Читать книгу Великий Миядзаки. Жизнь рядом с бесконечным человеком - Стив Алперт - Страница 3

Я работал в Токио уже десять лет – и в тот момент находился на посту в компании «Уолт Дисней», когда Тосио Сузуки (директор студии «Гибли» и продюсер почти всех ее фильмов) привлек меня к созданию международного отделения студии «Гибли» и ее дочерней компании «Токума Сетэн». За исключением крайне редких случаев, картины «Гибли» за пределами Японии не показывали. Сузуки решил, что «Гибли» пора выходить на международную аудиторию, ведь ее картины этого заслуживали.

Однако дела в студии «Гибли» велись особенным, не общепринятым образом. В этом заключалась причина как ее успеха в Японии, так и неспособности выпускать фильмы на экраны за пределами страны. Для международного отделения Сузуки был нужен гайдзин. Но он нуждался не просто в иноземце с определенными деловыми талантами и опытом. Ему был нужен гайдзин, который сумел бы понять и оценить тонкости ведения бизнеса в «Гибли/Токума». До того, как окончить МБА[3], я изучал в университете японскую литературу, а потому отвечал требованиям. Теоретически.

Сузуки переживал, что даже говорящий по-японски гайдзин, возможно, не сможет работать в чисто японской среде, которую представляли собой «Гибли/ Токума». И делал все возможное для того, чтобы мой переход в новую компанию прошел гладко.

Он начал с того, что создал новое отделение полностью независимой компанией в составе «Токума групп». Оно получило название «Токума Интернейшнл». Разработкой наших визитных карточек занимался Миядзаки. В качестве логотипа выбрали фото Ясуеси Токумы, руководителя «Токума Групп», расправившего крылья и летящего, видимо, из Японии.

В то время Сузуки казался мне одновременно и самым занятым человеком, и тем, кто имел намного больше свободного времени, чем все знакомые мне люди. Это, как я позже понял, и есть особенности работы в кинобизнесе.

Сузуки работал в студии «Гибли» в районе Хигаси Коганей на западной окраине Токио. Он отвечал за функционирование студии, а также все время следил за соблюдением сроков выпуска фильмов, а также творческой работой. Он был помощником режиссера фильмов Хаяо Миядзаки и плечом, на которое тот мог опереться, тем человеком, к кому Миядзаки обращался, чтобы реализовать свои идеи. Всякий раз, придумывая возможную концовку фильма, тот искал Сузуки, чтобы посмотреть на его реакцию. Если Сузуки сразу одобрял ее, то Миядзаки отвергал идею и начинал все сначала.

В дополнение к своим обязанностям на студии «Гибли» Сузуки также был вторым человеком в «Токума Сетэн» – компании, занимающейся издательским бизнесом, фильмами, музыкой и компьютерными играми. Его наставнику Ясуеси Токуме, директору и единственному владельцу компании, было чуть за шестьдесят, и он имел склонность попадать в неприятности и оказываться в нестандартных ситуациях. Сузуки часто приходилось утрясать созданные начальником проблемы. Обычно это касалось многочисленных длинных совещаний, частных визитов и личных встреч.

Сузуки жил в центральном Токио и начинал свой день с часовой, а иногда и дольше, дороги в студию «Гибли» в пригороде Коганей. Там он несколько часов работал, а затем отправлялся обратно в центральную часть Токио, чтобы попасть на совещание или в Синбаси, где располагалась компания «Токума Сетэн». Обычно за совещаниями в Токио следовала дополнительная встреча (или встречи) в кафе или в ресторане. Потом Сузуки нужно было ехать обратно в «Гибли», чтобы посмотреть, как там идут дела с «Принцессой Мононоке». А в некоторые дни ему приходилось возвращаться в Синбаси на очередное совещание, а затем снова ехать в «Гибли». Встречи, которые Сузуки проводил в Коганей или в Токио, порой начинались в 10 вечера и длились часами. Обычно он покидал студию в час или два ночи и снова ехал в Токио на машине. Ему редко удавалась поспать ночью более четырех часов.

Внешне Сузуки не особенно сильный человек, но от него исходили ощутимая энергия, эрудиция и остроумие. Как и Хаяо Миядзаки, который был старше его примерно на десять лет, Сузуки узнавали в любой части Японии. Его узкое лицо с круглыми очками в стиле Джона Леннона и вечной пятидневной бородкой, а также приверженность одеваться крайне просто делали из него человека, в котором любой безошибочно бы угадал японского сараримана или директора крупной компании.

Несмотря на то, что он проводил добрую часть своей жизни в машине или в зале совещаний, у Сузуки всегда находилось время посмотреть все значимые японские и голливудские фильмы, которые выходили тогда на экран. Он обладал невероятным и очень подробным знанием шоссе, городских дорог и объездных путей в районе Коганей-Митака. Не было таких дорог, по которым бы Сузуки не ездил взад-вперед, курсируя между «Гибли» и Синбаси; и они часто приводили его в интересные неизвестные парки, в особые ресторанчики этого района. Невероятно, что при своей вечной занятости Сузуки мог проводить много времени один и просто думать. Часами он находился в комнатах без окон, участвуя в мучительно долгом процессе создания фильма. И при этом ему хватало времени на то, чтобы обучать людей, работающих на него.

Компании «Токума Групп» тогда включали в себя студию «Гибли» (анимация), «Дайэй Пикчерз» (игровые фильмы), «Токума Паблишинг» (головная компания и крупный издатель самых разных книг – от комиксов до литературы, нехудожественных произведений, журналов и даже поэзии), «Токума Джапан Коммьюникейшнз» (музыка), «Токума Интермедиа» (компьютерные игры и журналы, посвященные компьютерным играм), «Токо Токума» (совместное предприятие, занимающееся кинопроектами в Китае и созданием независимых фильмов с участием китайских режиссеров), а также «Токума Интернейшнл»(моя компания, занимающаяся продажами продуктов «Токумы» за пределами Японии).

Когда я приступил к работе в «Токума Интернейшнл», все медиакомпании в Японии как раз начали сталкиваться с серьезными трудностями, связанными с тем, что их традиционные бизнес-модели не соответствовали задаче выпуска развлекательных продуктов, основанных на компьютерных технологиях, в то время как спрос на печатную продукцию, то есть на книги, журналы и газеты, падал. Что касается главного творца «Гибли» Хаяо Миядзаки, то он, буквально падая с ног, одновременно как режиссер работал над своим новым фильмом «Принцесса Мононоке» и как сценарист думал о необычном и ярком финале, пытаясь все же закончить этот фильм. Миядзаки всегда писал концовку сценария в то время, когда начало и середина фильма уже находились в производстве. Как только дело доходило до ненаписанных частей сценария, студию охватывала общая паника. «Гибли» выпускала примерно по одному фильму каждые два года, и срыв даты выхода картины мог означать финансовый крах для студии.

И вот, разбираясь с рабочими вопросами в «Токума», производственными трудностями в «Гибли» и намечающимися проблемами в отношениях «Токума – Дисней» в связи с новым брендом (у «Диснея» был контракт на прокат фильмов «Гибли» по всему миру), Сузуки приходилось много мотаться туда-сюда между Синбаси и Коганей. А значит, добрую часть дня он проводил в своей машине.

Тосио Сузуки тогда был (и продолжает оставаться), так сказать, первооткрывателем. Если появляется какая-то новая технология, он одним из первых начинает ее использовать. Благодаря его положению в бизнесе развлечений крупные японские производители электроники часто пытались убедить его попробовать прототипы их новых устройств. Проводя много часов в своей машине, Сузуки, не желая терять рабочее время при переезде с места на место, всегда искал способы превращения ее в мобильный офис.

Задолго до того, как мобильные телефоны с функцией громкой связи вошли в широкое употребление, Сузуки имел такой аппарат. Задолго до того, как автомобили повсеместно стали оснащать системами GPS, у Сузуки была такая в машине. В багажнике у него располагалась аудиосистема CD, которая автоматически включала ему музыку для прослушивания либо в заранее выбранном порядке, либо произвольно. Система была подключена к четырем колонкам очень высокого качества, установленным вместо стандартной комплектации, предусмотренной для этого автомобиля. Все эти технические новинки позволяли Сузуки заниматься бизнесом в течение долгих часов, которые он проводил в дороге, и давали возможность, если он не говорил в это время по телефону, слушать любимую музыку.

Благодаря громкой связи Сузуки оказался среди тех первых водителей, которые, едучи на работу, научились отчаянно жестикулировать и кричать на любого, кто управляет автомобилем (не нарушая правил). Благодаря устройству GPS и новейшему музыкальному проигрывателю он мог строить планы объезда всем известных токийских пробок, слушая при этом поп-музыку 1950-х и 1960-х (Big Girls Don’t Cry, She Loves You, House of the Rising Sun[4]). Многие из его гаджетов делались специально для него и разрабатывались именно так, чтобы установить их в разных частях автомобиля, в том числе и на приборной панели со стороны пассажира.

Мне часто доводилось ездить с Сузуки между «Токума Сетэн» и студией «Гибли». Как-то раз мы двигались в не очень плотном дорожном потоке в Токио, и мне стало интересно, оборудована ли его машина подушками безопасности со стороны пассажира.

– Сузуки-сан, а в вашей машине есть подушки безопасности с пассажирской стороны? – спросил я.

– Да, конечно.

– Значит, если мы попадем в аварию, подушки сработают, и система GPS, телефон и CD-плеер на огромной скорости и с невероятной силой влетят в мое тело и тут же у бьют меня?

– Ну… да, сейчас, когда вы об этом сказали, я подумал, что именно так и будет.

В течение нескольких недель после этого технические системы в его автомобиле демонтировали. Никто не соглашался ездить под дулом пистолета, пока его технически подкованные друзья не придумали, как все это разместить, чтобы при аварии не убить пассажира на переднем сиденье.

Вне зависимости оттого, чем занимался Сузуки, он всегда находил время сделать все необходимое, чтобы мой переход из большой американской компании в «Токума Сетэн» прошел как можно спокойнее. Большая часть его усилий в этом направлении касалась изолирования меня от контактов с другими подразделениями компании.

В задачи новой компании и в круг моих обязанностей входила работа по продаже прав за пределами Японии на всю продукцию, которой владели или которую производили все, а также сделки, которыми они занимались за границей. Это подразумевало регулирование взаимоотношений с компанией «Дисней», занимающейся распространением фильмов «Гибли» в мире, а еще работу с фильмами студии «Дайэй» («Давайте потанцуем?») на рынках, где их пока не продавали, и музыкой, видеоиграми и фильмами, выпущенными в Китае или снятыми китайскими режиссерами.

Одной из причин учреждения отдельной компании для ведения бизнеса за границей стало желание избежать рабочих правил, принятых в остальной части «Токума Групп». Японские компании все еще придерживались шестидневной рабочей недели. Переработки, если они были необходимы, не оплачивались даже почасовым работникам. Заработанные отпуска и отгулы люди брали крайне редко. А женщины (и только они) были обязаны убирать офис и подавать чай или кофе. Сузуки понимал, что гайдзин не обладает знаниями общепринятой японской рабочей этики, не станет подчиняться обычным условиям труда в японской компании, а также будет сопротивляться применению рабочих правил к японскому штату новой компании. Для обеспечения гармоничного функционирования в рамках японской компании новая организация должна быть отделена от традиционного окружения и вводить свои собственные условия труда.

Много лет назад, когда я еще учился, мы с моим японским другом выпивали где-то на задворках района развлечений Дотонбори в Осаке. Было поздно, наверное, часа два ночи, и мы бродили в поисках такси, уже немало выпив в барах и клубах под названием «закусочные», в которых мой друг был завсегдатаем. Мы вышли на очень узкую улочку – такую узкую, что можно было, стоя у одной ее стены, дотянуться ногой до другой. Но здесь имелся светофор. Горел красный свет. Улицы были совершенно пусты, здесь никого не было, кроме нас двоих. Прожив много лет в Нью-Йорке, я, не задумываясь, начал переход. Мой друг протянул руку и загородил мне путь.

– Красный, – сказал он.

– Да пойдем, – ответил я. – Никого нет. Ни одной машины. Вообще никого вокруг. Почему это тупое бездушное устройство должно диктовать нам, как безопасно переходить улицу?

– Арупаато-сан, я, конечно, знаю, что сейчас переходить улицу безопасно. Но внутренняя сила заставляет меня стоять здесь и ждать зеленого сигнала. В этом проблема вас, гайдзинов. Вы слабые. Вам недостает дисциплины, чтобы стоять здесь и ждать зеленого сигнала.

И на этот аргумент мне было нечего возразить, по крайней мере, японцу. Мы, гайдзины, не работаем по субботам. Мы можем как-нибудь задержаться на работе, но постоянно так делать не будем. И при этом ожидаем оплаты за сверхурочные. Мы не делим ни с кем рабочее место, а, наоборот, уверены, что нам будет принадлежать весь стол целиком. Мы жалуемся, если в офисе, где мы работаем, больше людей, чем положено по правилам, определенным муниципальным отделением пожарной безопасности. Мы даже не предполагаем, что можно покурить в кабинете. Мы не считаем, что женщины той же должности, что и мужчины, должны по неписаным правилам делать чай и кофе и носить форму, в то время как мужчины это делать не собираются, равно как они не будут в конце дня приводить в порядок свой рабочий стол. Мы иногда позволяем людям, работающим на нас, сказать нам, что мы не правы, и даже сердимся, если они не указали на грузовик, мчащийся по дороге: мы его не заметили, а он нас чуть не раздавил. Однако гайдзин не делает многих общепринятых вещей, о которых известно любому работнику японской компании; более того, другие ожидают от нас, гайдзинов, определенных действий, а мы даже не задумываемся о них.

«Рабочий стол» Хаяо Миядзаки в музее «Гибли»; предполагалось, что за ним он будет на самом деле работать раз в неделю. Ему пришлось отказаться от этого плана, так как толпы людей, собравшиеся, чтобы наблюдать за режиссером, мешали другим посетителям музея.

И вот было принято решение физически отделить офис «Токума Интернейшнл» от остальных компаний «Токума», расположенных в том же здании. Предполагалось, что стены должны не только защищать гайдзина от контактов с обычными японцами, работающими рядом, но и предохранять самих японских работников от воздействия гайдзина, трудящегося по соседству, и дружественного иноземцу штата. «Токума Интернейшнл» была единственным отделением компании, где не курили. Никто не работал тут по воскресеньям. Секретарша не носила специальную униформу и не убирала со столов (однако она все же готовила кофе). У каждого имелся свой собственный стол. И у нас было достаточно места для работы.

Из-за непривычного для нас вида и чуждой атмосферы типичные офисы японских корпораций обычно кажутся нам похожими на квадратные комнаты из американских телевизионных детективов, где все разбросано и произошло убийство, но в этих помещениях просто больше людей и меньше внешнего порядка, а кроме того, в них нет отдельных кабинетов для заместителей. Зал совещаний выглядит точно как комната для допросов, где на подозреваемых кричат и давят на них, заставляя признаться в преступлении. Только президент компании имеет собственный кабинет. А вот президенты меньших, дочерних компаний порой делят стол с помощником или помощниками, хотя сами столы у них больше, чем у других работников.

Даже офисы крупнейших японский корпораций выглядят так, будто по ним прошелся Годзилла, а руководство решило, что стоимость уборки или ремонта неоправданно высока. Все сотрудники – японцы.

И они обойдутся. Каждый этаж в японском офисном здании, как правило, предназначен для использования его в качестве единого большого открытого пространства. И даже в самых известных корпорациях за одним столом работает несколько человек. Стол делят между собой от четырех до шести сотрудников, сидящих по обеим сторонам лицом друг к другу, в то время как подобием разделительного барьера служит компьютер или стопки папок. Один принтер, одна копировальная машина и один факс на весь этаж. А иногда и на два этажа, и тогда людям приходится сновать вверх и вниз, чтобы забрать распечатанный документ или пришедшее по факсу сообщение.

Офисы «Токума Сетэн» располагались в весьма шикарном с точки зрения архитектуры здании. Но внутренние помещения планировались для японских сотрудников. А вот офис «Токума Интренейшнл» предназначался для гайдзина. Внутри только что возведенных стен каждый из четырех первых сотрудников «Токума Интернейшнл» имел собственный рабочий стол нужного размера и свой компьютер. На четверых был один принтер, одна копировальная машина и факс. Кроме того, мы располагали диваном и двумя креслами для повседневных совещаний, а также столом и четырьмя офисными стульями для таких совещаний, когда нужна была поверхность, чтобы разложить на ней документацию.

Еще у нас стояли книжные шкафы, заполненные важными, но редко используемыми книгами по законодательству в нашей отрасли плюс массивными японско-английскими и англо-японскими словарями. А в витрине демонстрировалась вся продукция и книги, выпущенные когда-либо студией «Гибли».

Наш офис на десятом этаже имел большие угловые окна с видом на дорогу, ведущую к Токийскому заливу. Со своего рабочего места я мог одним взглядом обозреть все разнообразие видов японского транспорта. Сверхскоростной пассажирский экспресс «Синкансэн» медленно отъезжал по направлению к станции Токио. Каждую минуту прибывали и отправлялись местные электрички и поезда дальнего следования, имеющие определенную цветовую маркировку. Только что запущенный в эксплуатацию автоматический электропоезд двигался по линии Юрикамомэ в сторону развлекательной зоны Одайба и конференц-центра «Биг Сайт». Старая, но грациозная монорельсовая дорога, оставшаяся от Олимпиады 1964 года, зачем-то отклоняясь влево, образовывала петлю на своем пути в аэропорт Ханеда.

Изящно изгибались ответвления Шуто – скоростных магистралей, идущих поверху. Транспорт, стоявший на них в пробках, едва двигался в течение дня. Пару раз в день я замечал паром, только что зашедший на стоянку у набережной Такесиба после двадцатичетырехчасового путешествия от одного из отдаленных островов Идзу-Огасавара, почему-то официально относящихся к метрополии Токио. В поле зрения попадал и недавно построенный Радужный мост, связывающий город с островом Одайба. Он серебрился в утренних лучах или купался в ярких огнях на фоне подернутого розово-фиолетовой дымкой неба в сумерках.

Целыми днями самолеты, готовясь к посадке в аэропорту Ханеда, низко летели над Токийским заливом. А прямо внизу под окнами широкие улицы оживленного района Синбаси были забиты машинами и автобусами, завязнувшими в страшной пробке. Лабиринт узких пешеходных улочек в Мидзу Шобай[5] был практически пуст утром и переполнен бродящими там людьми в вечерние часы. В начале и в конце обеда, который у всех приходился ровно на одно и то же время, тротуары буквально кишели пешеходами.

Сразу за нашим зданием располагалась земля, предназначенная для строительства нового современного района Сиодомэ с многоэтажными зданиями. Но, начав копать, обнаружили заброшенный особняк землевладельца – дайме ясики, и строительная площадка оказалась во власти антропологов, которые, работая зубными щетками, доставали из илистого грунта чашки и чайники эпохи Эдо. Прежняя железнодорожная станция Синбаси, первая в Японии, тоже располагалась поблизости, и, начав ее реставрацию, там тоже копали.

Итак, из окна моего офиса открывался потрясающий вид. И должен признаться: я проводил немало времени, наслаждаясь им. Только личный кабинет мистера Токума, находящийся двумя этажами выше, мог похвастаться столь же особенным и обширным видом Токио. Но у него, конечно, обзор был намного шире и лучше.

При формировании коллектива нашего особого офиса Сузуки, всегда руководствующийся пониманием межличностной динамики рабочего места, располагал первоначальным оперативным штатом, специально отобранным в «Токума Интернейшнл». Сначала взяли одного мужчину из издательского бизнеса «Токума» с опытом работы в бухгалтерии и с компьютерными играми. Затем пригласили женщину из «Дайэй Пикчерз» с опытом работы в области заграничных продаж фильмов и хорошим знанием политики «Токума». Сузуки, желая избежать возможных гендерных проблем на рабочем месте, предпочел взять мужчину молодого и мадзимэ[6], а женщину – сенпай[7], обладающую опытом и знанием индустрии. Он считал, что такое сочетание двух людей, которые, по его глубокому убеждению, не находят друг друга привлекательными, предотвратит разного рода осложнения, вызванные рабочими романами. Но все пошло иначе: примерно через год эти два первых работника поженились и ушли из компании.

Поскольку почти весь бизнес «Токума Интернейшнл» велся с людьми за пределами Японии, то нам нужен был секретарь, способный говорить по-английски или хотя бы убедительно отвечать по-английски на телефонные звонки. В «Токума Групп» таких не имелось (признак по-настоящему японской компании), поэтому мы решили взять кого-нибудь со стороны. Это дало мне возможность из первых рук узнать, как японские компании нанимают своих работников и насколько этот процесс отличается от того, как это делается в западных фирмах.

Сузуки сказал мне, что он связался с агентством по найму и назначил собеседование для трех перспективных кандидатов. Первая, молодая женщина чуть старше двадцати лет, появилась в конференц-зале в сопровождении представителя агентства, а с нашей стороны собралось еще три менеджера из «Токума Сетэн». К моему удивлению, на одном интервью собралось столько людей. В Америке такие мероприятия обычно проходят один на один.

Вопросы тоже отличались от тех, которые традиционно задают на собеседованиях подобного рода в США. Каких религиозных убеждений придерживается женщина? Если ли у нее молодой человек? Если нет, то почему? Был ли у нее молодой человек раньше, и если да, то почему она рассталась с ним? Или он бросил ее? Сколько денег на ее банковском счете? Планирует ли она в ближайшее время заводить детей? В Америке подобные вопросы считаются неподходящими для рабочего интервью, а то и вовсе незаконными.

Самая трудная для первого кандидата часть собеседования началась, когда ей неожиданно предложили начать по-английски разговор с гайдзином. Девушка оглядела пять неулыбающихся людей, сидевших за столом, и посмотрела на единственное лицо, отчаянно пытавшееся выглядеть дружелюбно. Она немного поколебалась, а затем расплакалась. Ей показалось, что с ней поступают нечестно, хотя, нанимая секретаря в компанию, ведущую бизнес главным образом не с японцами, вы, скорее всего, не захотите брать того, кто начинает впадать в отчаяние и рыдать, когда его просят поговорить по-английски с иностранцем.

Первого кандидата не взяли. Я спросил Сузуки, не можем ли мы дальше проводить интервью с меньшим количеством присутствующих. Я думал, что если мы собираемся расспрашивать кандидатов об их половой жизни, о религии и о том, сколько денег у них в банке, то, может быть, лучше делать это в небольшом составе. Моя просьба, похоже, озадачила Сузуки, но он согласился.

Следующий кандидат появился в сопровождении представителя агентства и матери.

На этот раз сторону «Токума» представляли Сузуки, я и еще один человек. Вопросы были такими же, что и прежде (мать не выглядела смущенной), но английская часть собеседования велась только между мной и девушкой. В конце интервью мы приняли ее на работу. Однако потом оказалось, что девушка тоже имела неприятную склонность время от времени начинать плакать, и в конечном итоге нам пришлось заменить ее. А она вышла замуж за работника соседнего офиса.

Наш первоначальный штат, состоящий из четырех человек, первые несколько недель занимался просто обустройством офиса и подготовкой к работе. Я почти сразу открыл для себя два важных момента относительно работы в японской компании, отличающихся от ведения дел в американской фирме: частые и при этом бессмысленные внутренние совещания и айсацу.

У нас в США никаких айсацу нет. Это слово можно весьма приблизительно (в зависимости от контекста) перевести как «приветствия» или «поздравления». В моем случае – личные поздравления. В течение первой недели в новой компании каждый японец, которого я когда-либо знал или с которым когда-нибудь встречался, вдруг останавливался и начинал поздравлять меня с новым постом, затем мы садились и еще пять-десять минут вели разговор ни о чем. В офисе без всякого предупреждения появлялись незнакомые мне люди; они тоже поздравляли меня с началом работы в новой компании. Весь кабинет был заставлен горшками с прекрасными белыми орхидеями – подарками от людей, которые хотели меня поздравить лично, но которым не удалось это сделать. Попадались даже подарки от глав крупных японских корпораций. Несмотря на то, что я был весьма впечатлен этой ситуацией, я все же никогда не мог понять: люди просто приходят и ничего существенного не говорят, а работу свою никто не делает. По крайней мере – в первые недели существования новой компании.

Как только начал потихоньку иссякать поток внешних церемониальных айсацу, меня начали посещать различные люди из компаний «Токума». Первым был Мори-сан из «Токо Токума». Мори-сан оказался мужчиной серьезного вида с большим шрамом, идущим через одну сторону лица, сверкающими желтыми глазами и зубами, покрывшимися коричневым налетом от курения. Ходили слухи, будто во время войны он работал на японскую разведку в Тайване. Мори-сан сел со мной в моем кабинете и, заговорив приятным, по его представлениям, голосом, заявил, что заглянул сюда, дабы посоветовать мне не вмешиваться в его дела в Китае.

Глава «Дайэй Пикчерз» пришел вместе с несколькими руководителями его фирмы, чтобы дать мне понять: да, им сказали, что я отвечаю за продажи их картин за границей, но нет, «Дайэй» не нуждается в моей помощи. У них есть свои люди, которые отлично справлялись с делами до моего появления, и они будут продолжать это делать и дальше без какого-либо моего участия.

Глава юридического отдела «Токума» заглянул, чтобы дать мне знать: он отвечает за все контракты – и я не могу даже подумать о переговорах по поводу контракта, предварительно не проконсультировавшись с ним. Шеф книжного издательства пришел сказать, что он слышал, будто я буду помогать ему с книгами на внешнем рынке, но поскольку у меня нет никакого издательского опыта, то лучше было бы просто оставить все на нем, как прежде. Руководитель отделения интерактивных игр зашел поблагодарить меня за то, что я не стал использовать свои диснеевские контакты, чтобы расширить его продажи за пределами Японии. От босса музыкального отдела передали примерно те же слова, но сам он не затруднил себя визитом ко мне.

В отличие от визитов айсацу, когда приходили люди из сторонних организаций, визиты сотрудников компании хотя бы имели некую очевидную цель. Чего нельзя сказать о частых внутренних совещаниях, которые мне нужно было посещать. Я понимал, что реальные обсуждения любых проблем в японской организации происходили до того, как собирали совещание. Если нужно было решить какой-то вопрос или утвердить план, то заинтересованные стороны встречались неформально: обычно один на один или в очень малочисленном составе и часто где-нибудь в баре или в ресторане. Пребывая в менее официальной обстановке, «заправившись» алкоголем или обойдясь без него, руководители компании делились идеями и выясняли, кто за, а кто против, и самое главное – какие у них причины соглашаться или возражать. Процесс предварительного посещения всех заинтересованных лиц и получения от них одобрения назывался немаваси[8]. Таким образом, аргументы за и против в отношении любого предложения или новой идеи и выработка своей позиции по предложению происходили задолго до того, как имело место быть любое официальное совещание.

Как только завершался процесс немаваси, объявляли о совещании, на котором делали вид, будто обсуждают вопрос, в то время как участники голосовали в соответствии с теми позициями, которые они предварительно (частным образом) высказали. К моменту начала совещания все присутствующие уже знали, каким будет решение. Когда я приходил на такие встречи, то всегда надеялся, что найдется хотя бы один парень, кто не получил мемо[9], или кто был не в городе, или с ним еще что-нибудь случилось, и что он придет на совещание, удивится предложению и выступит против принимаемого решения. Конечно, такого никогда не случалось. Меня постоянно удивляло, сколько времени и энергии тратится на фальшивые и бессмысленные дискуссии по поводу того, что уже решено; и я, похоже, всегда был единственным в зале, кто думал об этом.

Учреждая новую компанию «Токума Интернейшнл», мы долгие часы проводили на «дискуссионных» совещаниях, где определялась официальная политика новой организации и устанавливались правила работы. Японское законодательство требует от любой акционерной компании иметь официальную политику по определенному количеству вопросов, включая правила руководства сотрудниками, хотя при этом, к моему удивлению, никто, кажется, не особенно обращает внимание на то, чтобы такие правила были точно сформулированы и зафиксированы в письменном виде. Мы с Сузуки заранее разработали вопросы политики, и он провел немаваси с главами некоторых других отделений, а также, объяснив правила господину Токуме, получил его одобрение.

Тем не менее обсуждению политики и правил был посвящен целый ряд совещаний. Эти мероприятия посещали не менее дюжины человек, включая самого господина Токуму. Мы в мельчайших подробностях рассматривали потенциальные проблемы с человеческими ресурсами, а также правила и предписания. Однажды мы почти час решали, можно ли отнести на счет расходов компании покупку работником чемодана для командировки, как это было принято в других компаниях «Токума Групп»; и если можно, то каким именно должен быть чемодан и сколько он должен стоить.

Мы коротко обсудили такие проблемы, как отпуск по уходу за ребенком, долговременный больничный, основания для увольнения, оценку деятельности сотрудников и периодичность проведения ее, хотя ни один из этих вопросов не привлек такого внимания участников совещания, как ситуация с чемоданом. Все это казалось пустейшей тратой времени в отношении компании, насчитывающей три работника и не предполагающей и в будущем иметь больше дюжины сотрудников. Кроме того, все правила, по которым мы с Сузуки заранее приняли решение и по которым получили одобрение господина Токумы, уже были напечатаны для представления в правительственное агентство, контролирующее такого рода вещи. И другие люди, присутствующие на официальной встрече, знали об этом: иначе быть просто не могло.

Существовала и еще одна особенность японских совещаний, всегда озадачивающая меня: когда кто-то начинал выступать (неважно, по поводу чего), этот человек говорил столько времени, сколько считал нужным. Даже если выступающий полностью уходил в сторону от темы, говорил очень долго или нес невероятную ерунду, его никто не прерывал – из вежливости или нет: слушали до конца и никаких временных пределов речи не устанавливали. Человек продолжал говорить до тех пор, пока сам не заканчивал.

У японцев есть слово «хаппио» – термин, который приблизительно переводится как «презентация». Долгие речи характерны для многих общественных событий в Японии. Свадебные вечеринки или поминки – все требует бесконечных длинных речей. С древних времен японцы привыкли, что на них могут случайно указать в школе или на общественных мероприятиях и попросить встать и выступить. И почти всегда они именно так и делают – есть у них что сказать или нет. На японских деловых совещаниях каждый человек, находящийся в комнате, должен высказаться: опять же – неважно, хочет он того или нет. Нет никакой разницы, касается ли эта речь подведения итогов, критики или обсуждения мнений. Просто все люди в помещении озвучивают позицию, которая может иметь прямое или весьма косвенное отношение к тому, о чем говорят.

С другой стороны, даже то совещание, где все решено или было решено в кулуарах, может осуществлять другие функции. Имеет значение, где люди сидят. Имеет значение, кто ближе всех находится к президенту. Порядок, согласно которому идут высказывания, много говорит о структуре компании, и потому он время от времени меняется. Имеет значение и то, кого пригласили на встречу первым. Да, на совещаниях не делается бизнес, если иметь в виду реальные критические обсуждения и оценку предлагаемых вариантов. Но такие мероприятия позволяют людям очень хорошо понимать, что в действительности происходит внутри организации. Важная информация, которую ты выносишь с совещания, часто имеет очень мало общего с обсуждаемой на нем темой.