Читать книгу Курс «Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры». Модуль 6. Реагирование на внешние факторы - Станислав Львович Горобченко - Страница 5

Маркетолог на предприятии – это часто человек, который должен представлять прогнозы руководству, на основании которого директор дает указание по планированию закупок, производства, обеспечению компании финансами, планированию заработной платы, развитию предприятия и пр. Анализ должен быть достоверным, поскольку слишком высока ответственность, если информация будет малопригодной для принятия решений. Однако, перечень факторов при анализе внешней среды и особенно макроокружения компании, может быть бесконечен.

Внешняя среда и, особенно, ее «дальняя» часть – макроокружение – это самая широкая и самая сложная реальность, воздействующая на организацию. К счастью, организации не нужно анализировать все проявления и грани этого окружения. Более того, в полном объеме это не сможет сделать никто.

В реальной жизни опытные практики сужают область своего интереса, рассматривая значимое макроокружение, включающее в себя ключевые факторы, существенно влияющие на конкретную отрасль и организацию. Представления о границах значимого макроокружения связаны с целями анализа и последующими вариантами решений.

Воспользуемся моделью взаимодействия компании с внешней средой, чтобы понять место маркетолога в принятии решений, рис.2.1.

Рис. 2.1. Место маркетолога в принятии решений

Неудачные прогнозы маркетологов и неудачные решения менеджеров на основе этих прогнозов в неблагоприятной деловой среде часто приводят к резкому понижению прибыльности компаний. Использование благоприятных возможностей и долгосрочное формирование маркетинговой стратегии, подкрепленное успешной деятельностью компании (производственной, логистической и др.), позволяет ей процветать.

Чтобы быть способным сделать качественный анализ и достоверный прогноз, необходимо хорошо разбираться в том, что такое внешняя среда. Знание внешней среды помогает понять место компании на рынке и дает представление об общем фоне (экономическом, политическом, социальном, технологическом, конкурентном), в котором компания должна существовать. Зная, какие законы планирует принять Государственная дума, можно спрогнозировать изменения в потребностях потребителей. Предполагая изменение внешнего долга, легко просчитать действия правительства по введению новых налогов или акцизов. Потрясения, катастрофы, пожары, вызвавшие возмущения в обществе, приводят к росту инспекций и принятию новых законов и часто напрямую влияют на жизнь компаний. Это позволяет наметить пути, например, лучшей сертификации арматуры под новые требования огнестойкости, избежать непредвиденных ситуаций, с отсутствием требуемых параметров арматуры, заранее готовясь к ним.

Хочется сказать, что не только формирование планов-прогнозов с целью обеспечения портфеля заказов, но и большее отражение в отчетах понимания того, что может произойти с социальной, экономической, политической и технологической, а также конкурентной средой способствует укреплению позиций маркетолога на предприятии и его продвижению по службе.

Как Вы уже видели из модели внешней среды, взаимосвязь между Вами как компанией и вашими потребителями на общем фоне, который способствует эффективной деятельности компаний или препятствует такой деятельности, составляет суть взаимодействия и соответствует эффективной модели обмена как базовому понятию маркетинга. Из модели следует ряд важных вопросов, на которые должна ответить компания:

– кто наши потребители;

– каковы их намерения и действия в связи с изменениями внешней среды;

– какие товары будут наиболее соответствующими при сложившейся внешней среде;

– какие изменения во внешней среде ждут и компанию, и потребителей в ближайшем будущем и как это можно было бы учесть во взаимоотношениях с клиентами.

Хорошим признаком любой компании является ее органичность со сложившейся внешней средой. Компания должна как живой организм, быстро и органично реагировать на внешние возмущения, взаимодействовать с окружающей средой. Механистические подходы, реакция только по необходимости, замыкание на своих проблемах, особенно во «времена интернета», будут приводить компании к стагнированию и банкротству.

Чувствительность к внешним воздействиям, способность изменять маркетинговую стратегию в соответствии с «головной «болью» своих заказчиков, предсказание таких потребностей, на которые конкуренты еще не придумали ответа, создает предпосылки для процветания компании.

Задание

Приведите примеры из работы вашей компании, где она проявила чувствительность к нуждам потребителей и сумела найти способы удовлетворения существующей или новой потребности клиента.

Для анализа внешней среды маркетолог может использовать два основных подхода:

– SWOT (СВОТ) – анализ,

– ситуационное планирование.

SWOT анализ – наиболее частый способ текущего анализа изменений во внешней среде. Он должен показать Сильные (Strength), слабые (Weakness) стороны, и вытекающие из них возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Как видно, первые две относятся к вашей компании, и ее ключевым способностям и ресурсам, а вторые следуют из анализа внешней среды и показывают, какие внешние силы будут благоприятны для компании, а какие представляют опасность. Совместный анализ внутренних способностей компании, нахождение путей использования благоприятных возможностей и противостояния угрозам и составляет искусство выживания компании. Такой анализ или часть анализа внешней среды наиболее часто ложится на плечи маркетолога.

Ситуационный анализ представляет собой прогнозирование по типу «а что, если?». Здесь также первостепенную роль играет анализ внешней среды и факторов или их сочетания, воздействие которых на фирму в ближайшее время или в перспективе будет наиболее грозным или благоприятным.

Оба типа текущего анализа внешней среды и места фирмы на рынке представлено на рис.2.3.

Рис. 2.3. Этапы анализа и прогнозирования в маркетинге

Задание

Рассмотрите пример анализа текущего состояния отдела продаж арматуры одной из крупных арматурных компаний. Поясните, что учел маркетолог в докладе, какие СТЭП факторы и конкурентные факторы, по вашему мнению, остались без внимания?

БЛОК 2.

УЧЕБНЫЙ ПРИМЕР. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ SWOT АНАЛИЗА В РАБОТЕ АРМАТУРНОЙ КОМПАНИИ

Доклад

Директору по продажам

От отдела продаж клапанов в ЦБП

МАРКЕТИНГОВЫЙ АУДИТ И СИТУАЦИЯ НА РЫНКЕ 2007г

1. ОБЩАЯ СИТУАЦИЯ

Ситуация на рынке текущих продаж стабильная с тенденцией к росту. Продолжается относительный рост продаж. Он достигнут за счет несколько увеличенного количества продаж в небольшие проекты (20-150.000 Euro). Наибольшие продажи по-прежнему ложатся на шаровые и сегментные краны и, в основном, на целлюлозное производство.

Продажи для теплоэнергетического хозяйства пока малы. Тенденция к вытеснению клапанов компании основными конкурентами и др. в связи с более высокими ценами, продолжается.

Рост проектных продаж связан с вводом нескольких проектов. СТЕМ проект – в этом году активно развивается. Также мы активно участвуем в других проектах (ОАО ВЫБОРГСКАЯ ЦЕЛЛЮЛОЗА, ОАО КОНДОПОГА и др.).

Рост проектов происходит медленно.

2. ОБЗОР ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА МЕРОПРИЯТИЙ

За истекший год выполнены достаточно много продвиженческих мероприятий. Это участие в нескольких выставках, конференциях, выполнение плана посещений клиентов, развитие продаж сервисного центра, начало реорганизации продаж запчастей, развитие контактов с ведущими инжиниринговыми компаниями.

Все действия направлены на то, чтобы снять главную проблему продаж клапанов – высокие цены, особенно с учетом стабильности в производстве целлюлозно-бумажной продукции, и по нескольким типам – падение производства. Производство целлюлозы не растет, что, очевидно, не вызовет роста в проектных продажах клапанов.

По результатам работы можно уверенно сказать, что мы являемся «лидером мнений» о том, какими типами клапанов необходимо оснащать те или иные участки производства ЦБП.

3. ФАКТОРЫ, ПОВЛИЯВШИЕ НА БИЗНЕС КОМПАНИИ В ПРОШЕДШЕМ ГОДУ

Среди наибольших факторов:

– Нерегулярность прихода заказов.

– Ориентированность ряда компаний, считавшихся перспективными клиентами, на продукцию конкурентов с клапанами – заменителями, даже если они не всегда специализированы, но в то же время их цена ниже.

– Стабильно заказывают наиболее крупные компании, для которых надежность работы выше критерия низкой цены.

– Многие торговые компании стремятся получить предложение из других европейских офисов или воспользоваться арматурой, которую мы не контролируем.

– Конкуренты используют широкомасштабные действия, включая рекламу, обеспечение полными каталогами, своевременной информацией, новостями, быстро откликаются на запросы. Активно продолжают работу по организации взаимодействия с инжиниринговыми компаниями, для совместного участия в проектах под эгидой комплексной автоматизации. Например, это разработка пультов с включением своей арматуры в комплекте. Однако, это не главный технологический поток и здесь конкуренция более высока. По смарт клапанам – свой собственный перечень конкурентов. Все они работают по сложившейся схеме: посещение клиентов, участие в выставках, расчеты арматуры под конкретные условия, разработанные каталоги со схемами применения в конкретных технологических процессах.

– Среди критических факторов успеха – для текущих продаж – скорость поставки, приемлемые цены, поддерживание бренда.

– Источники угроз – действия конкурентов, размытость рынка, зачастую трудность в отслеживании запросов от различных комбинатов.

4. ПОВЕДЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ

Покупатели лояльны к нашим головным бредовым клапанам, особенно те, кто хорошо знает наши марки. Трудности возникают в тех случаях, когда не выполняются обязательства. В этих случаях были отходы от марки (пример нескольких потребителей).

Из наибольших ожиданий – снижение цен, возможность получения полной информации, быстрой поставки запчастей.

Большой интерес вызывает возможность сервиса, из наиболее эффективных сервисных программ – создание оборотного фонда клапанов и арматуры, открытие сервисного склада запчастей непосредственно на производственных площадях ЦБК. Результаты работы сервиса по з\ч показывают большой потенциал.

Среди проблем – иногда разница в ценах, выставляемых разными компаниями, входящими в сферу действия скидок. Все наши действия, как правило, сравниваются с действиями конкурентов.

Из текущих трудностей – рост сроков поставки.

К сожалению, действия конкурентов нами отслеживаются недостаточно в связи с загруженностью текущей работой.

5. ЦЕЛИ В ОБЛАСТИ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ

Цели заключались в:

– поддержании бренда,

– выдерживании договорных обязательств,

– контроле за ценами,

– вытеснении чистых посреднических компаний с рынка,

– проведении презентаций новых продуктов на личных встречах с заказчиком,

– поддержке сервисных услуг и склада запчастей,

– «автоматизации маркетинга и продаж» с использованием возможностей директ мэйл и интернета по максимуму с их максимальным синергетическим эффектом,

– тиражированием или «клонированием» эффективных решений,

– переходом к продажам стандартизированных продуктов для массового потребителя, например для энергетики в ЦБП и транслированием решений в промышленную энергетику.

6. ЦЕЛЕВЫЕ ГРУППЫ КЛИЕНТОВ

Целевой группой клиентов традиционно являются крупные комбинаты с высоким объемом производства целлюлозы, ориентированных на экспорт. Из них наиболее важными потребителями являются варочные, отбельные цеха и цеха химикатов БДМ во вторую очередь.

Для энерготехнологических агрегатов наша продукция часто заменяется в проектах продукцией компаний, ориентированных на энергетику.

Другие сегменты, в частности, только бумажные комбинаты, небольшие фабрики, выпускающие продукцию с высоким уровнем добавленной стоимости, охвачены недостаточно.

Дополнительными сегментами могут стать и другие цеха ЦБК – ТЭЦ, цеха гофрокартона с высоким потреблением технологического пара и требованиями к нему.

7. ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

Цена в настоящее время укладывается в более или менее сложившуюся схему, которая удовлетворяет как компанию, так и ее дилеров. Однако система ценообразования требует доработки, в частности для подготовки бюджетных предложений, предложений для инжиниринговых компаний и предложений, направленных на вытеснение торговцев из этого бизнеса.

8. ДЕЙСТВИЯ ПО ПРОДВИЖЕНИЮ

В области рекламы – не проводится действий, направленных на имидж в целом, нет статей в журналах, информационных рассылок. Совместных действий с другими отделениями, направленных на повышение продаж недостаточно. В частности, необходимо усилить взаимодействие с сервисным центром.

В области проработки новых сегментов – проведен семинар совместно со смежным отделением для пермских предприятий с целью получения достоверной информации о проектах, проводимых в регионе.

Планируется усилить продвиженческие мероприятия по формированию отдельного бренда клапанов для энергохозяйств ЦБК за счет работы на отраслевых выставках и конференциях.

9. ВЫПОЛНЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

Для выполнения действий планируется ввести несколько новых бизнес процедур. В частности, это формирование отчетов по результатам визитов к клиентам для облегчения прогнозирования и планирования продаж на последующие периоды. Необходимо найти возможности синергетики после полноценного начала работы интернет сайта, сервис центра, начала работ по рассылке, организации обучения и др.

10. ИЗМЕНЕНИЯ В МОДЕЛИ ПРОДАЖ

В настоящее время модель продаж в целом рассчитана только на крупных заказчиков и в основном на замену установленных и изношенных изделий. Новые изделия устанавливаются в основном при установке нового оборудования, проектных продажах, крупных модернизациях и при капитальном ремонте.

Работы по продвижению новых клапанов и арматуры связаны в основном с деятельностью инжиниринговых компаний, действующих на территории РФ.

Предстоит попробовать разработать модель для средних ЦБК, например, на основе поставки клапанов секонд хенд с модернизацией.

11. ПРОГНОЗ ТРЕБУЕМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В СТРУКТУРЕ РАБОТЫ ПО МЕЛКИМ ЗАКАЗАМ

Учитывая значительную долю мелких заказов – так, доля таких счетов превышает 80% с общим объемом ниже 10.000 Евро, велика загрузка по наименее дорогим позициям (запчасти). Планируется уделить этому большее внимание.

11.1 Расширение объема хранения склада до 500.000 Евро.

11.2 Перевод контракта дилера на запчасти из головного офиса в Европе на Российский офис.

11.3. Организация перехода крупных потребителей с поставки запчастей от Европейского склада на поставку со склада в Петербурге.

11.4. Переход на региональные продажи запчастей группы А с местных складов по принципу: «сначала запчасти для производства, а потом их оформление». Начать предлагается с Иркутска.

11.5. Повышение эффективности работы по наиболее дорогим клапанам.

11.6 Предоставление дополнительных льгот и скидок при заключении рамочных контрактов.

12. ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТНЫХ ПРОДАЖ

12.1. Выделение сегмента ОЕМ (производители арматуры – поставка приводов и позиционеров).

12.2. Выделение сегмента производителей технологических линий РФ, развитие совместной работы с ними и совместных проектов.

12.3. Выделение сегмента производителей оборудования для теплоэнергетики. Формирование программы долгосрочного сотрудничества на основе смартизации клапанов для отечественных производителей теплоэнергетического оборудования.

12.4. Направление усилий региональных представителей в первую очередь на эти предприятия.

13. СТРУКТУРА ОТДЕЛА

Учитывая сложившиеся особенности работы, формализацию выставления коммерческих предложений и подготовки контракта, структура отдела выглядит следующим образом:

Контракт – менеджеры – два человека – ответственность за подготовку коммерческих предложений, проведение контрактов. Не исключает работу с клиентами и командировки. Основной ориентир – пассивные продажи и проведение контрактов.

Полевые менеджеры и менеджер по работе с ключевыми клиентами – четыре человека. Основной ориентир – активные продажи в проекты.

Руководитель представительства в Иркутске. Развитие отношений с клиентами. Организация склада и сервиса, выполнение представительских функций.

Региональные представители – развитие работы с ОЕМ и текущих продаж на территории.

14. ПРОБЛЕМЫ

Компании-конкуренты, продающие клапаны значительно дешевле, получают конкурентное преимущество и в ЦБП занимают значительное место в энергетике и вспомогательных хозяйствах. Это сужает наши возможности по представлению комплектных проектов и дальнейшего бизнеса на запчастях, оставляя нам только поставки клапанов на основные технологические потоки.

Задание

На основании этой выдержки из доклада по маркетинговому аудиту состояния дел в продажах арматуры заполните следующую таблицу SWOT анализа.

Табл. 2.1. SWOT анализ

и попытайтесь провести самостоятельное исследование возможного развития событий.

Проделайте те же самые процедуры для собственной компании

Напоминаем, что: