Читать книгу Обратная связь в бизнесе - Сергей Горбатов - Страница 9

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – ЭТО ВАША РАБОТА

Люсьен Альзиари, глава управления работы с персоналом компании Prudential Financial, Inc.

Люсьен занимал должность директора по персоналу в таких крупных международных компаниях, как Avon, A. P. Moller-Maersk. На момент написания книги работает в Prudential. В 2018 году Люсьен получил престижную премию HR Executive Award от ассоциации Academy of Management.

Опишите свой личный опыт предоставления и получения обратной связи.

На протяжении всей карьеры меня воспитывали в строгости, но всегда из лучших побуждений.

Проявлять жесткость – это нормально. Но если люди не верят, что вы действуете в их интересах, успеха вы не добьетесь. Они решат, что вы козел. Если же сотрудники чувствуют, что вы заботитесь о них, то смирятся с любой формой обратной связи. Это похоже на семейные отношения. Любовь – это уважение, уважение требует заботы, а забота не обязательно должна быть деликатной – она направлена на то, чтобы улучшить ситуацию. В этом случае подслащивание пилюли не срабатывает.

Что же такое качественная обратная связь?

Один из принципов управления персоналом, которому должны следовать руководители, – это «твердость в решениях, мягкость в подходе». Когда речь идет об эффективности, нельзя принимать желаемое за действительное. Это верно в отношении и компании, и персонала. Называйте вещи своими именами. Предоставлять обратную связь можно очень по-разному. Чтобы стимулировать усердие, можно использовать «мягкость в подходе». Если хотите понять, правильно ли выполнили свою работу, ответьте на два серьезных вопроса:

1. Дал ли я сотруднику стимул работать лучше?

2. Есть ли у него возможность выбрать вариант действий в сложившейся ситуации?

Нельзя в одиночку быть в ответе за все. И если человек не отреагировал на вашу обратную связь, это его выбор. Ваша задача – в любом случае справиться с последствиями. Но не попадитесь в ловушку: когда в ответ на просьбу о помощи вы начинаете выполнять работу за сотрудников, ответственность ложится не на того человека.

Какие условия нужно создать, чтобы люди преодолели свое негативное отношение к обратной связи?

Снимите с нее завесу таинственности и превратите ее в обыденность.

Слишком частая обратная связь может стать вызвать излишние эмоции и испортить дело. Помните об этом, сделайте ее ритуалом, командной практикой. Марк Эффрон предлагает применять подход «2 + 2»: раз в квартал вы наедине в течение 15 минут делитесь с каждым членом команды двумя вещами, которые способствуют его продвижению к цели, и о двух вещах, которые ему надо изменить.

Правила одинаковы для всех, они четко прописаны и понятны. Это соглашение между руководителем и подчиненными: все знают, чего ожидать. Ситуация проста и не перегружена эмоциями. Она не касается кого-то персонально: процесс един для всех. Эти простые приемы позволяют убрать из процесса предоставления обратной связи негативные эмоции.

Может ли качественная обратная связь повысить успешность руководителя?

Руководителям неплохо бы напоминать, что давать обратную связь – это их работа.

Организации обязывают их управлять людьми. Руководитель несет ответственность за согласованность действий внутри своей команды и межкомандную координацию, а также за повышение эффективности работы подчиненных. Этого нельзя достичь, не разговаривая с людьми и не корректируя их работу. Другими словами, в отсутствие обратной связи вы не сможете повысить эффективность и успешность работы.

Но руководитель часто чувствует себя некомфортно. Вы обязаны напоминать ему о сути его отношений с сотрудниками: он им начальник, а не друг. Хорошо, если работа в вашей команде построена на доверии и духе сотрудничества, но профессиональные отношения не должны превращаться ни в какие другие. Вас называют руководителем, потому что вы организуете работу своей команды и контролируете подчиненных.