Читать книгу Глубокие интервью Сергея Белановского. Том I, часть 1. Производственные интервью: рабочие и руководство заводов, работники разных специальностей - Сергей Белановский - Страница 2

Исходный заказ на исследование был сформулирован в конце 70-х годов работниками аппарата Минуглепрома СССР и состоял в том, чтобы изучить причины очень высокой сменяемости линейных руководителей среднего звена на угольных шахтах. При прохождении по административным инстанциям (от заказчика к руководству отраслевого института, от руководства института – к руководителю социологической) суть заказа определенным образом исказилась исказилась. Слово «сменяемость» заменилось на более привычное социологам слово «текучесть кадров», а слово «руководящие работники» – на более привычное «инженерно-технические работники» (ИТР), в число которых входят не только линейные руководители, но и большое число работников, занятых в цехах и в заводоуправлении на должностях инженеров, техников, экономистов, нормировщиков и др. В итоге название темы стало звучать как «Изучение причин текучести кадров ИТР на угольных шахтах».

Руководство отраслевого института поручило разработку этой темы своей социологической лаборатории, в составе которой работал и автор данной книги. Одновременно такой же заказ на основе хоздоговора был сделан группе работников АНХ СССР. В результате выдачи параллельных заданий возникла своего рода «конкуренция» между группой АНХ и социологической лабораторией отраслевого института.

Группа АНХ пошла по традиционному анкетному пути и в определенном смысле сделала это грамотно. За основу была взята типовая анкета, предназначенная для изучения причин текучести рабочих кадров. Для того, чтобы провести опрос инженерно-технических работников, анкета, приспособленная для опроса рабочих, требовала определенной переделки, учитывающей специфику труда ИТР. С этой задачей группа АНХ справилась удовлетворительно. В частности, были учтены различия в организации систем оплаты труда рабочих кадров и ИТР.

В целом разработанная указанной группой анкета не содержала в себе грубых методических ошибок в том смысле, что достаточно легко заполнялась респондентами. Опрос был проведен по большой выборке, результаты обработаны на ЭВМ, и главный итог обследования выглядел так: основными причинами текучести кадров ИТР являются низкая зарплата и плохая обеспеченность жильем. В определенном смысле этот результат можно признать правильным, потому что зарплата многих должностных групп ИТР, включая и руководителей производства, в те годы зачастую была ниже, чем у рабочих, и обеспеченность жильем, также объективно была неудовлетворительной. Так или иначе, описанный выше результат внешне выглядел правильным и даже очевидным, но на самом деле представлял собой колоссальную ошибку, неправильно трактуя процессы сменяемости и текучести кадров изучаемого контингента работников.

По совету научного руководителя для уточнения проблематики была проведена серия глубоких интервью с руководителями отрасли. Первым шагом явилась беседа с заказчиком – ответственным работником Минуглепрома СССР. Эта беседа помогла уточнить суть заказа и мотивы его выдвижения. Опрашиваемый объяснил, что министерство обеспокоено высокой сменяемостью и трудностями комплектования кадрового состава руководителей производства на угольных шахтах. В доказательство он показал отпечатанные на ЭВМ сводки, которые действительно показывали значительный рост показателей сменяемости руководителей на протяжении последних лет. Относительно причин этого явления заказчик что-либо сообщить затруднился и сказал, что именно это и необходимо узнать в ходе обследования.

После беседы с заказчиком было проведено около 20 интервью с руководителями угольных шахт, в основном с директорами и главными инженерами. Часть собранных тогда интервью позднее была опубликована в сборнике «Производственные интервью, выпуск 2».

Первые же беседы с руководителями шахт поразили сложностью, напряженностью производственной обстановки и обилием проблем, которые не были не только описаны, но и даже поставлены отечественными социологами. Далее, интервью прояснили суть сделанного министерством заказа. Речь, безусловно, шла не о текучести кадров, т.е. не об увольнениях работников по собственному желанию. Такие увольнения имели место только в низшей должностной группе руководителей (горных мастеров), но и это было относительно редким случаем. Вместе с тем, кадровая ситуация на следующей должностной ступени, а именно должности начальников участков, которая соответствует должности начальника цеха в других отраслях промышленности, была признана чрезвычайно острой почти всеми опрошенными. При этом речь шла не о текучести кадров, так как увольнения по собственному желанию были нехарактерны для этой должностной группы и представляли собой редкие и нетипичные случаи.

Высокие показатели сменяемости, отражавшиеся в министерских сводках, порождались так называемой административной сменяемостью, т.е. освобождением руководителей от должности за невыполнение плана, нарушения техники безопасности и другим подобным причинам. Эта сменяемость действительно была очень высока, на некоторых шахтах она достигала 50 и более процентов в год.

Информация, полученная в ходе проведения глубоких интервью, выявила основополагающий недостаток проводившегося параллельно анкетного обследования. Это обследование, напоминаем, было ориентировано на изучение причин текучести инженерно-технических кадров. Главный порок этого исследования состоял в том, что в нем были изучены причины явления, которого в действительности не существует. Глубокие интервью сразу выявили, что вместо текучести существует административная сменяемость, а это принципиально иное явление, порождаемое совершенно иными причинами и отражающие совершенно иную проблему.

Обнаруженное в ходе исследования новое явление административной сменяемости требовало выяснения причин его возникновения и функциональной роли. Понимание этих вопросов пришло не сразу. Первым обратившим на себя внимание сигналом был тот факт, что небольшое число опрашиваемых руководителей (около 10—15%), в отличие от большинства своих коллег, характеризовали производственную и кадровую обстановку на своих шахтах как относительно спокойную. Это послужило основой для выдвижения гипотезы о наличии связи между степенью напряженности плана и сменяемостью кадрового состава руководителей.

Люди, с которыми я разговаривал – это обычные линейные руководители угольных шахт, в основном начальники участков.

Работал я просто за зарплату, записывал от руки, вечерами переписывал набело, многие годы валялись в таком виде у меня дома. Никого на работе это не заинтересовало, говорили: мы это и так знаем. А на меня эти интервью произвели огромное впечатление и в каком-то смысле перевернули мое мировоззрение.

Далее уже в нефтехимичемской отрасли я занимался так называемым социальным планированием (еще одна всесоюзная липа) и иногда бывал в командировках. Интересного было немного, но интервью с директором завода РТИ в г. Волжский – это одна из жемчужин. Я зашел к директору как обычный командировочный, было у меня какое-то задание, но к этому времени у меня уже выработалась привычка поговорить. А директор, видимо, уже озверел и подспудно хотел выговориться. Сначала сказал, что у него болит зуб и беседовать он не может (типа, пошел отсюда). Но отвечать стал на первый же вопрос, получилось спонтанное интервью. Видимо, сталинский страх уже прошел, а моральное озверение нарастало (в первую очередь у управленческого аппарата – вот он, парадокс эпохи). Повторяю, что директор был самый обычный, только нервный немного. Под конец он понял, что наговорил лишнего, но я к этому времени уже все записал (от руки).

Потом я перешел в ЦЭМИ АН СССР. Академик Ю. В. Яременко прочитал это интервью и дал зеленый свет на продолжение такой работы. Пользуясь академической свободой, я решил продолжить, и стал думать, как это можно организовать. В отраслевых институтах была возможность ездить в командировки, и заводчане принимали как представителя своей отрасли. В АН СССР такой возможности не было. Но я придумал опрашивать политических диссидентов, которых выгоняли из НИИ. Некоторые из них волею судьбы попадали на производство. Они были очень ценными и, с моей точки зрения объективными наблюдателями. Ведь я спрашивал их не об их убеждениях, а о том, что они видели вокруг себя. Была у них и определенная этика: не врать. Почтите интервью с рабочей-шлифовщицей – ей на заводе понравилось. Помимо прочего, ее зарплата возросла вдвое.

У Яременко я сделал три свои основные работы в этом жанре с рабочим завода Ангстрем Корсетовым, сотрудником отдела снабжения машиностроительнного завода в Одессе В. Игруновым и социологом из Владивостока Антоновой.

Классическим диссидентом был Игрунов, Корсетов был скорее стихийным рабочим лидером, который сильно повысил свое образование с помощью самиздата, а Антонова – это вообще уникальный человек, не попадающий под категорию диссидентов. Еще была сделана большая пачка интервью с работниками Миннефтехимпрома СССР в период распада хозяйственных связей непосредственно перед рпаспадом СССР.

Все три перечисленных интервью характеризовались одной и той же особенностью. Объем их получился внушительный. Каждое интервью – это около 5 встреч, часа по три каждая. Но тогда я был молод и мобилен, и не в этом была проблема.

Начнем с того, что для меня, московского сотрудника НИИ, заводской мир был настолько незнаком и непривычен, что я даже не знал, что спрашивать. Отсюда выработался мой «замечательный"прием задавать самый общий вопрос: «Ну, как там у вас на предприятии?»

Но по ходу раскручивания сюжета появлялись, конечно, новые вопросы. Но описываемый мир был настолько незнаком и изобиловал незнакомыми словами (например, «лимитка», не говоря уже о «нормируемой трудоемкости» – что это такое?), что значительную часть того, что мне рассказывали, я просто не понимал.

Понимание приходило потом, когда я лично переписывал от руки магнитофонные записи и отдавал машинистке, которую специально выделил Яременко. Потом было следующее интервью, и так далее.

Но на этом этапе возникала новая проблема: куски одной и той же темы обрывками звучали в разных частях разных интервью. Причем, куски были «рваные». Даже если собрать их воедино, что само по себе было нетривиальной и очень утомительной работой, выяснялось, что многие смысловые блоки отсутствуют и многие слова все равно остаются непонятными. Слова «комплексные бригады"всем хорошо знакомы поо песням Высоцкого, но что это такое на деле и чем они отличаются от «сквозных бригад»?

Таких вопросов возникло много, с ними приходилось разбираться, задавать новые вопросы и потом монтировать так, чтобы получилось хоть какое-то подобие связного текста. Не такого, как в книге или учебнике, но все-таки. Короче, за текстами размещенными на моем сайте, стоит огромная редакторская работа. Полгода для такого интервью – это возможно, слишком сжатый срок.

Столкнувшись с этой проблемой, я несколько недель ходил в ИНИОН и читал учебники по литературной стилистике. Главная мысль: литературное редактирование – это не «олитературивание"текста, а приведение устной речи к литературной норме письменного русского языка.

После 1991 г. произошло очень многое.

Первое: готовность говорить на магнитофон резко снизилась именно у тех, кто реально был в курсе происходящих процессов.

Второе: академическая зарплата упала до 200 долл., приходилось искать подработки. «Твердили нам, что есть еще бессмертье, а мы хотели просто уцелеть» (Бродский).

Итак, подработки. Даже если они были социологическими, интересны они были только заказчику. Часто было условия о неразглашении, но интересного для широкой публики было все равно мало.

Третье. В страну хлынул поток западных маркетинговых заказов, основанных на фокус-группах. То, что продажи риса Онкл Бенс мало кому интересны из широкой публики – это частность. Важно другое: Если хорошее интервью можно сделать читаемым материалом, то стенограммы фокус-групп – нет. Никакая редакция не поможет. Материал рваный. Чтение стенограмм фокус-групп – очень нелегкая работа. Кроме того, фокус-группы в целом это метод для массовых социальных групп. Экспертные группы топ-менеджеров и не соберешь, и в их рамках не дашь им полноценно высказаться.

Так или иначе, за постперестроечные годы я провел сотни исследований, написал соответствующее количество отчетов или фрагментов к ним. Но в большинстве они были сугубо прикладными, и еще очень быстро устаревали. Подавляющее большинство нет смысла разыскивать и публиковать.

Изменился конечный продукт. При Яременко конечным продуктом я считал само интервью, и Яременко меня поддерживал. Потом мы вместе садились, он читал и комментировал, приговаривая что-то вроде «ну ничего себе». Говорил и содержательные комментарии, но довести их до уровня статьи не удалось: все очень быстро поменялось, а чиновник, что старый. что новый окончательно осатанел.

После Яременко уже в других организациях конечным продуктом стал отчет или записка. Учитывая, что фокус-группы сами по себе нечитаемый материал, понятно, что первичные тексты просто исчезли из числа конечных продуктов. Наверное, это практически все.

Можно ли сегодня возродить жанр? Теоретически да, но для этого нужно несколько условий. Сначала надо ответить на вопрос – что должно стать конечным продуктом. Если отчет, то вопросов нет. Может ли стать конечным продуктом большая стенограмма интервью? У такого продукта есть достоинство: живость, уникальные детали, если хорошо сделать – увлекательное чтение. И все-таки это полупродукт, нужный для последующей аналитики, которую каждый читатель делает сам для себя. В условиях конкуренции со СМИ и блогами конкурентоспособность текста интервью падает. Бывают блоги, ничем не уступающие интервью, а то и покруче их.

Допустим, однако, что этот жанр востребован. Что нужно?

1. Интересный респондент. Как правило, это озверевший (иногда бывший) топ-менеджер высокого уровня, являющийся одновременно экспертом высокого ранга. Мой опыт подсказывает, что в советское время такими экспертами могли быть и образованные рабочие, особенно диссиденты, но я не знаю, сохранился ли сейчас этот типаж (не диссидент, а рабочий-эксперт).

2. Доступ к интересному респонденту. Если интересного рабочего, наверное, можно найти, если поискать, то эксперта из менеджмента, готового говорить на диктофон, найти сложнее.

3. Нужно финансирование.

При наличии этих условий можно попробовать.