Читать книгу Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун - Страница 26

Хотя качественные расчеты оказывают большое влияние на улучшение календарных планов, множество факторов, влияющих на эти планы, буквально перечеркивают их отдельные элементы. Беда в том, что независимо от качества всех расчетов для отдельных работ, реальные риски срыва календарного плана на бумагу не попадают. Хотя шансы подвергнуться эпидемии в большинстве стран мира крайне незначительны, вероятность подхватить грипп или уйти в вынужденный отпуск ведущему инженеру довольно высока. Существует общий перечень подобных элементарных просчетов календарного плана, о которых должны знать все руководители проектов. Жаль только, что желание их остерегаться возникает только после того, как придется обжечься на одном из них. Поэтому руководителям проектов и особенно руководителям плановых отделов для становления нужен опыт работы. Существует множество различных путей развития неблагоприятных ситуаций, но опыт их предвидения приобретается только в том случае, если руководитель несет ответственность за их последствия.

Я могу предложить вам свой любимый список вопросов, которые помогали мне замечать на ранних стадиях развития потенциальные проблемы составления календарных планов. Большинство из них родилось из вопросов о том, какие были допущены просчеты, заданных по окончании проекта, и из попыток отыскать вопросы, заданные кем-то на ранней стадии, позволившие избежать ту или иную проблему. (Что было упущено? Что не было принято во внимание? Как внести изменения? Что нужно сделать для исправления ситуации?)

• Существует ли в календарном плане отдельная форма учета дней болезни и отпусков всех сотрудников?

• Были ли учтены периоды праздников или другие времена года с большими нерабочими периодами (например, от Дня благодарения до Рождества в США или летние отпуска в Европе)? В эти периоды добиться соблюдения намеченных сроков крайне трудно.

• Допущены ли сотрудники к календарному плану и вменялось ли им (в мягкой форме) в обязанность регулярно отчитываться за проделанную работу?

• Проводит ли кто-нибудь ежедневный или еженедельный анализ выполнения календарного плана в целом? Обладает ли этот человек достаточными полномочиями, чтобы задавать резонные вопросы и вносить поправки?

• Чувствует ли команда причастность к календарному плану и ответственность за его выполнение? Если нет, то почему? Внесла ли команда свой вклад в составление календарного плана и в определение объема работ или все это было спущено им сверху?

• Чего больше было в действиях руководства командой, добавления требований по характеристикам продукта или помощи в их исключении? Говорили ли когда-нибудь руководители команды решительное нет новым объемам работ и предоставляли ли они своей команде разумную философию реагирования на новые (запоздавшие) требования?

• Находили ли сотрудники поощрение и поддержку, если говорили нет новым требованиям, если те шли вразрез с их целями и представлениями?

• Какая вероятность была заложена в расчеты? 90 %? 70 %? 50 %? Нашла ли она отражение в главном календарном плане высокого уровня? Был ли клиент, вице-президент или заказчик уведомлен об этом? Обсуждалось ли другое предложение, более затратное по времени, но имеющее более высокую вероятность соблюдения сроков?

• Имели ли место периодические согласования и пересмотры календарного плана со стороны руководителей команд и руководителей проекта?

• Учтено ли в календарном плане сокращенное рабочее время в период праздников. (Обычно череда праздников снижает продуктивность работы.) Учтены ли в плане наиболее вероятные разрушительные погодные явления (например, снежные заносы в Чикаго, торнадо в Канзасе или жара в Сиетле)?

• Был ли достаточно качественным уровень разработки технических требований и проектирования для получения качественных расчетов времени, отводимого на работы?

• Была ли у расчетчиков достаточная практика или опыт в производстве расчетов времени, отводимого на работы?