Оглавление
Сергей Ройзман. СПИН для коммерческих директоров. Руководство по внедрению СПИН в вашей организации
Предисловие
Введение
Что нужно знать о ситуации
Глава 1. Какой результат ожидать от тренинга по продажам
Увеличение цены продажи
Единый язык продаж в рамках компании
Повышение лояльности и мотивации продавцов
Увеличение объемов продаж
Продавать то, что нужно, а не то, что продавать легко
Глава 2. Правильное приготовление СПИН
Глава 3. Если на клетке слона увидишь надпись «Буйвол»…
Почему СПИН СПИНу рознь
Вопрос №1: Устарел ли СПИН?
Вопрос №2: Работает ли западная методология в России?
Вопрос №3: Обучать СПИНу может любой?
Глава 4. Чем СПИН отличается от других тренинговых методик?
Отличие №1: Научный подход при разработке метода
Отличие №2: Объективность и измеримость модели успеха
Отличие №3: Сравнение фактической встречи с моделью успеха
Отличие №4. Методика обучения СПИН
Глава 5. Что такое «правильный» тренинг по продажам
Выбор тренинга – ваша личная ответственность
Кто будет учить. Выбор тренера
Чему учить. Выбор методологии продаж как темы для обучения
Глава 6. Как организовать проект обучения СПИН
Соучаствуйте
Формируйте реалистичные ожидания
Создавайте вовлеченность на всех уровнях
Привлеките к участию профессионального HR-менеджера
Будьте готовы к сопротивлению
Следуйте принятому решению!
Глава 7. Подготовка проекта внедрения СПИН
«Продайте» тренинг участникам
ЧТо продавать? О важности посланий
Сделайте тренинг максимально практичным
Зачем нужна кастомизация?
Как кастомизировать тренинг
Пример кастомизации тренинга СПИН
Команда: подберите правильных участников
Запланируйте свое личное участие в тренинге
Проконтролируйте подготовку участников
Держите процесс под контролем. О важности мелочей
Глава 8. Вы и проект «СПИН-трансформации»
Зачем?
Поднимаем планку – обозначаем статус мероприятия
Вырабатываем единый язык продаж с продавцами
Командообразуем
Мотивация на изменения и персональная ответственность каждого
Методическая база для дальнейшего коучинга
Глава 9. Вы на тренинге
Неэффективные роли и причины отсутствия
Эффективные роли
Что-то пошло не так
Глава 10. Вы после тренинга
Обратная связь: не выходя из комнаты
Письмо участникам по итогам тренинга
Глава 11. Делайте выводы по итогам тренинга
Оценка коммерческого потенциала продавцов
Понимание слабых мест в ваших продажах
Оценка лояльности сотрудников
Оценка потенциала для профессионального роста
Глава 12. Организуйте процесс изменений после тренинга СПИН
Контролируйте подготовку домашних заданий
Сдача домашнего задания. Follow Up тренинга
Ваше участие в Follow Up сессиях
По итогам домашнего задания
Глава 13. Настройте процесс СПИН-изменений
Закрепите за каждым продавцом персонального наставника
Планирование изменений после тренинга
KPI коуча. Кнут и пятничный синдром
И еще раз про «грабли»…
Глава 14. Барьеры для внедрения СПИН
Формальный подход
Грабли под названием «копипаст»
Отсутствие контроля
Глава 15. Подведение итогов проекта обучения
Оценка результата обучения
Почему с оценкой результатов обучения в сложных продажах все сложно
Уровень 1. Удовлетворенность участников обучения
Уровень 2. Приобретение знаний и навыков
Уровень 3. Изменения в рабочем поведении
Уровень 4. Изменения в результатах работы
Уровень 5. ROI
Заключение
Отрывок из книги
Эта книга стала возможной благодаря моему опыту работы в Российском представительстве компании Huthwaite.
На протяжении пятнадцати лет я продавал и вел лицензионные тренинги по СПИН-продажам, переговорам, стратегии продаж в сложных аккаунтах и другие. Мною был проделан большой путь от продавца к тренеру по продажам, и, в конце концов, я даже стал старшим партнером российского представительства. Но, главное, я работал в команде, которую составляли профессионалы своего дела – продавцы, тренеры, методологи обучения с многолетней практикой работы в лучших мировых компаниях. Я бесконечно благодарен моим коллегам из России и других стран за возможность совместной работы и шанс «пропитаться» профессионализмом в самом лучшем смысле этого слова. Наше тренерское обучение проводили легенды своего дела – специалисты, принимавшие участие вместе с Нилом Рекхэмом в тех самых исследованиях, в результате которых появился знакомый всем СПИН и другие, менее известные, но не менее эффективные оригинальные методики.
.....
Вы вкладываетесь в продавцов: обучаете их, вывозите на мероприятия, выдумываете систему мотивации. А они, такие красивые, потом берут и уходят к смежникам или конкурентам. Это ночной кошмар каждого, кто отвечает за развитие персонала и не хочет стать «кузницей кадров» для конкурентов.
Что бы мы ни говорили про другие факторы, основной мотивационный риск продавца – возможность продавать и зарабатывать. Либо это получается, либо нет, и тогда жди увольнения.
.....
