Читать книгу Больше чем руководитель. 30 советов-вызовов для эффективного управления - Scott Jeffrey Miller, Скотт Джеффри Миллер - Страница 3

Те два дня сыграли важную роль в начале моей карьеры руководителя. Четыре года я успешно работал независимым торговым агентом (специалистом по продажам). И вот меня повысили: поставили руководить коллективом примерно из десяти человек – вчерашних коллег. Большинство из них пришли в команду раньше меня, наработали и развили свои навыки и опыт в этой области и в чем-то были более талантливыми менеджерами-консультантами по продажам, чем я.

Я уже имел возможность показать себя довольно многообещающим молодым лидером и хотел, чтобы мое вступление в должность запомнилось надолго. (Настройтесь на то, чтобы прочесть эту главу до конца. Обещаю не разочаровать вас, рассказывая о первом вызове для руководителя.) Заручившись одобрением вице-президента и получив финансирование, я запланировал двухдневное совещание по вопросам стратегии в сфере продаж. Я подготовил конференц-зал, договорился о питании и нанял одного из наших внутренних консультантов, чтобы помочь провести двухдневный тренинг с целью ввести команду в курс наших последних решений по вопросам лидерства.

Наступило утро первого занятия. Мы с нашим консультантом Нэнси Мур приехали в семь часов утра, а начало мероприятия было назначено на восемь. Я хорошо запомнил то утро. Я волновался и даже чувствовал себя слегка на взводе из-за чрезмерного количества выпитого кофе. Нэнси тоже основательно позаботилась о слушателях и даже принесла для них блюдо красиво разложенных и нарезанных фруктов (причем подготовила их сама, а не купила набор в магазине). Я был готов к своему дебюту в качестве лидера. Это событие должно было оказаться поистине эпическим. Члены команды стали собираться около 8 часов 15 минут. Мы начали в 8:30, когда появился последний сотрудник. Я был уязвлен и кипел от негодования. Кое-как справившись со вступительным словом, я представил консультанта и занял свое место за подковообразным столом. Но я был удручен тем, что уже в первый день моя команда продемонстрировала неуважение и к консультанту, и ко мне, своему руководителю, пренебрежением ко времени начала собрания. В конце концов, мы профессионалы в управлении временем; как они могли опоздать и даже не извиниться? Все во мне кипело; как и в других случаях, когда меня что-то раздражало или возмущало, эта история «пустила метастазы» и зажила своей жизнью.

Весь день меня преследовало ощущение вопиющего неуважения. Команда поняла, что я обижен и раздражен, ведь я и не пытался скрывать это. Тогда таких понятий, как самоконтроль и управление своими эмоциями, в моем лексиконе не существовало.

Чувство обиды мучило меня до вечера и не отпустило даже на следующее утро. По пути на работу я зашел в магазин, но купил не фрукты или круассаны, а десять экземпляров газеты The Salt Lake Tribune. У меня созрел план, который должен был войти в историю компании. Лидерство в действии, друзья.

Я вошел в конференц-зал ровно в назначенное время – в восемь часов. С садистским удовольствием отметил, что мало кто еще на своем месте. Прошло минут десять, пока все наконец расселись. Я встал в предвкушении одного из лучших моментов в своей карьере лидера и пошел вокруг стола. Выдергивая рекламные страницы из газеты, я бросал их перед каждым сотрудником со словами: «Если вам нужна работа с девяти до пяти, Dillard набирает персонал». На случай, если кто-то не понял, я раздал желтые маркеры, чтобы отмечать имеющиеся вакансии.

Вот что значит быть успешным лидером! Я давал понять, что считаю дисциплину важной, и надеялся завоевать уважение за свои прямоту, смелость и твердость. Во всяком случае, так мне казалось в тот момент.

Однако вместо того чтобы оценить по достоинству мой лидерский гений, люди начали вставать из-за столов и выходить из комнаты. Многие бросали на меня взгляды, которые выражали целую гамму эмоций – от смущения до откровенного осуждения и антипатии. Другие набросились на меня с критикой, кое-кто пригрозил уволиться. И я поступил так, как и любой хороший руководитель в подобных обстоятельствах: пошел ва-банк. В конце концов, виноваты они, а не я. Может, я выбрал не лучшую стратегию. Нэнси замерла, с изумлением наблюдая за происходящим. Один из сотрудников заявил, что он здесь последний день. Лейтмотивом критических выступлений стала мысль: как лидер команды, организатор занятий по развитию лидерских качеств, так демонстративно попирает принципы, которым собирался обучать других? Назвать эту ситуацию управленческим промахом будет, пожалуй, слишком мягко. Поскольку все это происходило почти двадцать лет назад, я уже смутно помню, как нам удалось выдохнуть и разрулить ситуацию. Уверен, это была заслуга скорее моих сотрудников, чем моя, но где-то через час мы все-таки снова собрались и довели дело до конца.

Можно сказать, что у меня с рождения отсутствовал ген скромности. Я боролся с этим недостатком, когда был начинающим руководителем, и продолжаю это делать сейчас. Мне приходится постоянно напоминать себе о ценности этого качества для выстраивания взаимоотношений с людьми, особенно как руководителю.

Если вы думаете, что в то утро у меня возникло чувство вины, то вы ошибаетесь. Несколько дней в разговорах с Нэнси я настаивал на своей правоте. К ее чести, она терпеливо выслушивала мои абсурдные объяснения. Спустя примерно неделю она усадила меня рядом и помогла разобраться в том, почему мои приемы не сработали. Мне было трудно ее понять, но я верил, что в своих рекомендациях она руководствуется исключительно моими интересами, поэтому воспринял этот урок серьезно. Я приложил все силы, чтобы помириться с командой и извиниться за свое поведение.

Когда вы научитесь проявлять скромность в работе, вы почувствуете себя комфортнее, поскольку будете знать, что вы собой представляете и чего стоите. Вы сможете распрощаться со страхом ошибиться или показать свою слабость. Как утверждает наш соучредитель Стивен Кови, скромным лидерам важнее действовать правильно, чем оказаться правыми.

Вы, вероятно, будете удивлены, но все присутствовавшие в тот день на занятиях стали моими друзьями. Многие пришли на мою свадьбу, которая состоялась спустя десять лет, и мы от души посмеялись и погрустили над нелепостью той ситуации. Мало того, не прошло и двух часов после бракосочетания, как они разыграли тот давний эпизод перед моей новоиспеченной женой. Уверен, она с тревогой подумала, не обручилась ли она с социопатом. Теперь мы могли только изумляться, насколько невежественным и самонадеянным руководителем я себя показал. Иначе говоря, продемонстрировал полное отсутствие скромности.

Можно сказать, что у меня с рождения отсутствовал ген скромности. Я боролся с этим недостатком, когда был начинающим руководителем, и продолжаю это делать сейчас. Мне приходится постоянно напоминать себе ценность этого качества в выстраивании взаимоотношений с людьми, особенно как руководителю.

Занимая пост вице-президента по вопросам интеллектуального лидерства в компании FranklinCovey, я имею уникальную возможность быть ведущим нескольких программ – как в интернете, так и на iHeartRadio. После того как я взял интервью более чем у ста авторов бестселлеров, СЕО и экспертов в области развития лидерства, могу сказать, что, описывая выдающегося лидера, все они единогласно называют одну черту – скромность. Они рассматривают ее как силу, а не слабость. Вы можете сказать, что противоположность скромности – самонадеянность.

Лидеры, лишенные скромности, часто самонадеянны и стремятся самоутвердиться за счет окружающих. Они редко прислушиваются к кому-то, кроме себя, поэтому упускают возможность научиться новому и скорректировать свои действия. Часто они превращают диалог в состязание и испытывают потребность «обыграть» собеседника, одержать над ним верх и оставить за собой последнее слово.

В бестселлере, изданном компанией FranklinCovey под названием «Стать лучше!» (Get better), Тодд Дэвис утверждает следующее.

Скромные люди обладают сильным чувством собственного достоинства и уверенностью в себе. Их самооценка не нуждается в подтверждении извне, а зиждется на врожденных качествах характера. Быть скромным – значит уметь отбросить свое эго, ведь подлинная сущность человека – далеко не только внешняя привлекательность, стремление получить ответы на все вопросы или признание людей своего круга. В результате те, кто культивирует в себе скромность как неотъемлемое свойство лидера, обладают большим ресурсом энергии, которой они могут поделиться с другими. Вместо того чтобы зацикливаться на себе (внутренний фокус), они ищут способы внести свой вклад в общее дело и помочь другим (внешний фокус). Скромность – ключевой фактор, необходимый для формирования твердого, решительного характера и прочных, конструктивных взаимоотношений[1].

Когда вы научитесь проявлять скромность в работе, вы почувствуете себя комфортнее, поскольку будете знать, что вы собой представляете и чего стоите. Вы сможете распрощаться со страхом ошибиться или показать свою слабость. Как утверждает наш соучредитель Стивен Кови, скромным лидерам важнее действовать правильно, чем оказаться правыми[2].

БОЛЬШЕ ЧЕМ РУКОВОДИТЕЛЬ

ДЕМОНСТРИРУЙТЕ СКРОМНОСТЬ

• Выберите инициативу, реализацией которой вы будете руководить или в которой планируете принять участие.

• Найдите того, чья точка зрения на нее отличается от вашей.

• Назначьте время, чтобы выслушать эту точку зрения. Если ваши мнения расходятся слишком сильно, проявите терпение и уважение к собеседнику, чтобы не только понять его, но и учесть его точку зрения при реализации инициативы.

• Что нового вы почерпнули из беседы? Такого, что могло бы существенно улучшить результаты осуществления инициативы? Или отношения с командой? Или ваш стиль руководства?

• Научитесь чувствовать себя более комфортно и уверенно, даже если не можете сами решить все вопросы. Это признак силы, а не слабости.