Читать книгу Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун - Страница 12

Подобрать хороших руководителей проектов довольно трудно, поскольку они должны уметь придерживаться взвешенных подходов. Том Питерс (Tom Peters) в своей статье «Pursuing the Perfect Project Manager»[6] называет конфликтующие подходы парадоксами, или дилеммами. Вполне подходящее название, поскольку разные ситуации требуют разного поведения. Значит, руководитель проектов должен не только осознавать эту особенность своей работы, но и выработать инстинкт на поведение, соответствующее конкретно складывающейся обстановке. Это наводит на мысль, что руководство проектами является искусством, требующим проявления интуиции, рассудительности и опыта эффективного использования этих качеств. Следующий список дилемм составлен по материалам статьи Питерса.

Проявление эгоизма – Альтруизм. Благодаря той степени ответственности, которая возложена на руководителей проектов, они часто получают огромное личное удовлетворение от своей работы. Понятно, что они вкладывают в свое дело всю душу, и для многих из них именно эта эмоциональная связь позволяет поддерживать напряжение, необходимое для эффективной работы. В то же время руководителям проектов не следует ставить собственные интересы выше интересов проекта. Они должны быть готовы передать решение важных и увлекательных задач и разделить лавры со всей командой. Эгоизм, конечно, может служить подпиткой, но хороший руководитель проектов должен понять, когда он мешает работе.

Навязывание своей воли – Доверительные отношения. Иногда самым важным является четкое проявление власти и быстрая реакция. Руководитель проектов должен быть достаточно самоуверен и упрям, чтобы контролировать ситуацию и заставить команду совершать определенные действия. Тем не менее основная его задача состоит в том, чтобы избегать экстремальных ситуаций. При хорошо управляемом проекте должна быть создана среда, в которой можно было бы доверить работу и рассчитывать на эффективное сотрудничество.

Терпимость к неопределенности – Стремление к завершенности. Начальная стадия проекта характеризуется высокой открытостью и изменчивостью, где неизвестное в значительной степени перевешивает известное. В главах 5 и 6 будет показано, что управляемая неопределенность является основой для появления хороших идей, и руководитель проекта должен с ней считаться, если она не поддается управлению. Но в другие периоды, особенно на поздних этапах проекта, на первый план выходят дисциплинированность и точность. Нужно проявить определенную мудрость, чтобы понять, когда следует стремиться к завершенности, а когда вполне устроит приблизительное, принятое на скорую руку решение (см. раздел «Поиск и оценка вариантов» в главе 8).

Устное – Письменное общение. Несмотря на ту центральную роль, которую приобрела электронная почта в деятельности большинства организаций, занимающихся разработкой программного обеспечения, для руководства проектами особую важность приобретает искусство устного общения. Без совещаний, переговоров, кулуарных обсуждений и мозговых атак обойтись невозможно, и руководитель проекта должен быть на высоте как в восприятии, так и в пропаганде идей в процессе устного общения. Чем больше организация или масштабнее проект, тем большую важность приобретает искусство письменного общения. Независимо от своих личных предпочтений, руководитель проекта должен понимать, когда эффективнее будет устное, а когда – письменное общение.

Стремление к сложности – Борьба за простоту. Многие люди пали жертвами сложности. Когда они сталкиваются со сложными организационными или инженерными задачами, они тонут в мелких деталях и забывают об общем представлении. Есть и такие люди, которые не признают сложности и принимают плохие решения, поскольку полностью не осознают всех тонкостей происходящего. Взвешенность в данном случае заключается в определении, какое представление проекта наиболее полезно для понимания текущей проблемы или принятия решения, и в умении свободно переключаться между разными представлениями или одновременно держать их в голове (не боясь, что она взорвется). Руководители проектов должны стимулировать команду на борьбу за простоту в их работе, без лишних упрощений там, где нужен хороший, надежный код.

Беспокойство – Терпеливость. Большую часть времени руководитель проектов должен проявлять требовательность, заставляя подчиненных работать рационально и сосредоточенно. Но иногда беспокойство вредит проекту. Некоторые политические, межведомственные или бюрократические действия неизбежно влекут за собой потери времени – люди должны присутствовать в аудитории или привлекаться к селекторному совещанию, и они должны проявлять терпение. Поэтому относитесь к этому по возможности спокойно и философски. Руководители проектов должны развивать в себе чутье, подсказывающее, когда следует надавить, а когда лучше пустить некоторые процессы на самотек.

Храбрость – Осторожность. Одним из самых больших заблуждений, присущих почти всем культурам, состоит в том, что храбрым людям якобы не присуще чувство страха. На самом деле это не так. Храбрые люди чувствуют страх и все-таки принимают решение действовать. Руководитель проектов должен иметь здравое отношение ко всему, что идет не должным образом, и признавать возможность такого развития событий. Но он также должен соответствовать такому отношению и обладать мужеством, необходимым для преодоления больших трудностей.

Уверенность – Скептицизм. Нет ничего более вдохновляющего команду, чем уважаемый всеми лидер, уверенный в том, что он делает. Для руководителя проектов важно быть уверенным в своей работе и понимать истинную ценность тех целей, которые должны быть достигнуты. В то же время не лишним будет и здравый скептицизм (но не цинизм) относительно состояния дел и способов их ведения. Кто-то должен выражать сомнения и задавать вопросы, высказывать предположения и высвечивать сложности. В противовес этому нужно решительно задавать встречные вопросы и оспаривать чьи-то предположения, не разрушая веру команды в то, чем она занята.

Как отмечает Питерс в своей статье, найти людей, способных проявить все виды этих подходов, удается крайне редко, но еще реже попадаются люди, способные сохранять их тонкий баланс. Многие ошибки, допускаемые любым руководителем проектов, связаны с просчетами в сбалансированном применении одной или нескольких из этих пар противоположных действий. Тем не менее каждый может добиться успехов в улучшении своих собственных возможностей в сбалансированном проявлении этих действий. Поэтому, хотя я и не собираюсь снова особо фокусировать ваше внимание на этом списке дилемм (хотя пару раз он еще будет упомянут), на него все же стоило сослаться. Внимательное изучение этого списка противоположных, но необходимых действий поможет, немного отступив назад, пересмотреть свои действия и вызвавшие их причины и принять более благоразумные решения.