Читать книгу Стратегия диверсификации рынков для производственных предприятий - Сергей Комаров - Страница 4

Успешная диверсификация начинается не с операционных изменений, а с глубокого стратегического анализа. Ошибочный выбор ниши на начальном этапе может привести к неэффективному распределению ресурсов и срыву всей стратегии. В этой главе излагается метод систематической диагностики внешней среды и внутренней готовности предприятия, который завершается составлением обоснованной дорожной карты перехода.

1.1. Анализ рынка и выявление перспективных сегментов

Выбор целевой ниши требует последовательного анализа, который движется от общего к частному: от макроэкономических тенденций к специфике конкретного сегмента рынка. Для этого предлагается двухэтапная модель.

Первый этап – это макроанализ внешней среды (PESTEL), инструмент для оценки ключевых макроэкономических факторов, которые могут повлиять на долгосрочную привлекательность и стабильность потенциальных ниш (Blümel et al., 2023). Для производственного предприятия, рассматривающего возможность выхода на рынки B2G, здравоохранения или HoReCa, анализ должен быть построен вокруг факторов, определяющих спрос, условий входа и последующих операций.

С политической точки зрения, крайне важно учитывать государственные программы поддержки отечественных производителей, политику импортозамещения, изменения в законодательстве о закупках и общую стабильность политической системы, поскольку эти факторы определяют доступ к государственным контрактам, условия участия в тендерах и потенциальные преференции или риски при работе с государственными заказчиками.

С экономической точки зрения анализ должен включать динамику ВВП и макроэкономическую стабильность, инфляцию и стоимость капитала, доступ к кредитам и затраты на финансирование, а также состояние бюджетного финансирования в целевых секторах (в частности, здравоохранение и общественное питание), поскольку бюджетные приоритеты и финансовое здоровье клиентов напрямую определяют объем и регулярность закупок.

Примерами могут служить старение населения как фактор, стимулирующий спрос на медицинские товары и услуги, изменение стандартов качества и безопасности, а также растущие ожидания в отношении экологической эффективности и корпоративной социальной ответственности, которые могут повлиять на позиционирование бренда и требования к упаковке, маркировке и коммуникации с клиентами.

С технологической точки зрения необходимо уделять внимание технологиям производства/продукции, уровню цифровизации в целевых секторах (электронные закупки, ведение цифрового учета в приложениях B2G), а также роли автоматизации и инноваций в снижении производственных затрат, повышении качества и сокращении времени вывода продукции на рынок.

Экологические факторы включают более строгие экологические нормы и стандарты, утилизацию отходов и упаковки, а также цели по внедрению экологически чистых технологий; для производителей это означает соблюдение нормативных требований и связанные с этим затраты, возможности для переработки отходов и экомаркетинга.

Правовые вопросы также могут быть фактором в сертификации и лицензировании (особенно в сфере здравоохранения), антимонопольном законодательстве, интеллектуальной собственности и договорном праве в отношении продаж государственному сектору или коммерческим клиентам. Эти вопросы могут привести к запрету на поставки, денежным штрафам и потере конкурентных преимуществ.

Второй этап – микроанализ структуры отрасли с использованием модели «пяти сил» Портера. После выявления макротенденций предприятие должно оценить рентабельность и интенсивность конкуренции в каждой потенциальной нише. Модель Портера позволяет провести структурный анализ и оценку привлекательности (Pangarkar & Prabhudesai, 2024), предоставляя систематический обзор конкуренции и рисков, с которыми сталкивается производитель, выходящий на рынок B2G, здравоохранения или HoReCa. Конкуренция между действующими игроками определяется интенсивностью борьбы за долю рынка и методами конкуренции; в специализированных нишах B2B конкуренция часто менее ориентирована на цену и в большей степени основана на качестве, надежности поставок, репутации и сервисе, тогда как на массовых рынках решающим фактором может быть ценовое давление.

Угроза появления новых участников зависит от барьеров для входа на рынок; в сфере B2G и здравоохранения барьеры, как правило, высоки из-за сложных требований к сертификации, строгого регулирования и необходимости наличия подтвержденного опыта и репутации, что существенно сдерживает приток новых участников (Schotanus & Grandia, 2023). Влияние поставщиков определяет их способность диктовать цены и условия; для предприятий, зависимых от уникальных или труднозаменимых ресурсов, это влияние может стать критическим, повышая затраты и подвергая риску цепочки поставок.

Влияние покупателей отражает их переговорную силу и влияние на условия сделки; в секторе B2G государственные заказчики обладают значительным влиянием благодаря тендерной документации, а в секторе B2B крупные федеральные или сетевые покупатели также оказывают значительное влияние, вынуждая поставщиков адаптировать цены, сроки и услуги к условиям крупных контрактов (Schotanus & Grandia, 2023). Угроза заменителей касается альтернативных средств удовлетворения той же потребности; если клиенты могут достичь сопоставимых результатов с помощью других технологий, услуг или товаров по более низкой цене, то свобода ценообразования и маржа ограничиваются. Применение этой модели помогает выявить источники преимуществ и угроз, что позволяет разработать стратегические меры, от более жесткого контроля цепочки поставок и инвестиций в сертификацию до укрепления репутации и специализации, которые снижают подверженность каждому из этих факторов.