность многократного предъявления к оплате одних и тех же работ, оплаты как по нарядам, так и при начислении премий. В первый месяц введения журнала в корпусном цехе, где началась эта работа, вычеркнули около 20% работ, поданных на оплату повторно.

Вопрос: Знал ли начальник цеха об этих повторных работах?

В том-то и дело, что никто не знал. Никто не предполагал, что приписки имеют такие масштабы.

Вопрос: На каком уровне принимались решения о повторном включении работ?

Это все делалось на уровне мастеров. Бывало, что одну и ту же работу предъявляли к оплате 3—4 разных мастера. Это было несложно, потому что у завода стояло около 60 разных судов, и вес бригады что-то делали на этих судах. Попросту говоря, каждый мастер «от фонаря» записывал себе какие-то якобы сделанные работы, а потом получалось, что они друг друга в этом деле дублировали. И еще, если какой-то заказ закреплен за мастером «намертво», то на протяжении десяти месяцев мог хоть 10 раз протащить в нарядах под разными формулировками одну и ту же работу, если не 10 раз, то 3—4 раза уже точно.

Вопрос: Какие результаты дало внедрение журнала учета работ?

Оно дало возможность ликвидировать повторную оплату одних и тех же работ, а это уже очень много. Если такая возможность ликвидирована, остаются только две другие возможности: либо «перепроцентоваться», то есть записать несделанную работу вперед, либо сделать эту самую работу. Но при строгом учете перепроцентовка в конце концов не так уж и страшна. Если мастер в первом квартале сильно перепроцентовался, то возникает вопрос, из чего он будет платить зарплату своим людям во втором квартале, так что слитком зарываться в этом он не станет.

Вопрос: А разве нельзя завысить объем ремонтных работ при составлении сметы? Раздуть смету?

Такой «замечательный» момент несомненно имеет место, отрицать это было бы просто смешно. Разумеется, всякое судоремонтное предприятие, как и вообще любое ремонтное предприятие, прилагает максимальные усилия к тому, чтобы раздуть смету. Но здесь есть и другая сторона, а именно заказчик. Средства у судовладельца жестко лимитированы и он довольно активно следит за тем, чтобы раздувание сметы не перешло неких пределов приличия, составленная смета подписывается как заводом, так и заказчиком, который имеет право с чем-то не согласиться. Далее, когда ремонт накрыт и корабль уходит с завода, выполнение работ подтверждается заказчиком, и если он считает, что что-то не было сделано, то эти работы он не подписывает (просто вычеркивает).

Вопрос: Этот вопрос хотелось бы уточнить. Судовладелец действительно заинтересован не переплатить заводу, или возможная переплата его не очень волнует?

Тот судовладелец, который официально прикреплен к данному заводу, ведет себя очень жестко, так как завод обязан выполнять для него эти работы. Этот судовладелец не имеет больших денег и вовсе не заинтересован переплачивать. Другое дело, что есть заказчики не приписанные, которых приперла нужда, и которые говорят: «Ты мне сделай, а я тебе запишу сколько хочешь». Такую позицию занимают заказчики, которые просят выполнить не комплексный ремонт вне графика. Вот этим заказчикам завод ставит, конечно, самые дикие условия, и судовладелец вынужден на них соглашаться. Так было раньше, а сейчас завод не выполняет работ вне графика. Это связано с тем, что ужесточился контроль со стороны вышестоящих инстанций, и с другой стороны возросли требования по соблюдению плановых сроков ремонта на «законных» судах, ремонтируемых по графику. И в-третьих: завод теперь устойчиво выполняет план, поэтому не стало необходимости выходить из положения за счет работ, идущих вне графика.

Вопрос: Случается ли, что фактический объем работ превышает сметный? Какие этапы проходит смета. Если после ее утверждения в ходе производства выясняется, что фактический объем работ больше утвержденного?

Смета проходит следующие этапы. Судовладелец представляет так называемую ремонтную ведомость, куда вписывается перечень тех работ, которые, по его мнению, должны быть сделаны. Завод эту смету анализирует и, как правило, исправляет ее на предмет пропуска в ней ряда необходимых работ. Это называется предварительной сметой, она используется для планирования объемов работ по цехам основного производства до того момента, пока не закончена дефектация. В течение 1/3 ремонтного срока заводы обязаны произвести полную дефектацию работ в процессе поузловой разборки на судах, вытащить узлы в цеха и произвести там подетальную разборку. После этого появляется смета, уточненная по результатам дефектации. Эта новая смета является, несомненно, более точной, при условии, что завод действительно сумел провести дефектацию за этот срок. Однако судовладелец не всегда соглашается с этой уточненной дефектовочной ведомостью, и в этом случае зачастую бывает не прав. При этом если судовладелец стоит на том, что те или иные дефекты устранять не надо – закон на стороне судовладельца. В итоге получается, что даже в том случае, когда завод выполнил те работы, которые заявлены судовладельцем, все равно выходит, что накручивается еще 20—30% объема дополнительных работ, которые выполняются уже в момент монтажа и даже при испытаниях. Особенно часто такого рода недоразумения падают на трубопроводный цех, который ремонтирует сложные системы (аммиачную и др.). Поскольку судовладелец имеет привычку заказывать ремонт кусками (в одном месте, в другом, в третьем и т.д.), многие дефекты проявляются только когда всю систему начинают продавливать полностью. Начинают давить, а труба лопается. Только тогда судовладелец соглашается написать дополнительное письмо на завод, что выявились дополнительные дефекты, которые тоже надо включить в смету и устранить. И такая история длится буквально до последнего дня ремонта, т.е. смета до последнего дня подвергается различным модификациям.

Когда судно уже полностью отремонтировано и собирается уходить, происходит процедура подтверждения сметы, в ходе которой судовладелец требует представить все наряды, заявки и прочие документы. Лишь после их проверки он ставит свою подпись на документах, подтверждающих, что объем ремонтных работ выполнен. Если смета хорошая, такую проверку провести нетрудно.

Вопрос: Что такое хорошая смета?

Понять, где хорошая смета и где плохая нетрудно, в правильной смете все формулировки конкретные и подробные, а в плохой отличаются расплывчатостью и неясностью. Например, в дефектовочном акте могут написать: провести корпусные работы в районе от такого-то до такого-то шпангоута. При такой неконкретной формулировке невозможно определить действительный объем проделанных работ.

Вопрос: Как проходит окончательное согласование объема выполненных работ?

Очень бурно, это настоящее театральное представление.

Вопрос: Это как было, так и осталось, здесь Вы ничего изменить не смогли?

Мы и не собирались здесь что-то менять. Это нормальная человеческая комедия, которая и должна, на мой взгляд, существовать. Однако в настоящее время она приняла более облагороженную форму в том смысле, что сейчас дефектация производится значительно лучше, учет ведется по пунктам дефектовочных актов, наименования работ по нарядам совпадают с наименованиями работ по смете и дефектовочной ведомости. В результате разговоры при подтверждении сметы стали более предметными: выполнение каждого пункта имеет документальное подтверждение. Кроме того, сейчас вопросы подтверждения сметы напрямую касаются мастеров и бригадиров, которые раньше никак не участвовали в этом процессе. Сейчас, если какие-то работы не подтверждаются, соответствующие объемы работ у них исключаются, в результате чего они могут не выполнить план и допустить перерасход по смете расходов соответствующей бригады или участка. Если раньше при сдаче судна судовладельцу плели какие-то басни и втирали очки (как умели), то теперь ситуация изменилась. В случае необходимости на сдачу судна вызывают бригадира или мастера и говорят, что судовладелец сомневается, выполнялись ли вообще те или иные работы. В результате разговор приобретает немного более деловой характер. Может быть, он не делается менее эмоциональным, но зато становится более конкретным.

Вопрос: Вы исключили возможность повторного учета одних и тех же работ, но осталась возможность махинаций с перепроцентовками?

Выше я сказала, что перепроцентовка осуществляется на уровне мастеров и бригадиров, но этот вопрос надо уточнить. Махинации с перепроцентовками могут иметь место только тогда, когда планово-диспетчерское бюро цеха закрывает на это глаза, потому что опытному работнику этого бюро всегда видно, где произошла перепроцентовка. Ситуация здесь следующая. Учет проделанной работы ведется на заводе в двух видах трудоемкости: нормируемой и сметной. Нормируемая трудоемкость – это трудоемкость, которая определяется на основе утвержденных норм времени на конкретные виды работ. На основе этих норм выписываются наряды рабочим, сметная трудоемкость используется при составлении сметы и определяется по другому набору документов, которые называются «Укрупненные калькуляционные нормативы». Между этими двумя видами норм существует разрыв, потому что укрупненные калькуляционные нормативы пересматриваются редко, примерно один раз в 10 лет. Нормы времени имеют другую динамику, так как они пересматриваются значительно чаще. В результате в настоящее время для заводов расположенных на Дальнем Востоке, коэффициент соотношения между этими двумя видами норм близок к 1,6 – 1,7. Интересно, что на других заводах этой же отрасли, расположенных в европейской части СССР, это соотношение гораздо меньше, оно составляет около 1,3—1,4. Причина здесь следующая. Теоретически на заводах одной и той же отрасли, расположенных в европейской части и на дальнем Востоке, величина средней заработной платы должна различаться ровно на величину районного коэффициента, однако на самом деле это различие значительно меньше. Здесь сказывается политика в области распределения фондов заработной платы, проводимая министерством. Предположим, что средняя зарплата работников на Дальнем Востоке и в Западной зоне одинакова, но на дальнем Востоке в составе зарплаты находится районный коэффициент, на который наряды не выписываются. Исходя из этого возникает вопрос: сколько нарядов можно выписать в пределах одной и той же средней зарплаты на Западе и на Востоке? Ответ прост, при одинаковых нормах времени на Востоке общий объем выписанных по нарядам нормо-часов должен быть меньше ровно на величину районного коэффициента. Эту простую истину я уже 4 года объясняю товарищам из Главка и отраслевого института, и никак не могу объяснить, для них это загадочное явление, почему у нас такой большой коэффициент разрыва, они по нему все ищут приписки.

Теперь возвращаюсь к проблеме приписок внутри цеха. Здесь районный коэффициент не искажает картину, поэтому соотношение между объемами выполнения работ в единицах нормируемой и сметном трудоемкости действительно является показателем перепроцентовки. Если работник планово-диспетчерского бюро знает, что по судам определенного типа коэффициент соответствия между этими видами трудоемкости составляет 1,7, то, когда от бригадира поступает сообщение о выполнении работ в объеме 500 нормо-часов и 1500 сметных часом (то есть соотношение между ними равно 3,0), то нет сомнения, что произошла перепроцентовка. Вопрос, однако, состоит в том, набирается ли план, а точнее – отчет по цеху на заданную контрольную цифру без таких «подвигов», т.е. без перепроцентопки. Если эта цифра покрывается объемом реально выполненных работ, то работник планово-диспетчерского бюро готов проявить свои гражданские качества и объяснить бригадиру, что заниматься приписками – это плохо. Такая ситуация на заводе имеет место сейчас.

Вопрос: А раньше?

Раньше если видно было, что имеют место «подвиги», работник планово-диспетчерского бюро шел к начальнику цеха советоваться. Но начальник цеха тоже смотрел, какая у него контрольная цифра. Вдвоем они проделывали следующие нехитрые операции. Часть работ, по которым отчитались бригадиры, полностью закрывают заявку, т.е. работы сделаны целиком. Здесь перепроцентопки быть не может, и они составляют безусловную часть отчета. Но есть работы, которые закрываются промежуточными стадиями. Допустим, что в заказе отдефектовано работ на 100 тысяч рублей, причем о выполнении на 90 тысяч рублей товарищ уже отчитался. В этом случае планировщик прикидывает величину разрыва. Если получается близко к 1,7, то нее в норме, а если больше, то он вычитывает «липу», оценивая таким образом объем реально сделанных работ. Если после вычитания «липы» объем работ остается не ниже контрольной цифры, то с бригадирами производят разъяснительную работу на тему о том, что нельзя сознательно врать в отчете. Если же на контрольную цифру не выходили, то приходилось, как говорится, «закрывать один глаз».

Вопрос: долго ли длился переход от того, что было раньше к тому, что имеет место сейчас?

Можно сказать, что «вчерне» этот переход произошел за два года.

Вопрос: Почему у завода возник заказ на такую работу? Кого волновали приписки и прочие недозволенные вещи?

О приписках речи поначалу не было. Дело в том, что завод просто очень неустойчиво выполнял план, как по объемным показателям, так и по выполнению конкретных заказов. Связь этой неустойчивой работы с приписками никто не осознавал. Но приписки тоже, конечно, волнуют руководителей, потому что если их объем будет бесконтрольно возрастать, то это может закончиться длительным сроком тюремного заключения. Но, повторяю, поначалу этот вопрос не ставился. Просто завод хотел от нас, чтобы мы разработали для него систему премирования за выполнение планов по объему производства у рабочих основного производства. Эту систему мы довольно быстро разработали и внедрили. В результате совершенно «нечеловечески» возросли приписки, которые стали видны просто невооруженным глазом. Начальник планово-диспетчерского бюро говорил, например, что даже в дни целодневных простоев, когда работа вообще не двигалась, рабочие все явно записывали и отчет выполнение каких-то работ. Этот результат следует считать совершенно естественным, поэтому если мы хотим премировать рабочих за выполнение плана, нужно сначала ввести учет того, что потом будет называться планом, для планирования нужна адекватная система учета, а ее не было, поэтому каждый писал, что хотел. Буквально за 2 месяца стало видно, что кроме приписок и выплаты за них дополнительной заработной платы эта система ничего не дает.

Вопрос: Вы говорите, что такой результат был совершенно естественным. Зачем же тогда завод Вас приглашал? На что рассчитывало руководство завода?

Некоторый ход мысли у них был. Дело в том, что в соответствии с повсеместно распространенной практикой цеховых ИТР на этом заводе премировали за выполнение плана цехом, а рабочего премировали за выполнение норм выработки. При этом выполнение и перевыполнение рабочими своих норм никак не было связано с выполнением плана по цеху: цех мог выполнить план, а мог и не выполнить. В результате о выполнении плана думали только руководители цеха, а рабочим и бригадирам оно было глубоко безразлично. Поэтому у них возникла идея связать премирование рабочих с показателями выполнения цехового плана, и реализовать эту идею они пригласили нас. Думаю, что ни заводоуправление, ни корпусной цех, куда нас первоначально направили, ни на что хорошее при этом не рассчитывали. Но завод работал очень плохо, поэтому они решили попробовать, что получится. Цеховой персонал отнесся к нашему появлению философски: они считали, что это очередное «горе», которое обрушилось на их головы, и которое уйдет, как и всякое другое «горе».

Вопрос: Какими были Ваши следующие шаги?

Обычно наука, выполнив свое дело, побыстрее отваливает, мы же, как говорится, на свою голову остались, и нам пришлось эту кашу расхлебывать. Так, собственно, и началась вся дальнейшая работа. Разобравшись в ситуации, мы ввели журнал учета работ, в котором фиксировалось только то, что было сделано реально и когда в месячных отчетах мастера стали представлять перечень выполненных работ, то из этого перечня все, что не было сделано реально, просто вычеркивалось. Если два мастера претендовали на выполнение одной и той же работы, мы предоставляли им возможность самим разобраться, кто же в действительности ее сделал. Выяснилось, что в действительности они выполняли примерно 70—80% от того, что им планировалось, а остальное составляли приписки. Мы сняли эти лишние 20—30% и стали платить зарплату рабочим, мастерам и старшим мастерам только за то, что реально сделано. Кроме того, был введен еще один момент, который позволил несколько пресечь приписки перепроцентовкой. Их заставили синхронно выписывать отчет и наряды, то есть отчет о выполнении работ и сметной трудоемкости не принимался, если не были закрыты все относящиеся к этим работам наряды. Это было установлено примерно через полгода после введения журнального учета. Надо сказать, что выписать наряд на совсем невыполненные работы все-таки довольно сложно, так как это подсудное дело. Наряд – это вещь, которая сильнее других контролируется различными органами. Поэтому основная часть приписок осуществлялась все-таки методом перепроцентовки, а приписки были ликвидированы. Следовательно, в такой ситуации бригадам ничего не оставалось делать, как работать как следует.

Вопрос: Как повлияла ликвидация приписок на внутризаводскую систему планирования?

Это и есть самый важный вопрос. У нас в стране мало кто понимает подлинное значение приписок и искажений в отчетности, степень реального воздействия на экономику. Основной вред приписок видят в том, что их рассматривают как обман государства, и еще в том, что на основе дутых отчетных цифр работникам могут быть выплачены «незаработанные» деньги. При этом упускается из виду, что главный вред приписок заключается совсем в другом: приписки и всякие искажения в планах являются основным фактором существования хронического хаоса в нашем производстве.

Влияние ликвидации приписок не следует понимать как изменение тех или иных плановых показателей. Необходимость в таких изменениях действительно возникала, и в итоге таких изменений набралось довольно много, но в данном случае речь идет не об этом. Ликвидация приписок требует коренного изменения порядка составления планов даже в том случае, если номинальный порядок плановых расчетов остается неизменным. Если план произвольным образом раздавать сверху, не соотнося его с реальными возможностями низовых звеньев, да еще при этом не слишком заботиться о том, чтобы плановые показатели сходились друг с другом, то внизу неизбежно возникают приписки, после чего начинает раскручиваться спираль «растущие планы – увеличивающие приписки». Если же поставить задачу достичь соответствия плановых показателей друг другу и реальным возможностям производства, план нужно не «раздавать» сверху вниз, а суммировать снизу вверх, не допуская в плане никакой «липы» и дутых объемов.

Все это можно пояснить на примере планирования фонда рабочего времени. Прежде всего: при составлении планов для бригад необходимо иметь дело не с дневной и тем более не с месячной, а с часовой выработкой, так как бригада – это мелкое подразделение и там важно очень точно планировать фонд рабочего времени. Это очень серьезный показатель внутризаводского планирования, если речь идет о бригадах, и это обстоятельство сейчас почти никем не осознается.

Вопрос: Почему необходимо планировать именно так?

Вы имеете дело с рабочими. С рабочего можно спросить только за его конкретную работу, если она не выполнена по его вине. А если Вы при расчете плане ошиблись на 10%, завысили его, и в конце месяца стало видно, что рабочий, выполняя свою норму, тем не менее, не выполнил план, потому что вы завысили ему на 10% фонд рабочего времени, то план придется откорректировать и заплатить рабочему что положено, а у цеха не будет этого «кусочка» плана.

Когда рабочему дается план, (а рабочий – не ИТР, ему нельзя давать в плане непонятные вещи), то ему необходимо выдавать расчетный план, в котором все показатели соответствуют друг другу. В нашем случае при составлении плана бригад такими показателями являются: во-первых, численность рабочих, причем именно та, которая есть, а не мифическая плановая, которая обычно намного ее превышает; во-вторых, средняя часовая выработка в бригаде, то есть та выработка, которая там реально достигнута; в-третьих, фонд рабочего времени, который реально будет у бригады. При составлении планов эти три элемента необходимо строго обеспечить, в противном случае вся работа пойдет вразнос. Для определения плановой часовой выработки мы обсчитали реальную выработку по каждой бригаде за последние три месяца. По поводу реальной численности: брали ту численность, которая в списке. И наконец, самое сложное, а именно полезный фонд рабочего времени. Здесь мы обязали мастера по каждой бригаде составлять прогноз рабочего времени с учетом того, что 10 человек будут работать в колхозе, кто-то уйдет в отпуск, кого-то не будет 5 дней на работе и т. д. На основе прогноза мастера определялся плановый фонд рабочего времени, который затем умножался на часовую выработку, и получалось так называемое расчетное основное задание, которое является главным показателем планирования производственной деятельности бригад.

Вопрос: Здесь хотелось бы кое-что уточнить, во-первых, о выработке. Вы рассчитывали среднюю выработку по бригаде, но ведь бывают работы выгодные и невыгодные?

При бригадной форме организации труда это не так уж страшно.

Вопрос: Но ведь номенклатура работ в бригадах может меняться, а это значит, что хотя на исходный момент Вы рассчитывали выработку справедливо, то в дальнейшем из-за номенклатурных изменений эта справедливость может нарушиться, т.е. часть бригад окажется в более выгодном, а часть в менее выгодном положении?

Я понимаю Ваш вопрос. В принципе на других заводах и в других отраслях эта проблема может возникнуть, но в наших условиях у бригад очень высок уровень предметной специализации. Вследствие этого средние показатели выработки по бригадам у нас могут довольно сильно отличаться друг от друга, но одновременно они являются довольно стабильными во времени и не подвержены резким случайным колебаниям. К примеру, в корпусном цехе есть бригады, осуществляющие ремонт водонепроницаемых крышек и дверей, для этих видов работ установлены более жесткие УКНы (укрупненные калькуляционные нормативы), поэтому у этих бригад выработка всегда ниже, чем в среднем по цеху. Мы учитываем это обстоятельство в наших расчетах и вводим дифференцированные показатели выработки в различных бригадах.

Вопрос: В каких показателях планируется выработка? В рублях?

Нет, в сметных часах. Сметный час – это основной показатель, который применяется на всех стадиях внутризаводского планирования.

Вопрос: Вы говорили, что в цеховом планировании существовал значительный разрыв между плановой и фактической численностью рабочих. Я тоже встречался на заводах с подобными явлениями, и там мне объяснили, что это разрыв означает дефицит рабочих кадров, их нехватку по отношению к плановой величине производственной программы. Вы согласны с таким объяснением?

Нет, не согласна, потому что подлинная причина возникновения этого разрыва кроется совершенно в другом. Я могу объяснить это явление единственным образом: на тех заводах, где существует этот разрыв, занижают фактический процент выполнения нормы. С 1973 года Госкомтруд взял этот показатель под свой контроль и требует, чтобы процент выполнения норм не превышал 125%, хотя на самом деле типичный процент выполнения норм на машиностроительном предприятии составляет 150—180%. В этом совсем нетрудно убедиться, достаточно самому просчитать этот показатель по ведомости на зарплату. И это совершенно естественно, потому что при низких тарифных ставках, отсутствии доплат за вредность и других специальных доплат заводы во многих случаях просто не могут иным способом «раздать» рабочим имеющийся у них фонд заработной платы. Это легко проверить, проделав такой расчет. При среднем тарифном разряде рабочих, равном 3,8 или 4,0 их месячный тарифный заработок должен составлять 100 рублей (округленно). При выполнении нормы выработки на 125% сдельный заработок составит 125 рублей. При среднем размере фактически выплаченных премий 40%, а это достаточно высокий процент, зарплата составит 175 рублей. При этом средняя запланированная зарплата по заводу составляет 200 рублей, а для ведущих профессий основных цехов должна составлять 230—250 рублей. Эти деньги просто невозможно выплатить иначе, как установив процент выполнения нормы выработки на уровне тех самых 180%. Но Госкомтруд требует от заводов, чтобы в плане и отчете фигурировала цифра 125%, и уже одного только этого обстоятельства вполне достаточно, чтобы превратить в фикцию все внутризаводское планирование. В результате заводы берут эти самые 125%, умножают их на более или менее реально подсчитанный полезный фонд рабочего времени и получают численность, намного повышающую фактическую. На разных заводах могут выкручиваться разными способами, но общая схема именно такова.

Вопрос: А если платить в соответствии с отчетным показателем выполнения нормы выработки (125%), то насколько окажется недоиспользованным фонд заработной платы?

Если говорить о нашем заводе, то разделите 125% на 180% и Вы получите недоиспользование фонда около 30%.

Вопрос: Можно ли выловить это расхождение из статистики?

Из статистической отчетности это не ловится, потому что там не разделяется фонд рабочего времени сдельшиков и повременьщиков. Впрочем, превышение отработанного времени над теоретически возможным номинальным выявить можно. А во внутризаводской документации завышение норм можно выявить точно, даже не суммируя ведомости на зарплату. Нужно взять отработанное время в пересчете на полный месяц, далее рассчитать тарифную часть заработной платы мри выполнении нормы на 100%. Если тариф сдельщика при «горячей» сетке (работа в тяжелых и вредных условиях) составляет 60 копеек в час, то эти 60 копеек надо умножить на 176 часов (месячный номинальный фонд рабочего времени), и Вы получите с лишним рублей. Больше 176 часов без сверхурочных отработать нельзя. Затем надо взять заработок, выплаченный по нарядам, привести его к полному отработанному месяцу и разделить одно на другое. В итоге вы легко можете обнаружить, что рабочий заработал за месяц не один, а два тарифа, значит процент выполнения нормы составляет 200%.

Вопрос: До сих пор Вы говорили о сдельщиках. Возникают ли сходные явления в оплате труда повременьшиков?

Тоже возникают, потому что 90—95 рублей в месяц по тарифу плюс 40% премии дают около 130 рублей, а не 160—180, и тем более не 200. Здесь завышаются тарифные разряды по сравнению с разрядностью выполняемых работ, вместо 3-го разряда человеку дают 5-й, а в отчетности показатель среднего тарифного разряда занижается. Бывает, что рабочего-повременщика переводят на ставку сдельщика. Кроме того, сейчас разрешили много доплат, а частности за профессиональное мастерство и за всякие другие веши. Но по повременщикам все эти явления носят менее вредный характер, потому что повременщики – это в основном вспомогательные рабочие и их работа не связана во внутризаводских расчетах с показателями роста производительности труда. Эта связь возникает при планировании показателей выработки, численности и фонда рабочего времени рабочих – сдельщиков, и именно здесь возникают наиболее вредные для производства эффекты.

Я убеждена, что Госкомтруд до сих пор не понимает, что он натворил в 1973 году, поставив пол контроль показатель выполнения норм выработки. Если плановая (потребная) численность рабочих на бумаге всегда выше фактической, то невыполнение плана по производству всегда можно оправдать нехваткой рабочих рук (несбалансированностью плана). Эта нелепая ситуация возникла на всех бригадах внутри завода и разрушала всякую основу для нормального управления. Я уже говорила, что рабочим в бригаде можно планировать только ту численность, которая реально у них есть, потому оно за все остальное рабочий не отвечает: он не кадровик, не начальник цеха и не директор. Если мы хотим, чтобы люди у нас работали, мы должны выдавать им реальный расчетный план.

Вопрос: Раньше этого не было?

Раньше и планирования не было, оно существовало совершенно условно, как не привязанный ни к чему документооборот. Премию рабочие получали не за выполнение плана, а за выполнение норм и сдачу продукции с первого предъявления. План бил у начальника цеха и у мастеров. В некоторых особо организованных цехах читывались планы и по бригадам, но смысла в этом не было никакого, потому что бригада не несла экономической ответственности за невыполнение этого плана.

Введенная нами процедура составления планов выглядела так. По каждой бригаде брали имеющуюся в наличии списочную численность. Плановая численность была у них, допустим, 50 человек, а по списку 41 – значит эти 41 и брали. Затем определяли по каждой бригаде основное производственное задание, причем планы мастеров и старших мастеров определялись сложением планов бригад и никак иначе. В итоге этот показатель рассчитывался целиком по цеху. Лишь после этого планово-диспетчерское бюро наполняло эти объемные показатели конкретными заказами с привязкой по конкретным бригадам и участкам. При старой системе все делалось как раз наоборот: план по цеху механически развёрстывался по участкам старших мастеров, затем по участкам мастеров, а затем (в некоторых цехах) – по бригадам, причем эти планы никак не соотносились с объемами работ по конкретным заказам, выдаваемым бригадам планово-диспетчерским бюро. Это последнее обстоятельство и создавало ту удивительную для рабочих и в особенности для лишаемых премии мастеров ситуацию, когда выполнение рабочими их личных планов (норм выработки) могло сочетаться с невыполнением плана по их же бригаде и участку.

Вопрос: Если при расчетах фактическая численность рабочих была меньше плановой, то расчетное основное задание получалось ниже планового?

В этом и было самое страшное. Основное задание, когда его рассчитали в целом по цеху, оказалось на 20—30% меньше плана. Был один месяц, когда основное задание составляло всего 52% от плана. Это было очень страшно, потому что эти цифры отражали реальный объем работ, выполняемых в цехе (без приписок). Сходная ситуация, как мы определили позднее, существовала и по всему заводу. И при этом за план нужно было отчитываться, никто на основании прошлых приписок корректировать план не стал бы. Ситуация складывалась почти безвыходная. Что же нам приходилось делать? Взяли весь план по цеху и разделили его на расчетное основное задание, получившуюся величину обозначили как повышающий коэффициент. Затем основное задание всех до единой бригад и участков умножали на этот (единый для всех) повышающий коэффициент. Бригадиры очень беспокоились, действительно ли этот коэффициент для всех одинаков. Мы никому не оказывали: приходи, убеждайся, что у тебя 1,4 и у соседа тоже 1,4, а вовсе не 1,3, как ты боялся. Далее, старой системе бригады получали премии в размере 40%, из них 20% за выполнение нормы и 20% за сдачу работы с первого предъявления. К этим 40% мы добавили еще 20% из фонда материального поощрения, итого теоретический максимальный размер премии стал 60%. Эти дополнительные 20% растянули по 0,35% за каждый процент перевыполнения основного падания, конечно, наши условия были довольно жесткими: чтобы выбрать полностью эти дополнительные 20%, им необходимо было увеличить выработку почти на 90%. Тем не менее бригады откликнулись на эти условия. Они быстро самоорганизовались и выбрали те потери рабочего времени, которые зависели от них. А в судоремонте эти потери громадные. В течение двух кварталов бригады в корпусном цехе подтянулись настолько, что перестали держать суда, то есть перестали уходить с ремонтируемых судов последними, перестали лимитировать процесс ремонта. Для руководителей судоремонтных предприятий показателем работы цеха является вопрос, как цех уходит с судна. Плохо работающим цехом является тот, который уходит последним. После того, как корпусной цех стал «уходить» лучше других, с нами начали здороваться руководители завода, стали вести с нами светские беседы и т. д.

Вопрос: А рабочие не боялись, что по мере того, как выработка будет расти, Вы начнете пересматривать нормы?

Вы думаете, это так быстро понимается? На тот момент, когда мы считали реальную (без приписок) выработку по бригадам, они не понимали смысла нашей работы. Они понимали только, что «той бабе, которая сидит и нудит над ухом, надо сказать точно, что эту работу в этом месяце ты делал, а вот эту не делал». Это все, что рабочий мог тогда понять.

Вопрос: А они не боялись говорить правду?

Это делалось по указанию начальника цеха, поэтому не боялись. Кроме того, они к нам постепенно привыкли и вообще отвечали на все вопросы, которые мы хотели им задать. А. когда мы ввели дополнительные 20% к сдельному заработку, то им это очень понравилось.

Вопрос: Несмотря на возможный пересмотр норм в будущем?

Чтобы это понять, нужно время. А 20% сдельного заработка – это живые деньги, которые не валяются на дороге.

Кроме того, я должна сказать, что вовсе не одобряю необоснованные пересмотры норм. В отрегулированном производстве таких пересмотров не должно быть. Другое дело – разрегулированное производство, где все очень запущено и накопились большие диспропорции. Очень важная часть работы – сделать нормы равнонапряженными по всему заводу. Это, конечно, требует регулирования величины напряженности норм. Но и в этом случае мы каждый раз сообщали бригадам мотивировки наших действий и специально давали возможность убедиться, что их ставят в одинаковые условия по сравнению с другими.

Вопрос: Каким образом Вы убрали потом повышающие коэффициенты, посредством которых Вы «подтягивали» основные задания до уровня планов?

Мы их не убирали. В течение примерно полугода выработка возросла где-то на 20—30% и этот «люфт» начал снижаться сам собой.

Вопрос: И снизился до нуля?

Практически до нуля. Сейчас по заводу разрыв составляет около 4%. А 4% – это плановый темп роста производительности труда, он такой и должен быть.

Надо еще сказать, что при ликвидации «люфта» определенную роль сыграли также организационно-технические мероприятия, проводимые цехом, а не только внутренние резерва бригад. При проведении оргтехмероприятий показатели основного задания бригад, безусловно, корректировались, так как рост выработки не является в этом случае трудовой заслугой рабочих.

Таким образом на основе мероприятий технического прогресса и тех внутренних резервов бригад, которые просматривались, по подавляющему большинству специальностей было достигнуто состояние, когда сходились две цифры, которые называются: план и возможности цеха. В настоящее время на заводе осталась лишь одна-единственная специальность, по которой расхождение достаточно велико – это станочники. Но здесь мы ничего сделать не можем, нужны станки. Разрыв между плановой потребностью в станочных работах и их реальными возможностями составляет около 1,5. Но этот «люфт» теперь не переваливают на их голову, им планируют столько, сколько они реально делают, никаких приписок здесь нет. Из-за нехватки оборудования станочники сейчас закрывают только сдаточную программу, завод работает неритмично из-за этой специальности. Все время, пока станочник делает ту или иную деталь, возле него торчит комплектовщик, и как только деталь готова, он хватает ее и тащит в бригаду, где ее сразу йотируют в узел.

Это неправильно организованный процесс, но приписок уже нет. Одно звено узкое – оно все время держит весь завод. Была еще маленькая группа маляров, по которой возникала похожая ситуация, но там нашли выход из положения: нанимают временных рабочих. По всем остальным специальностям есть полный баланс между тем, что рабочие могут и тем, что от них требуется в плане. Сейчас ведется очень тщательный расчет загрузки на год по всем цехам в разрезе специальностей и участков. Это значит, что на год определяется, сколько работы потребуется выполнить по каждой специальности и по каждому мелкому участку. Обсчитывается, сколько они могут сделать исходя из достигнутой выработки, имеющейся численности и с учетом намечаемых технических мероприятий. Поначалу, когда этот длинный список профессий по всем участкам выстраивается, неизбежно становятся видны возникающие несовпадения. К примеру, одна специальность может выполнить 120 тысяч сметных часов, а от нее потребуется только 100, по другой специальности, наоборот в этих случаях цеха и заводоуправление принимают регулирующие меры за счет тех степеней свободы, которыми они располагают. А располагают они следующими возможностями. Во-первых, завод имеет очень большие привлечения производственных рабочих на несвойственные работы – сельскохозяйственные, строительные и прочие. В течение всех пяти лет, т.е. с того момента, как мы реализовали эту внутризаводскую перестройку, такие работы являются предметом тщательного учета, то есть они планируются каждому цеху и каждому участку. Там, где намечается перегруз, эти несвойственные работы снимаются, а где недогруз – увеличиваются. Это первая степень свободы.

Вторая степень свободы состоит в том, что рабочие могут несколько расширить свою специализацию и обучиться выполнять близкие по профилю работы. К примеру, есть профессии слесаря-монтажника по ремонту стальных трубок в теплообменниках и по ремонту трубок из цветных металлов. И когда, допустим, по стальным трубкам работы нет, а по цветным ее очень много, то в конечном счете не такая уж большая переквалификация – часть бригады могут снять со стальных трубок и перебросить на цветные, либо наоборот. Аналогичные переброски могут происходить и в пределах предметной специализации, т.е. слесарен по ремонту теплообменником в системе охлаждения могут переключить на аналогичную работу в двигателе, и т. п. Есть и третья степень свободы: тем специальностям, где намечается значительная перегрузка, просто планируется дополнительная численность. Но это планируется именно реальная дополнительная численность, а не фиктивные 20% работников, которые в плане есть, а реально их нет. Теперь все делается совершенно реально. К примеру, на 350 человек может быть добавлено еще 10. эти десять вакансий сразу же (до начала планового года) расписываются по бригадам, допустим, у Иванова сейчас 20 человек, ему говорят, что со второго квартала будет 21, и ты можешь его взять, не возьмешь – твое дело, план тебе корректироваться не будет.

В цехах и участках, где на протяжении многих лет имелась недогрузка, численность работников сократили и привели ее в соответствие с плановым, объем работ.

Вопрос: Этих людей перевели на другое место в пределах завода?

В большинстве случаев этого просто не потребовалось. Существует естественное выбытие кадров с завода в связи с увольнениями, выходом на пенсию и т. д. Поэтому вполне достаточно на несколько месяцев закрыть прием на работу по этим специальностям и численность снизится сама собой. Лишь в нескольких хронических случаях, где существовала очень большая недогрузка, проводили принудительные сокращения. Точнее никого насильно не увольняли, но увеличили норму выработки, снизили зарплату, и текучесть возросла сама собой.

Вопрос: Изменилась ли в результате ваших мероприятий интенсивность труда рабочих?

Несомненно, что она значительно возросла.

Вопрос: А как это повлияло на текучесть кадров по заводу в целом?

Повлияло в сторону снижения текучести. Коэффициент текучести по рабочим за два года снизился с 22,5% до 10,5% и на этом уровне держится.

Вопрос: Возросла ли заработная плата в целом по заводу?

Да, она увеличилась примерно на 17% за четыре года по всему персоналу завода. По рабочим этот рост был больше, около 20%.

Вопрос: Это не был механический рост зарплаты в результате планирования «от достигнутого»?

Механического роста как такового не бывает, потому-то одновременно с ростом зарплаты заводу планируется рост производительности труда, другое дело, если этот рост достигается за счет приписок – тогда получается механический рост.

Вопрос: За счет каких факторов был осуществлен рост зарплаты?

Прежде всего, стали выбирать свой плановый фонд, который раньше экономили по причине того, что отчет по производству был «пустоватый». Завод регулярно имел экономию не только фонда материального поощрения, но и фонда заработной платы.

Вопрос: Зачем завод создавал эту экономию?

Отчасти она создавалась без желания завода, потому что при невыполнении плана вводится в действие понижающий банковский коэффициент (при перевыполнении этот коэффициент, соответственно, превращается в повышающий). А наряду с этим при невыполнении плана или при корректировках в сторону снижения отдел труда и зарплаты сознательно создавал экономию.

Вопрос: почему он это делал?

Если работа не сделана, то у администрации далеко не всегда есть стремление полностью выплатить рабочему весь имеющийся фонд. Конечно, есть мотив удержать рабочих, не допустить увеличения текучести кадров. Но существуют и другие мотивы, прямо противоположные. Во-первых, распустить людей можно до предела, и потом с ними не справишься. А во-вторых, отдел труда и зарплаты отвечает за свой показатель и не хочет наживать себе неприятности. Если этот отдел узнает, что план может быть не выполнен, он принимает меры к тому, чтобы было недоиспользование фонда заработной платы. Если план по объему выполнен на 90% и фонд зарплаты (ФЗП) израсходован на 90%, это говорит о том, что отдел труда и зарплаты (ОТЗ) работает хорошо, а если ФЗП израсходован на 100%, то вся служба ОТЗ будет наказана за перерасход.

Таким образом, первый фактор роста зарплаты – это ликвидация недоиспользования ФЗП. В принципе это недоиспользование было небольшим, около 4%, но это в расчете на весь персонал (на рабочих, соответственно, больше). Во-вторых, существенно недоиспользовался фонд материального поощрения, теперь он используется намного более полно. В-третьих, у завода есть плановый рост зарплаты на планируемый рост производительности труда. В-четвертых, я уже говорила, если план по объему перевыполнен, фонд зарплаты корректируется в сторону повышения (для нашего завода действует банковский коэффициент 0,6). Это, конечно, немного, но какую-то прибавку дает. Кроме того, был еще и пятый источник, дело в том, что до нашего прихода на завод в ряде цехов было довольно большое количество временных рабочих. После того, как поднялась выработка у своих рабочих, потребность в услугах временных существенно сократилось. Если раньше численность «временных» в корпусном цехе составляла 20—25% по списку, то теперь она составляет 3—4%. Сократилась и плановая численность работников по всему заводу, это тоже фактор роста зарплаты, сокращение составило почти 4%.

Вопрос: Вы говорите, что рост заработной платы в значительной степени обусловлен ростом показателей объема производства и производительности труда. Однако поначалу на заводе возникла ситуация, когда эти показатели не росли. То есть в результате внедрения Вашей системы реальные объемы работы стали расти, но поначалу этот рост шел на ликвидацию приписанных ранее объемов, а не на увеличение отчетных показателей. В то же время у Вас возникли жесткие юридические обязательства перед рабочими в отношении роста их заработной платы в связи с ростом выработки. За счет чего росла зарплата в этот период?

Реальный рост выработки намного обгонял рост отчетных показателей, поэтому «переходный период» был сравнительно недолгим, к тому же этот период был размазан во времени, потому что существовала определенная очередность перевода цехов на новые условия. В пределах планового года ОТЗ располагает определенными степенями свободы в манипулировании фондом заработной платы, и это позволило ему выйти из положения. В общем, сумма всех дополнительных поступлений, связанных с улучшением работы завода, более или менее покрыла дополнительный расход заработной платы, связанный с необходимостью выполнять обязательства по отношению к рабочим.

Вопрос: Почему произошло снижение текучести рабочих кадров? В связи с ростом зарплаты или не только?

Конечно, не только за счет роста зарплаты. Сами рабочие говорят, что их привлекает не только рост зарплаты (он, кстати, имел место не во всех цехах), их привлекает порядок на производстве. Рабочие сейчас понимают, как образуется их зарплата, имеют годовой номенклатурный план, планируют свою работу, исчезла ненужная суета. Все эти вещи рабочие именуют порядком.

Вопрос: Как Вы считаете, почему рабочие в новых условиях чувствуют себя более комфортно, несмотря на рост интенсивности труда?

Любой человек испытывает потребность действовать как существо разумное. К рабочим это относится в высшей степени.

Вопрос: Значит, простои, и неполная нагрузка не являются благом для рабочего?

В каком-то смысле простои, может быть, и являются льготой, но с другой стороны, они же являются фактором, который очень травмирует рабочих. Они сами говорят о том, что гораздо лучше целый день работать, когда ты обеспечен всем необходимым, чем в течение дня дергаться, простаивать, что-то искать, а в конце месяца работать в бешеном темпе.

Вопрос: Можно ли рассказать подробнее об этих простоях и «дерганьях»?

Когда мы пришли на этот завод, ситуация была следующая. Приходит рабочий утром в цех, ему объявляют, что он должен идти на такое-то судно и делать на нем то-то и то-то. Он приходит в указанное место и узнает, что данного судна либо вовсе нет у причала, либо оно стоит где-то совсем в другом месте, и надо идти к диспетчеру выяснять, куда же это судно пришвартовали. Разыскав, наконец, нужное судно, рабочий на него поднимается и видит, что там еще ничего не демонтировали, то есть приступить к работе нельзя. А может быть и другая ситуация, когда на судне все демонтировали, но оказывается, что дефект совсем не тот, что указан в дефектовочной ведомости. Чтобы устранить этот дефект, нужны совсем другие детали, другой инструмент. Получается, что нужно идти обратно в цех, на склад, искать нужный инструмент, летали, затем возвращаться обратно на судно и только после этого приступать к работе.

Представьте себе картину, когда без десяти минут восемь от корпусного цеха отходила машина, битком набитая рабочими, и развозила их по судам. Машина ушла, а через 30—40 минут практически все уехавшие рабочие вновь оказывались в цехе. Кто-то шел на склад искать инструмент, кто-то разыскивал мастера, чтобы его обругать, сказать, что судна нет. В третьей ситуации пеняют мастеру на то, что в дефектовочном акте указан совсем другой дефект, другая работа, и так далее, и тому подобное.

Сейчас картина полностью изменилась. Распределение работ делают теперь с вечера. Предварительно мастер, на которого очень жестко давит бригада, в течение дня обходит «завтрашние» суда и выясняет обстановку. По заводскому радио объявляют, какие суда тле стоят, чтобы все были в курсе, и не было путаницы. Получив с вечера правильное задание, рабочие заранее запасаются нужным инструментом, деталями и т. п. И утром, попав на судно, рабочие уже не бегают по заводу, а приступают к работе. Раньше же мы наблюдали, как по цеху бродили толпы народа, это было своего рода броуновское движение.

Вопрос: Сейчас это «броуновское движение» уменьшилось?

Оно резко ускорилось и протекает утром в течение 20 минут. Здесь я могу привести свидетельства других специалистов, прибывших в командировку с других заводов нашей отрасли. В корпусном цехе есть такая эстакада, с которой просматривается весь цех. Наблюдая оттуда, эти приезжие люди удивлялись безумной скорости движения рабочих. В течение десяти минут они хватают все необходимое, лезут в машину и машина трогается. Сложился даже анекдот о том, как приходит рабочий с соседнего завода выяснять, что у вас за новая система, и встречает своего знакомого, который бежит. Рабочий просит его остановиться и рассказать про систему, но получает «Не могу, бегу выполнять план по этой системе»

Вопрос: Как выросла производительность труда в результате вашей реорганизации?

По отчетным данным она выросла на 24% за 4 года, а фактически значительно больше, потому что были закрыты те объемы, которые раньше возникали из-за приписок, на протяжении первых двух лет быстро росла часовая выработка за счет ликвидации внутрисменных потерь рабочего времени и реализации внутренних резервов бригад. Затем, по мере исчерпания этих резервов, часовая выработка стабилизировалась, и дальнейший рост достигался за счет улучшения использования рабочего времени. В частности, резко уменьшились прогулы, исчезли временные рабочие, значительно снизились также отвлечения на несвойственные работы, таким образом, за два года выбрали тот самый «люфт».