Читать книгу STRATEGOI. История корпоративного инноватора - Серик Игбаев - Страница 5

До STRATEGOI я работал в крупной компании, являющейся лидером в своей отрасли. Принятие решения об увольнении было нелегким для меня. Я шагал вверх по карьерной лестнице, наша команда выполняла интереснейшие задачи по разработке новых технологий. Но после 10-летнийх политических игрищ, сложностей и волокиты при принятии решений, споров вокруг планирования и бюджетирования я принял решение, что с меня достаточно.

За годы моей работы я наблюдал, как отличные идеи игнорировались начальством, имитирующем бурную деятельность, пока какой-нибудь стартап не перехватит ее и не займет лидерскую позицию.

Именно это стало основной причиной моего ухода. Я хочу работать в компании меньшего размера, но и с меньшей бюрократией, где мне всегда предоставится возможность творить и создавать новое, а не тратить время на внутрикорпоративные политические движения.

Когда я устроился на должность Генерального директора компании STRATEGOI, я был под впечатлением от открывшихся возможностей. Но передо мной предстала типичная бюрократизированная компания.

Если вы попросите представителя любой компании нарисовать организационную структуру, – вы сразу увидите знакомую до боли пирамидку из прямоугольников и стрелок. Одна из самых давних организационных структур – жесткая вертикаль управления. Она удобна, может легко быть масштабирована и, кажется, используется уже веками. И это именно то, что я встретил в STRATEGOI.

STRATEGOI – это консалтинговая компания, 2 офиса которой расположены в крупнейших городах страны, и свой штат ИТ-специалистов, занимающихся автоматизацией чужого бизнеса. Общий штат сотрудников – 70 человек.

В STRATEGOI операционные подразделения объединены по видам деятельности, для каждого подразделения определены свои цели, штатный состав и бюджет. Сотрудники четко понимают свою ответственность, рамки принятия решений и контролируемые ими ресурсы благодаря конкретному разграничению функций. Сложно представить, что организация может существовать без формальной организационной структуры, но, видимо, придется.

Проработав свой первый месяц, я четко осознал, что STRATEGOI однообразны, бездеятельны и унылы. И это, конечно, вытекает из их действий, ведь они:

• Слишком большое значение придают мнению лидера, на постоянной основе спрашивания разрешения у меня по самым мелким вопросам;

• Любое инакомыслие тут же подвергают гонениям и подавлениям;

• Берут долгую-долгую паузу после вопроса, чтобы по возможности избежать ответа;

• Избегают ответственности;

• Сопровождают процесс принятия решений огромным количеством служебных записок;

• Согласовывают решения долго и изматывающе;

• Постоянно обесценивают творческий подход к делу.

Я много изучал историю общественного прогресса, и понимаю, что самый важный аргумент в пользу инноваций является мысль о том, что каждому сотруднику должно быть предоставлено право на развитие и проявление своих способностей, и вдобавок на заслуженное вознаграждение и получение дохода от своих талантов. Именно поэтому любые ущемления сотрудников крайне несправедливы. И я принял решение выступить против бюрократии и начать внедрять инновации: ведь люди заслуживают самого лучшего!

Давайте только представим себе новый STRATEGOI, где сами работники принимают решение, какой проект и как делать. Где качественное и профессиональное исполнение работ требуется не руководством, а другими сотрудниками, членами команды. Где команда, а не начальник обладает правом принятия решения о найме и увольнении сотрудников. И где каждый работник чувствует себя так, что именно он управляет бизнесом. Просто представьте себе компанию, где все знают заработные платы друг друга, а оплата руководства не в три раза больше, чем оплата всего подразделения, вместе взятого. Представьте компанию, которая воспринимает себя не как организация, а как сообщество коллег, вместе меняющих мир, где миссия не менее важна, а чем прибыль. Соберите все это в одно, – и вы получите картину нового STRATEGOI, который мы строим вместе.

ВНЕСТИ В ПОВЕСТКУ ДНЯ

Человека характеризует дело, которому он служит, и масштаб проблем, за решение которых он берется. Чтобы изобрести будущее, мало умом понимать ценность управленческих инноваций. Требуется страстное желание решить очень конкретную и очень благородную задачу.

Важно помнить, что любой заслуживающий внимания опыт на первых порах не приносит ожидаемого результата, а может даже и ухудшить ситуацию. Внедрение управленческих инноваций – это как раз такой случай.

Отсутствие крупных прорывов в сфере управленческих инноваций в последние годы объясняется недостатком смелости при выборе проблем решения. Спросите себя, бралась ли ваша компания, да и вы сами, за по-настоящему беспрецедентную управленческую задачу, при этом не имея возможности опереться на опыт других компаний? Уверен, что нет. А вот General Electric брались. Поймите меня правильно. Большинство управленцев исповедует принцип «Лучшее – враг хорошего», и это неопровержимая истина для подавляющего большинства «лидеров». Вот только хорошее, как оказывается, в свою очередь – враг великого. И если раньше с этим можно было просто мириться, то теперь просто хорошая стратегия – это путь деградации.

И хотя работа над решением крупных проблем не всегда приводит к серьезным достижениям, работа с проблемами мелкими – не приводит никогда. Как выразился однажды нобелевский лауреат, зоолог Питер Медавар: «Скучные и пустяковые проблемы имеют скучные и пустяковые решения».

Если вы боитесь откусить больше, чем можете проглотить, помните вот о чем:

Во-первых, решение больших проблем необязательно требует большого риска. Рисками можно и нужно управлять. Инновации – это, как правило, итерационный процесс, где решения как раз-таки возникают посредством проб и ошибок. То есть ошибаться – это нормально, хотя и не слишком для вас привычно.

Во-вторых, если проблема достаточно велика, всякий прогресс ценен, даже если вы так и не найдете то самое решение. Ведь для решения серьёзных проблем важны не только находчивость и смекалка, но также известная доля упорства и отваги руководителей. Мы прекрасно знаем, что просто хорошие менеджеры на это не способны, даже при наличии высокого уровня компетенций. Тут речь идет уже не столько о профессиональных, сколько о личностных, человеческих качествах, способных сплотить людей, заставив их глаза гореть.

Вы помните, что безукоризненная преданность Тейлора процессу повышения производительности труда основывалась на том, что нельзя терять даже час рабочего времени, если есть возможность перестроить работу в пользу роста эффективности?

Учитывая особо влиятельную роль Тейлора в истории менеджмента, нам следует присмотреться к его примеру. Чтобы повысить шансы на революционное управленческое нововведение, нужно посвятить себя значимой, вдохновляющей проблеме, решение которой будет иметь далеко идущие последствия и будет достойно награды общемирового уровня. Если пока у вас на примете нет подобного, несколько вопросов помогут вам сделать поиск более целенаправленным:

1. Какие серьезные и неразрешимые проблемы сдерживают успешное будущее вашей компании? Какие грядущие события, включая глобальные форс-мажоры, будут проверять на прочность методы и процессы управления в вашей компании? Над какой «завтрашней проблемой» вам надо начинать работать уже сегодня?

2. Подумайте, в чем вам никак не удается добиться разумного баланса? Чему вы вечно отдаете предпочтение за счет чего-то другого? Какую ситуацию типа «или то, или другое» вы бы хотели превратить в «и то, и другое»?

3. Где наблюдается наибольшее расхождение между красивыми обещаниями, вдохновляющими речами и реальным положением дел в компании? Каким ценностям из принятых в вашей компании вам труднее всего следовать и какие тяжелее всего усвоить? Какую идею вы бы хотели превратить в укоренившуюся способность?

4. И наконец, что вас больше всего возмущает? Некомпетентность в какой области мешает вашей компании расти и процветать? Какое сегодняшнее неумение должно обязательно превратиться в умение?

Отыскав масштабную задачу, вам нужно будет разбить ее на более мелкие, лучше отслеживаемые компоненты. Это позволит сосредоточить силы на самых значимых мини—проблемах и поможет максимизировать отдачу от инновационных усилий.

Поскольку менеджмент в разных компаниях отличается несильно, вы обнаружите, что большинство слабостей, от которых вам надо избавиться, присущи не одной лишь вашей компании, а всем. Это существенно облегчает диагностику.

Но настоящая трудность – не диагностика, а терапия. Мы много знаем о том, почему крупные компании некомпетентны в некоторых вопросах (например, опережающее изменение стратегий или выстраивание новых бизнесов, иерархичность и чрезмерная бюрократия), однако несмотря на горы советов и предостережений, немногим удалось преодолеть эти ограничения.

Глубокого анализа хватает везде и от всех. В действительности, недостает поистине смелых и изобретательных альтернатив нынешнему положению дел в управлении и армии новаторов, обладающих нужной выносливостью, чтобы изобрести менеджмент заново, перевернуть его с головы и поставить на ноги.

Я очерчу три наиболее важные задачи, которые я поставил перед STRATEGOI, и которые стоят сейчас перед компаниями в VUCA-мире:

1. Достичь операционной скорости.

2. Получить стратегическое преимущество.

3. Действовать рационально.

ПРЕОДОЛЕВАЯ НОВЫЕ ТРУДНОСТИ

Для того, чтобы решить эти задачи обратимся к менеджменту. Если вы не новичок в менеджменте, имеете профильное образование и соответствующие опыт, то скорее всего, вы в курсе, что подавляющее большинство применяемых вами в работе инструментов и техник менеджмента были придуманы целеустремленными и весьма здравомыслящими людьми еще в XIX веке.

Интересующиеся историей хорошо осведомлены о том, какое великое множество новаторов и первопроходцев появилось в управленческой сфере с момента окончания Гражданской войны в США.

Они-то и придумали все эти стандарты, методы и многочисленные инструкции, производными от которых многие пользуются и по сей день.

Ровно в то же время изобретались всевозможные протоколы, механизмы учета затрат и анализа прибыльности. Талантливые управленцы тех времен, держа руку на пульсе потребностей бизнеса, не только придумали отчетность на основе отклонений от нормы, но и успешно наладили подробный финансовый контроль. Тогда же были созданы отделы кадров и разработаны схемы материального стимулирования, ошибочно называемые нынешними управленцами, не понимающими разницы между мотивом и стимулом, как «мотивация».

Новаторы управления тех времен создали и внедрили по-настоящему эффективные инструменты бюджетирования вложенного капитала, а в конце 20-х годов XIX века заложили основы мультидивизионной организации, а также сформулировали принципы управления брендами.

Теперь давайте вернемся на 20—30 лет назад. Можете ли вы назвать десяток нововведений, что составляют основу современного управления, сопоставимых по масштабу с новациями XIX века?

Я, например, несмотря на все свое образование и страсть к познаниям в теме управления, не могу. Не могут этого сделать также ни мои партнеры, ни наставники, ни коллеги.

Конечно же, вы сразу спросите меня, а зачем? И нуждаемся ли мы в новой модели управления? И даже если нуждаемся, то где она? Где ее можно увидеть? И если она существует, тогда стоит отпраздновать окончание эры текущего менеджмента и переходить на новый?

Но прежде, чем откупоривать шампанское для празднования, зададимся вопросом: так ли уж нас устраивает сегодняшняя ситуация с управлением? Настолько ли удовлетворяет нас наша рабочая жизнь, и так ли велики возможности наших организаций, что нет смысла стремиться к лучшему? Сможем ли мы решить поставленные три задачи с текущим управлением? Не думаю!

Если же заглянуть в будущее, мы неизбежно получаем множество новых затруднений и неразрешимых дилемм, обнажающих границы возможностей наших видавших виды систем и процессов управления.

Современный менеджмент много дал, но много и взял взамен, и продолжает брать. Возможно, настал момент пересмотреть условия сделки. Но какие условия сделки должны быть?

«XXI век – это другая игра с другими правилами… Стремление к эффективности когда-то было похвальной целью, но эффективность в современном мире – это не столько вопрос оптимизации известного (и относительно стабильного) набора переменных, сколько способность реагировать на постоянно меняющиеся переменные и меняющуюся среду. Адаптивность, а не эффективность, должна стать нашей центральной компетенцией», – генерал Стэнли МакКристал.

Нам нравится эта цитата – она четко и ясно отображает то, в какую сторону меняется мир, бизнес, правительства и общества.

Ключом к успеху изменения системы управления организации является понимание того, как создать продвижение изменений, и в частности, осознание того факта, что в центре внимания продвижения должен быть уровень управления, а не работа. Это первое понимание, и это – суть изменения системы управления: осознание того, что наиболее важным аспектом новых способов работы является не целевое состояние или какое-то шаблонное решение, или даже не выделение набора принципов, а адаптивность менеджмента.

Может ли практика управления в ближайшие 10 лет измениться столь же радикально, как в первые годы XX века?

Может, и я этом не сомневаюсь. Ведь, если группа новаторов однажды сумела придумать современную промышленную организацию, отвечающую всем условиям рынка, значит сумеет сделать это снова.

Скорее даже это не вопрос, а факт, что без изменений просто не обойтись. Это значит, что истинных лидеров XXI века ждут испытания (вроде COVID-19), стимулирующие изменение сложившегося порядка вещей. Да, разумеется, мы знаем, что установки прошлого сковывают мир старого менеджмента по рукам и ногам, однако не менеджеры, а лидеры будут принимать решения об изменениях.

А мы-то знаем, что среди менеджеров много трусов и приспособленцев, оттачивающих десятилетиями, навык выживания «при любой власти» (ведь новая метла всегда метет по-новому), тогда как лидеров среди них практически нет.

Новая реальность требует новых управленческих способностей. Чтобы выжить в этом беспорядочном мире, компаниям придется стать столь же стратегически адаптивными, как и операционно-эффективными.

Чтобы спасти норму прибыли, им нужно будет превратиться в фонтаны революционных инноваций – для этого они должны стать быстрыми, как сами изменения. А если они хотят превзойти в изобретательности и сообразительности растущую толпу молодых и амбиционных, но главное – перспективных стартапов—выскочек, они должны научиться вдохновлять своих сотрудников на то, чтобы те каждый день отдавали им лучшее, на что способны. Для этого инновации должны стать делом каждого сотрудника, ведь именно в этой среде каждый способен на большее и ежедневно отдает работе лучшее, что у него есть.

Вот что нужно решать управленческим новаторам. Чего греха таить, в учебном плане типичной программы MBA или программы развития лидерских качеств или на страницах делового журнала и издания мало что говорится о радикальных альтернативах нынешним методам планирования, организации, мотивации, управления и лидерства. Но настоящие лидеры не довольствуются тем, что уже есть. Они мечтают о том, чего еще нет, но что может, и непременно должно быть.

Как компаниям легко преодолеть все эти трудности? Рассмотрим кратко три уровня, из которых состоит любая организация: операционный, стратегический и, разумеется, управленческий.

Каждый уровень вносит свой вклад в успех, но, если расположить их иерархически, по возрастанию объема создаваемой ценности и неуязвимости, управленческий слой окажется выше всех. Понимание того, почему это так, важно для становления вашей компании на путь управленческих инноваций, поэтому давайте вместе пройдемся снизу-вверх по иерархии и посмотрим, что к чему.

В основании лежит операционный уровень. И мы прекрасно понимаем, что операционное совершенство, дающее преимущество в мире гиперконкуренции, неспособно обеспечить длительное преимущество в отсутствии управленческих инноваций.

Причин несколько:

Во-первых, операционное совершенство часто сильно завязано на IT-инфраструктуру. Увы, новинки аппаратного и программного обеспечения распространяются быстро, что делает защиту превосходства на базе IT непростой задачей.

Во-вторых, многие компании сегодня отдают целый ряд видов деятельности на откуп подрядчикам, которые часто обслуживают несколько компаний одной отрасли и не слишком заинтересованы в том, чтобы помогать какому-то одному клиенту. Аутсорсинг и оффшоринг помогают компании не отстать от конкурентов, но большое патентованное преимущество приносят редко.

Наконец, растущий рой консультантов дни напролет переносит лучшие практики от выдающихся компаний к посредственным, что также приводит к выравниванию операционных способностей.

Выше операционного располагается стратегический уровень. Это новые смелые бизнес-модели, которые, как и в случае с операционным слоем, вынуждают старожилов защищаться.

Среди выдающихся примеров: Ryanair, ведущий европейский лоукостер, музыкальный магазин iTunes от Apple и многие другие. Мощная, крутая бизнес-модель может принести создателю миллиарды долларов рыночной стоимости, так как обычно характерная бизнес-модель копируется и нейтрализуется проще, чем еретическая система управления.

Самый верхний уровень – это управленческий. Однако стоит помнить, что не все управленческие инновации порождают конкурентное преимущество. Одни мелковаты, другие – ошибочны. Многие никогда не окупаются, но это редко признается публично. Конечно, то же самое можно сказать и о других видах инноваций.

Управленческая инновация подтверждает известную аксиому: на каждую действительно радикальную идею, навсегда меняющую практику менеджмента, приходятся десятки менее ценных и влиятельных. Но это не может служить оправданием бездействия.

Инновации – это всегда лотерея: чем больше билетов купишь, тем выше шансы сорвать куш.