Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Оглавление

Стив Бланк. Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Предисловие. Путь героя

Исследование пути

Вступление. Победители и побежденные

Разница между победителями и побежденными

Для кого написана эта книга

Кому не нужна эта книга

Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: модель разработки продукта

Диаграмма разработки продукта

Создание концепции и посевная стадия

Разработка продукта

Альфа/бета-тест

Запуск продукта и получение первой версии потребителем

Где ошибка в этой схеме?

1. Где потребители?

2. Зацикленность на дате получения первой версии продукта потребителем

3. Акцент на исполнении плана в ущерб процессам обучения и изучения

4. Отсутствие значимых ориентиров для отделов маркетинга, продаж и развития бизнеса

5. Использование схемы разработки продукта для измерения продаж

6. Использование методологии разработки продукта для измерения успеха маркетинга

7. Преждевременное масштабирование

8. «Смертельная спираль»: цена ошибок при запуске продукта

9. Не все стартапы одинаковы

10. Нереалистичные ожидания

Итак, какова альтернатива?

Кривая жизненного цикла принятия новых технологий

Развитие потребителей: встреча здравого смысла и модели разработки продукта

Глава 2. Путь к озарению: модель развития потребителей

Четыре шага к озарению

Этап 1. Выявление потребителей

Этап 2. Верификация потребителей

Этап 3. Расширение клиентской базы

Этап 4. Выстраивание компании

Четыре типа рынков для стартапов

Новый продукт на существующем рынке

Новый продукт на новом рынке

Попытка ресегментации существующего рынка: предложение дешевого продукта

Попытка ресегментации существующего рынка: занятие ниши

Тип рынка и процесс развития потребителей

Синхронизация разработки продуктов и развития клиентов

Выводы. Процесс развития потребителей

Глава 3. Выявление потребителей

Философия выявления потребителей

Разрабатывайте продукт для немногих, а не для большинства

Ранневангелисты – самые важные потребители

Начинайте развитие, основываясь на видении

Общий вид процесса выявления потребителей

Команда по развитию потребителей

Шаг 0: добейтесь единогласия

Шаг 1. Формулировка гипотез

А. Формулировка гипотез: гипотеза о продукте

Первая координационная встреча группы по развитию потребителей и разработчиков продукта

В. Формулировка гипотез: гипотеза о потребителях

С. Формулировка гипотез: Гипотеза о дистрибуции и ценообразовании

D. Формулировка гипотез: гипотеза о создании спроса

Е. Формулировка гипотез: гипотеза о типе рынка

Гипотезы о типе рынка: выход на существующий рынок

Гипотезы о типе рынка: ресегментация существующего рынка

Формулировка гипотез: новый рынок

F. Формулировка гипотез: гипотеза о конкуренции

Шаг 2. Тестирование и уточнение гипотез

A. Тестирование и уточнение гипотез: первые контакты с потребителями

B. Тестирование и уточнение гипотез: презентация проблемы потребителей

C. Тестирование и уточнение гипотез: глубокое понимание потребителей

D. Тестирование и уточнение гипотез: знание рынка

Шаг 3. Тестирование и усовершенствование концепции продукта

А. Тестирование и усовершенствование концепции продукта: первая оценка компанией реальной ситуации

В. Тестирование и усовершенствование концепции продукта: презентация продукта

С. Тестирование и усовершенствование концепции продукта: еще больше встреч с потребителями

D. Тестирование и усовершенствование концепции продукта: вторая сверка с реальной ситуацией

E. Тестирование и усовершенствование концепции продукта: первые члены консультативного совета

Шаг 4. Верификация

А. Верификация проблемы

В. Верификация продукта

С. Верификация бизнес-модели

D. Итерация или выход

Глава 4. Верификация потребителей

Философия верификации потребителей

Подтверждение процесса продаж

Команда по верификации потребителей

Начните продавать ранневангелистам, а не массовому потребителю

Обзор процесса верификации потребителей

Шаг 1. Приготовьтесь продавать

А. Приготовьтесь продавать: сформулируйте ценностное предложение

B. Приготовьтесь продавать: разработайте предварительные материалы по продажам и вспомогательные материалы

Сайты

Торговые презентации

Демонстрационные образцы

Проспекты

Прайс-листы, шаблоны договоров и выставления счетов

C. Приготовьтесь продавать: разработайте предварительный план работы с каналом распространения

Структура канала распределения и ответственность в канале

Скидки и финансовые показатели канала

Управление каналом

D. Приготовьтесь продавать: составьте предварительный план развития продаж

Карты организации и влияния

Карта доступа к потребителям

Стратегия продаж

План осуществления продаж

E. Приготовьтесь продавать: наймите «куратора сделок»

F. Приготовьтесь продавать: достигните согласия между руководителями команд в компании

График разработки, готовые версии продукта и философия

Дополнительные материалы для продаж

Роль разработчиков в продажах, установке и постпродажной поддержке продукта

G. Приготовьтесь продавать: официально сформируйте консультативный совет

Шаг 2. Продавайте покупателям-провидцам

А. Продавайте покупателям-пионерам: наладьте контакт с ранневангелистами

В. Продавайте покупателям-пионерам: усовершенствуйте и верифицируйте схему продаж

С. Продавайте покупателям-пионерам: усовершенствуйте и подтвердите план работы в канале

Шаг 3. Развивайте позиционирование для компании и ее продукта

А. Развивайте позиционирование: позиционирование продукта

В. Развивайте позиционирование: позиционирование компании

С. Развивайте позиционирование: подготовьте презентации для аналитиков и агентов влияния

Шаг 4. Верифицируйте

А. Верифицируйте: решение, предлагаемое продуктом

В. Верифицируйте: схема продаж

С. Верифицируйте: план работы с каналом

D. Верифицируйте: бизнес-модель

Е. Итерация, возврат или выход

Глава 5. Расширение клиентской базы

Философия расширения клиентской базы

Расширение клиентской базы в противоположность маркетинговым коммуникациям

Определение типов рынка: четыре типа стартапов

Стратегия New Lanchester

Стратегии расширения клиентской базы с целью соответствовать типу рынка

Четыре составляющих процесса расширения клиентской базы

Сроки расширения клиентской базы

Расширение клиентской базы и команда по развитию потребителей

Процесс расширения клиентской базы

Шаг 1. Приготовьтесь к запуску

А. Подготовьтесь к запуску. Составьте опросник про тип рынка

В. Приготовьтесь продавать: выберите тип рынка

Замечание по поводу «преимущества первого хода»

С. Приготовьтесь к запуску: выберите задачи первого года

Для существующего рынка

Для нового рынка

Для ресегментированного рынка

Шаг 2. Позиционируйте компанию и продукт

А. Позиционируйте компанию и продукт: выберите PR-агентство

В. Позиционируйте компанию и продукт: проведите внутренний и внешний аудит позиционирования

С. Позиционируйте компанию и продукт: соотнесите позиционирование с типом рынка

Для существующего рынка

Для нового рынка

Для ресегментированного рынка

Шаг 3. Запускайте компанию и продукт

А. Запуск: выберите запуск по типу рынка

Для существующего рынка: штурм

Для нового рынка: помощь первых пользователей

Для ресегментированного рынка: нишевой запуск

В. Запуск: Выберите аудитории потребителей

С. Запуск: выберите посланников вашего ключевого сообщения

D. Запуск: Разработайте ключевое сообщение

E. Определите контекст сообщения

F. Запуск: определите те медиа, которые помогут транслировать сообщение

G. Запуск: измерьте успех

Шаг 4. Создавайте спрос

А. Создавайте спрос: выберите стратегию в соответствие с целями на конец первого года

В. Создавайте спрос: договоритесь о параметрах измерения

С. Совершите итерацию, разворот или выход

Глава 6. Выстраивание компании

Философия выстраивания компании

Создание базы массовых потребителей

Выстраивание структуры и менеджмента в компании

Ориентированная на миссию структура и культура

Преобразование команды по развитию потребителей в функциональные структуры

Создание департаментов быстрого реагирования

Шаг 1. Выход на массовых потребителей

А. Переход от ранневангелистов к массовым потребителям

В. Управление ростом продаж на новом рынке

С. Переход от ранневангелистов к массовым покупателям на существующем рынке

D. Управление ростом продаж на существующем рынке

Е. Переход от ранневангелистов к массовым потребителям на ресегментированном рынке

F. Управление ростом продаж на ресегментированном рынке

Шаг 2. Оценка руководителей и выстраивание организации, ориентированной на миссию

А. Правление оценивает генерального директора и руководство

В. Формирование структуры и культуры, ориентированных на миссию

Определение своей корпоративной миссии

Исполнение корпоративной миссии

Распространение миссии в компании

Шаг 3. Трансформация команды по развитию потребителей в функциональные подразделения компании

А. Разработка формулировок миссий департаментов

В. Определение роли департаментов в соответствии с типом рынка

Роли департаментов на существующем рынке

Роли департаментов на новом рынке

Роли департаментов на ресегментированном рынке

Шаг 4. Создание департаментов быстрого реагирования

А. Налаживание ориентированного на миссию управления

Обоснование миссии

Инициатива сотрудников

Взаимное доверие и общение

«Нормальный» процесс принятия решений

Согласованность миссий

В. Создание культуры сбора и распространения информации

С. Создание культуры лидерства

Департаменты быстрого реагирования и гибкая компания

Совершайте итерации и растите

Библиография

Обязательная литература

Книги по стратегии для стартапов

Методологии представления нового продукта

Литература из разряда «Маркетинг как стратегия»

Литература из разряда «Война как стратегия»

Книги по маркетинговой коммуникации

Продажи

Шестеренки механизма стартапа

Производство

Дизайн продукта

Культурные/человеческие ресурсы

Венчурный капитал

История бизнеса

Приложение А. Команда по развитию потребителей

Предыстория: смерть департаментов

Порхать, как бабочка, жалить, как пчела

Продажи

Маркетинг

Развитие бизнеса

Разработка

Должности имеют значение

Формирование команд по развитию потребителей и по разработке продукта

Приложение В. Контрольный список вопросов для модели развития потребителей

Опросный лист 0-а. Выявление потребителей. Единство мнений совета директоров и руководства

Опросный лист 0-b. Выявление потребителей. Команда

Опросный лист 1-а. Гипотезы выявления потребителей: продукт

Опросный лист 1-b. Гипотезы выявления потребителей: потребитель

Опросный лист 1-с. Гипотезы выявления потребителей: канал/ценообразование

Опросный лист 1-d. Гипотезы выявления потребителей: создание спроса

Опросный лист 1-е. Гипотезы выявления потребителей: тип рынка

Опросный лист 1-f. Гипотезы выявления потребителей: конкуренция

Опросный лист 2-a Выявление потребителей. Проверьте проблему: первые контакты

Опросный лист 2-b. Выявление потребителей. Проверьте проблему: презентация

Опросный лист 2-с. Выявление потребителей. Проверьте проблему: понимание потребителей

Опросный лист 2-d. Выявление потребителей. Проверьте проблему: понимание потребителей

Опросный лист 3-а. Выявление потребителей. Проверьте концепцию продукта: первая проверка реальностью

Опросный лист 3-b. Выявление потребителей. Проверьте концепцию продукта: презентация

Опросный лист 3-с. Выявление потребителей. Проверьте концепцию продукта: больше встреч с потребителями

Опросный лист 3-d. Выявление потребителей. Проверьте концепцию продукта: вторая проверка реальностью

Опросный лист 4-a. Выявление потребителей. Верификация: проблема

Опросный лист 4-b. Выявление потребителей. Верификация: продукт

Опросный лист 4-с. Выявление потребителей. Верификация: бизнес-модель

Опросный лист 4-d. Выявление потребителей. Верификация: подводим итоги. Итерация или выход

Опросный лист 1-а. Выявление потребителей. Приготовьтесь: ценностное предложение

Опросный лист 1-b. Выявление потребителей. Приготовьтесь: материалы для продажи

Опросный лист 1-с. Выявление потребителей. Приготовьтесь: материалы для продажи

Опросный лист 1-d. Верификация потребителей. Приготовьтесь: материалы для продажи

Опросный лист 1-е. Верификация потребителей. Приготовьтесь: наймите куратора сделок

Опросный лист 1-f. Верификация потребителей. Приготовьтесь: достигните согласия среди руководителей

Опросный лист 1-g. Верификация потребителей. Приготовьтесь: официально сформируйте консультативный совет

Опросный лист 2-а. Верификация потребителей. Продавайте: установите контакт с потребителями-провидцами

Опросный лист 2-b. Верификация потребителей. Продавайте: верифицируйте схему продаж

Опросный лист 2-с. Верификация потребителей. Продавайте: верифицируйте схему канала

Опросный лист 3-а. Верификация потребителей. Позиционирование: продукт

Опросный лист 3-b. Верификация потребителей. Позиционирование: компания

Опросный лист 3-с. Верификация потребителей. Позиционирование: презентация аналитикам

Опросный лист 4-а. Верификация потребителей. Верификация: продукт

Опросный лист 4-b. Верификация потребителей. Верификация: продажи

Опросный лист 4-с. Верификация потребителей. Верификация: канал

Опросный лист 4-d. Верификация потребителей. Верификация: финансовая модель

Опросный лист 4-e. Верификация потребителей. Верификация: итерация или выход

Благодарности

Об авторе

Отрывок из книги

Джозеф Кэмпбелл ввел в обиход понятие «путешествие героя», имея в виду сюжет, который повторяется в мифологии и религиях всех мировых культур. От истории Моисея и неопалимой купины до Люка Скайуокера, который встречает Оби-Вана Кеноби, путешествие всегда начинается с призыва к поиску. На первых порах герой не знает своего пути и не понимает, чем он закончится. Любой герой сталкивается с теми или иными препятствиями, но Кэмпбелл отмечает, что сюжет всех этих историй развивается по одной схеме. Речь идет не о тысяче разных героев, а об одном герое с тысячей лиц.

Создание стартапа можно сравнить с путешествием героя. Все новые компании и продукты начинаются, можно сказать, с «мифологического» видения – представления о целях и перспективе, которое разделяют немногие. Именно это видение, живое и яркое, отличает предпринимателя от генерального директора крупной компании, а стартапы – от уже налаженного бизнеса. Предприниматель, создающий новую компанию, стремится воплотить свое видение в жизнь, доказав, что оно не мираж, а реальность. Чтобы добиться успеха, он должен нарушить статус-кво, набрать команду, разделяющую его взгляды, и совместно с ней проложить путь в неведомое, на котором его подстерегают опасности и сомнения. Его ждут препятствия, трудности, а порой и беды, а его движение к успеху – испытание не только для кошелька, это экзамен на выдержку, смекалку и храбрость.

.....

Я надеюсь, что подобный ход мыслей уже кажется вам бессмысленным. Этот план предусматривает начало масштабных продаж в день завершения создания продукта разработчиками. В каком плане это обозначено? Ну, конечно же, в бизнес-плане, который используется в модели разработки продукта для создания ориентиров развития. Как следствие, продажи не основаны на открытии правильных рынков или на факте наличия клиентов, готовых выложить наличные за ваш продукт. Вместо этого вы используете модель разработки продукта для того, чтобы задать время для вашей готовности к продажам. Это «готовы-или-нет-а-вот-и-мы»-отношение означает, что вы не будете знать вплоть до даты начала продаж, работают ли на самом деле стратегия продаж и план. Какие возможны последствия, если вдруг ваша попытка реализовать стратегию продаж провалится? Ваша стратегия продаж «прожигает» деньги, те деньги, которые срочно нужно перевести в другое направление. Неудивительно, что средний срок ожидаемого пребывания в стартапе вице-президента по продажам – около девяти месяцев с момента поставки первой версии продукта потребителю. «Построй его – и они придут» – это не стратегия, это молитва.

Webvan ощутила это в полной мере. После начала продаж компанию ждал неприятный сюрприз. Потребители отказались вести себя так, как от них ожидалось в бизнес-плане Webvan. Через полгода после запуска в июне 1999 года средний ежедневный объем заказов был 2500. Звучит довольно хорошо? Неплохо для стартапа? Да, это было бы так. Только, к сожалению, бизнес-план Webvan прогнозировал 8000 заказов в день – порог, достижение которого необходимо было компании для выхода на рентабельность. Это означает, что распределительный центр (предназначенный для обработки объемов приблизительно 18 супермаркетов в эквиваленте) был задействован менее чем на 30 % мощности. Вот так-то.

.....