Читать книгу Как технарю общаться с не-технарями - Сергей Лурье - Страница 12

В предыдущей главе я раскрыл одну из тайн успешного коммуникатора: работать с убеждениями проще, если ты не вступаешь с ними в конфликт, а расширяешь их. Но не торопись сразу вываливать на собеседника всё, что ты хотел сказать. Если ты хочешь добиться устойчивого прогресса у твоего собеседника, весьма целесообразно действовать последовательно, шаг за шагом, потому что у каждого человека есть свой предел выхода за рамки своих текущих убеждений. Свой, так сказать, инкремент восприятия. Примерно так же как в модном сегодня agile-подходе к разработке продуктов принято двигаться шаг за шагом, проверяя и осмысляя достигнутые результаты на каждом «инкременте», ты сможешь увидеть и оценить эффект от предпринятых тобой коммуникационных усилий на каждом шаге.

ЭТО ВАЖНО

Окно Овертона (4) – не миф. Феномен планомерного смещения убеждений от «это немыслимо» до «это приемлемо» абсолютно реален, и может быть использован не только во благо, но и во вред. Мы знаем из исторических документов, что большинство жителей Европы было достаточно осведомлено о том, что происходило с евреями во время Второй мировой войны, но лишь малая часть предприняла активные шаги по их спасению от рук нацистов. Напротив, очень многие жители стран, оккупированных нацистами, восприняли идею «окончательного решения еврейского вопроса» если не с воодушевлением, то с пониманием, а феномен антисемитизма, к сожалению, существует и в 21 веке. Благосклонное отношение к физическому устранению евреев у немцев возникло не одномоментно, а стало результатом целенаправленной нацистской пропаганды, постепенно смещавшей рамки приемлемого для немецкого общества. В течение долгих лет, предшествовавших началу Второй мировой войны, депутаты Рейхстага принимали один за другим дискриминационные законы, все больше и больше ограничивающие евреев в их правах, к удовлетворению большинства граждан Третьего Рейха.

(4)

В тайм-менеджменте есть такой принцип – «есть слона по кусочкам». На практике этот принцип означает необходимость декомпозиции цели на задачи с такой гранулярностью, чтобы в идеале на решение каждой отдельной задачи уходило не больше одного дня. Точно так же процесс общения с целевой аудиторией придется разбить на отдельные коммуникационные действия, каждое из которых приближает вас к вашей цели.

Приведу один пример, максимально приближенный к тому, что мне самому довелось проходить: представь, что к тебе обратилась коллега с просьбой помочь подготовить презентацию для руководителя по перспективам применения технологий для публичного выступления. Твоя коллега давно работает с руководителем, знает его предпочтения по стилистике презентации и формулировкам текста, но не до конца разбирается в нюансах технологии, которой занимаешься непосредственно ты, и поэтому ей нужна твоя помощь. В качестве образца, коллега делится с тобой презентацией, которую она делала для руководителя в прошлый раз. Будучи ответственным сотрудником, ты связываешься с организаторами выступления и узнаешь, что это будет не совсем выступление, а круглый стол, и что от вашего руководителя ждут обозначения проблем для их совместного обсуждения с другими участниками мероприятия. И вот наступает день обсуждения черновика презентации. Ниже я приведу практически реальные примеры вопросов, возникающих в таких случаях, а также варианты удачных и неудачных ответов на них.

Коллега:

– Послушай, а куда делись десять вступительных слайдов про то, какая наша компания крутая и какой у нас классный департамент?

Неудачный вариант ответа:

– Во-первых, не такая уж у нас и крутая компания, особенно на фоне других участников круглого стола, во-вторых, никому не интересно, какой у нас классный департамент, поэтому я оставил только слайд с ключевыми фактами о том, чем мы тут занимаемся.

Как думаешь, чем плох такой вариант ответа? Правильно, принижение в глазах коллеги крутости вашей компании и вашего департамента вряд ли может быть встречено с энтузиазмом и дальнейший разговор может свалиться в неконструктивное выяснение отношений. Кроме того, твоя коллега с организаторами мероприятия не связывалась, и то, что это не полноценное выступление, а круглый стол, может стать для неё новостью.

Более удачный вариант ответа:

– Знаешь, я связался с организаторами мероприятия, они рассказали мне, что это будет круглый стол, поэтому мы ограничены во времени. Я постарался уместить все данные о нас на одном слайде, чтобы подчеркнуть нашу экспертизу в данном вопросе, и при этом оставить нам больше времени для содержательных слайдов.

В этом случае ты, напротив, подчеркнешь, что связался с организаторами, выяснил все подробности мероприятия – таким образом, ты объяснишь необходимость сокращения материала. А говоря о том, что ты постарался подчеркнуть экспертизу вашего коллектива, ты продемонстрируешь уважение к предыдущему труду своей коллеги. Обрати внимание на использование приема «да, и» в этом ответе. Но идем дальше, коллега задает следующий вопрос:

– А зачем на слайде XX так много технических деталей? Я их не понимаю, может, уберем их?

Неудачный ответ:

– Ну это нормально не понимать технических деталей, потому что я технический эксперт, а вы – нет. Будучи техническим экспертом, я считаю нужным указать ключевые технические детали. Тем более что я их там оставил всего три, чтобы пожалеть аудиторию.

Этот ответ не очень удачный, потому что, хотя ты действительно являешься техническим экспертом, куда более важным является не то, что ты хочешь увидеть на слайде, а что хочет увидеть целевая аудитория. И речь идет вовсе не о том, чтобы пожалеть её – если они профессионалы, то, скорее всего, все поймут и так, а о том, чтобы не перегружать слушателей деталями, не нужными в данном контексте. А вот подчеркивать отсутствие у коллеги экспертизы в данном вопросе будет и вовсе неэтичным. Помни, нельзя быть экспертом во всём, и если ты не хочешь, чтобы тебя самого «тыкали носом» в тех вопросах, в которых ты не являешься экспертом, то не стоит вести себя так же с другими. Гораздо более удачным ответом будет:

– Я посмотрел состав участников круглого стола и вижу, что там будет несколько технических директоров со стороны потенциальных заказчиков. А это значит, что без приведения ключевых диаграмм и показателей мы не сможем завоевать их интерес. В то же время, чтобы не перегружать внимание аудитории, я оставил только три, наиболее релевантные теме доклада руководителя. Ко всем имеются примеры в приложениях на тот случай, если у слушателей будут дополнительные вопросы.

В этом ответе мы подчеркиваем наше понимание целевой аудитории и объясняем, зачем мы приводим данные технические детали. Мы также подчеркиваем, что в основной части доклада оставили только самое необходимое, но на всякий случай подготовили еще и приложения, если этого будет недостаточно. Попробуем закрепить свой успех, ответив на заключительное возражение коллеги:

– Послушайте, ваши слайды с перечислением проблем, стоящих перед бизнесом, никуда не годятся! Давайте заменим их на слайды с нашими достижениями?

С твоего позволения, я не буду приводить неудачные варианты ответа, а сразу перейду к тому, что считаю более удачным подходом:

– Да, согласен, нам нужно закончить на позитиве. Но нас просят обозначить проблемы, иначе в рамках круглого стола будет нечего обсуждать. Поэтому я построил слайды по такой схеме: обозначение проблем – и пример того, как мы их решаем в нашей компании. А в самом конце – контакты для связи, чтобы они сами могли во всем убедиться и, если пожелают, договориться о тестировании наших решений на своей стороне.

Здесь тоже использован прием «да, но», а также обозначена конечная цель презентации – сбор контактов участников мероприятия. Ведь мы же не занимаемся коммуникациями ради коммуникаций, помнишь?

ЭТО ВАЖНО!

Ты наверняка слышал об архетипе «злой рецензент», о собирательном образе человека, который обязательно найдет, к чему прицепиться в вашей работе. Традиционно к байкам про злого рецензента добавляют предложение намеренно вставлять в работу пару-тройку ошибок, чтобы рецензент их обнаружил и остался счастлив. Это вполне рабочий способ достижения цели (если цель – пройти рецензию), но не самый оптимальный, потому что вместо вовлечения рецензента в процесс подготовки вашей работы, а ведь именно в этом и есть главный смысл института рецензирования, происходит отвлечение его (и вашего) интеллектуального ресурса на упражнения во внимательности. В лучшем случае ты осчастливишь рецензента, но не себя, в худшем – там могут найтись реальные ошибки, к которым ты окажешься не готов. Если твоя цель – максимизировать качество публикации – ну ты понимаешь. Для достижения цели улучшения качества твоей работы перед тем, как она станет достоянием общественности, я бы рекомендовал вовлечь рецензента, например, словами «будем признательны за предложения по тому, как лучше сформулировать…». Впрочем, конечно, варианты бывают разные, и если ты отнюдь не в первый раз общаешься с конкретным рецензентом и знаешь, что для него делом чести найти не менее определенного количества ошибок, то, что ж, пусть будет так.