Читать книгу Ключевые идеи книги: Анти-Титаник: как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для СЕО. Ярослав Глазунов - Smart Reading, Ольга Ганкова - Страница 3

История легендарного лайнера, который погиб из-за банального человеческого фактора, до сих пор вызывает отклик в умах. «Титаник», чудо технического прогресса своего времени, изначально рассматривался создателями как супернадежная машина, которой не грозят шторма. Но беда пришла откуда не ждали, и вызвана она была излишней уверенностью и беспечностью капитана. Здесь вполне уместны параллели к историям современных компаний, которые так же неожиданно потерпели крах «благодаря» неверным управленческим решениям.

Герман Греф, глава Сбербанка: «Падению всегда предшествует гордыня».

Именно так и происходит с теми, кто успокоился из-за собственных успехов настолько, что перестал замечать «айсберги». Когда руководитель компании начинает думать о себе в превосходной степени, перестает слышать иные мнения, он теряет связь с реальностью и становится уязвим для неожиданных событий. Даже если кризиса нет во внешней среде, он вполне может созреть внутри организации. Автор книги считает, что управленческая гордыня – бич российских топ-менеджеров. Когда руководители уверены в своем непререкаемом авторитете, считают собственное мнение единственно верным, редко советуются с командой, не желают разделять власть и не рассматривают для себя новых решений, они просто дрейфуют привычным путем, пока компания не окажется в глубокой яме. Есть подобные примеры и на Западе. Среди прочих кейсов Глазунов приводит особенно показательный пример неадекватной самооценки СЕО.

Крупнейший американский банк Lehman Brothers вел свою историю с 1850 года, когда вдруг спустя полтора века со дня основания объявил о банкротстве. Это повергло общественность в шок – банк казался супернадежным, а по итогу лопнул, как мыльный пузырь. СЕО Дик Фалд, который получал зарплату $204 тысячи в день, молниеносно скатился со своего олимпа. До этого он годами не хотел слышать ничьих мнений, считая себя финансовым гением. Он действительно делал карьерные успехи и в какой-то момент решил, что кризисы – это не про него. Реальность безжалостно скорректировала его представления, показав, что от нее нельзя отгораживаться золотым забором.

Вывод: следите за тем, чтобы топ-менеджеры не получали огромные бонусы за былые заслуги или сиюминутные краткосрочные результаты. Это становится ширмой для руководителя, делая его слепым и глухим, считает Глазунов.