Читать книгу Свободное погружение. О природе лидерства и обретении личной силы - Сергей Дерябин - Страница 6

Существует три основных варианта отношения к будущему: прогноз, проект и возможность. Есть еще мечты, но о них чуть позже.

Прогноз – это экстраполяция актуальной ситуации, существующих трендов в будущее (порой с исключением себя из создаваемой картины), попытка предугадать исход и спрогнозировать те или иные сценарии. Проблема такого подхода в том, что далеко не всегда наши суждения о будущем оправдываются и становятся реальностью.

Проект – это возникновение в сознании образа, постановка цели, выделение для ее достижения необходимых ресурсов (денег, времени, энергии и т. д.). Хороший пример проекта – строительство своего дома. Проект часто становится нашим будущим, но не всегда. Как правило, по ходу строительства обнаруживаются различные нюансы: ограничения, проблемы, ошибки проектирования или новые возможности. Редкий случай, когда то, что мы спроектировали и затем воплотили, соответствует изначальному плану на все 100 %. Потому проект, как и прогноз, является весьма относительным способом взаимодействия с будущим.

Возможность – это направление развития, которое мы видим, а затем выбираем либо отвергаем. Будущее – это не то, что будет, а только то, что может быть. Мы всегда оперируем с ним в пространстве возможного – того, что может быть, а может и не быть.

Понятие возможности связано с понятием неопределенности, которое говорит о наличии альтернатив. И наоборот, возможность может появиться только там, где есть неполная определенность. Возможность возникает только при разрыве цепи причинно-следственных связей. При этом есть то, что исключено, то, что не исключено, а есть то невозможное, что случается. Это явление описал в 2007 г. Н. Талеб в своей ставшей бестселлером книге «Черный лебедь»[2]. С тех пор словосочетание, ставшее названием его книги, приобрело большую популярность в бизнес-среде. На самом деле еще за несколько лет до выхода книги Н. Талеба, в ноябре 2001 г., действующий тогда вице-президент США Дик Чейни обозначил после атаки террористов на Всемирный торговый центр в Нью-Йорке новый тип угроз, а вместе с этим ввел новый термин – «маловероятные события сильного воздействия» (low-probability, high-impact event). Позже это явление стало называться «доктрина одного процента» или «доктрина Чейни».

События подобного характера часто невозможно предугадать. При этом предсказание будущего и ошибки или заблуждения – это, как сказал бы Маяковский, «близнецы-братья». Мы не можем безошибочно предвидеть грядущее. Но более важно то, что когда мы, принимая те или иные решения, все-таки ошибаемся, то понимаем это слишком поздно. Все наиболее значимые события конца ХХ – начала ХХI в. для многих явились громом среди ясного неба и привели к большим изменениям в мире.

Во время одной только пандемии мы были вынуждены закрыть государственные, организационные и даже личные границы. За короткий промежуток времени полностью изменилась архитектура отношений в социуме. Сначала, когда многие компании переходили на «дистанционку», процесс адаптации к новому формату работы сопровождался для всех его участников большим стрессом: людям было трудно выполнять свои обязанности дома, а организациям сложно обходиться без сотрудников в офисах. Позже, когда руководство предложило людям вернуться к прежним условиям труда, оказалось, что значительная часть работников уже не хочет этого. Создав между собой социально безопасную дистанцию, мы стали физически дальше друг от друга. Все это неизбежно привело к утрате близости, тактильности, а самое главное – доверия! Мы разделились на ярых сторонников и непримиримых противников вакцинации. И это еще долго будет иметь свои последствия. Но проблема здесь даже не в предсказаниях и не в современных инструментах математического моделирования вероятностей на основе больших баз данных или искусственного интеллекта. Есть система координат и поле, которое уже известно, его контуры очерчены и вероятности событий вполне понятны и прогнозируемы. Но есть и то, что эта система координат просто не вмещает в себя. Речь о событиях, которых нет ни в одной модели. И главный вопрос: что делать с ними?

Большие данные часто бесполезны, так как генерируются на основе того, что уже было. А как предсказать то, чего еще не было?! Как сформулировать вопрос к событию, которое еще не происходило? Настоящее будущее – то, которое случается как невозможное.

Говорят, однажды, когда Альберт Эйнштейн готовился принимать выпускной экзамен у студентов одного из американских вузов, щепетильный помощник ученого решил перед запуском людей в аудиторию удостовериться, что все в порядке. Он подошел к столу, взял билет, прочитал, и на его лице возникло легкое удивление. Тогда он взял другой, и удивление переросло в изумление, после третьего билета в глазах помощника отразился ужас:

– Профессор, это катастрофа! Вы не представляете, что случилось! Не понимаю, как такое могло произойти!

– Что такое?

– Представьте себе, билеты старые, прошлогодние, вопросы те же самые! Понимаете?!

Мэтр задумался на секунду и сказал:

– Да, вопросы те же, но ответы уже изменились.