Читать книгу Искусство действия - Стивен Бангей - Страница 4

Через жизнь большинства людей проходит определенная нить. У кого-то она тянется из детства, у кого-то – вплетается в ткань жизни на более поздних ее этапах. Иногда нить рвется, а затем появляется снова. Иногда она непрерывна. Бывает, что переплетаются несколько нитей. Эта книга – результат именно такого сплетения разрозненных нитей в моей жизни.

В детстве я увлекался военной историей. Сначала играл с солдатиками и собирал модели танков и самолетов. В подростковом возрасте заинтересовался тем, как ими управлять, и погрузился в военные игры. А затем на смену машинкам и солдатикам пришли стратегия и тактика.

Взрослая жизнь предъявила ко мне более серьезные требования, а необходимость сдавать экзамены отодвинула модели и военные игры на второй план. В Оксфорде я изучал современные языки и написал докторскую диссертацию о немецком философе Гегеле. Я осознавал, насколько мало в Англии людей, действительно разбирающихся в немецкой интеллектуальной и культурной истории. Германию по-прежнему воспринимали как старого врага. Но ведь в прошлом, еще до XX столетия, Германия была другом Англии. Для меня она стала своего рода интеллектуальным отечеством.

Когда потребность в получении образования уступила место необходимости зарабатывать на жизнь, я решил работать в The Boston Consulting Group (BCG). Я выбрал эту компанию, поскольку мне казалось, что это хороший способ узнать о бизнесе и о том, как работает экономика на самом деле. Меня привлекло, что компания BCG предоставляла консультации по вопросам стратегии. Армия – это не единственная организация, которой необходима стратегия. Работа бизнес-консультанта позволяла мне больше узнать о таком интересном деле, как стратегия.

Я проработал в BCG почти 20 лет и несколько из них провел в Германии. У меня были клиенты в большинстве секторов экономики, поэтому мне удалось выявить закономерности успехов и неудач, присутствующие во всех сферах бизнеса. Меня все больше интересовало, как работают организации, поэтому я стал одним из первых членов группы Organization Practice Group, сформированной в BCG.

Я понял, что стратегия носила сугубо практичный характер и основывалась на анализе и расчетах. Организация же представляла собой некую «чувствительную», мягкую сущность, выраженную в категориях человеческого поведения и оценочных суждений. Однако мне не давала покоя мысль, что поистине жесткие люди в вооруженных силах весьма серьезно относились к этой мягкой сущности. Казалось, что военные видели залог успеха в объединении жестких расчетов и мягких мотивационных факторов. Военные много говорили о лидерстве, так же как и руководители в бизнесе. Я захотел глубже изучить этот вопрос.

В 1996 году, в период перевода из мюнхенского офиса в офис BCG в Лондоне, я взял небольшой отпуск, чтобы написать книгу о битве за Британию – сражении, которое давно будоражило мое воображение. К сожалению, я успел написать лишь половину рукописи. В 1999 году я ушел из BCG и использовал свободное время, чтобы закончить книгу. Я нашел издателя и закончил рукопись к 60-й годовщине битвы, которая отмечалась в 2000 году. Книга The Most Dangerous Enemy («Самый опасный враг») вышла в сентябре. В ходе работы над книгой я вернулся в свое интеллектуальное отечество, на протяжении недели я просматривал немецкие архивы, что помогло мне выработать новое видение. Я вновь подхватил старую нить.

Издатели поручили мне написать книгу о войне в пустыне 1940–1942 годов, и в 2002 году вышел в свет Alamein («Эль-Аламейн»). Мой подход к военной истории показался издателям интересным: теперь, когда навыки консультанта стали моей второй натурой, я начал рассматривать сражения не как противостояние между нациями (именно так обычно изображают битву за Британию) и не как столкновение между отдельными командующими (так подают битву при Эль-Аламейне), а как противостояние между организациями. Мне казалось, что анализ событий с этой точки зрения может дать более подходящее объяснение происходящего. Судя по всему, многие читатели думали так же.

С другой стороны, я чувствовал, что можно почерпнуть что-то ценное и в противоположном направлении: привнести уроки истории в бизнес. Я пришел к убеждению, что создание великой организации и разработка сильной стратегии – это искусство, а не наука. В науке знания накапливаются и опираются на прошлое. Имеет место прогресс. В настоящее время объем накопленных научных знаний больше, чем в прошлом. В искусстве, напротив, с течением времени происходят подъемы и спады. Прогресса нет. Современные художники не лучше Леонардо или Микеланджело.

Аналогичная ситуация складывается в области организационного развития и стратегии. Современные военачальники не лучше Юлия Цезаря или Наполеона. То, чем люди владели когда-то в совершенстве, забыто. Каждому новому поколению приходится опять усваивать старые уроки и формировать старые навыки. При этом в новых ситуациях применяются прежние принципы. Для того чтобы овладеть искусством стратегии и создания организаций, способных ее реализовать, нужно изучить прошлое и развить необходимые навыки посредством практики.

Работа над книгой «Эль-Аламейн» подтолкнула меня еще глубже погрузиться в историю, чтобы найти решение тех проблем, с которыми сталкивались мои клиенты.

В феврале 1941 года генерал Эрвин Роммель прибыл в североафриканскую пустыню с небольшим военным подразделением – Немецким Африканским корпусом – и, несмотря на трудноразрешимые проблемы с материально-техническим обеспечением, на протяжении следующих полутора лет создавал большие трудности 8-й британской армии. Немецкие войска с неизменным постоянством демонстрировали высокую скорость, гибкость и адаптивность. Они использовали все возможности, которые предоставляли им их неповоротливые соперники. Действия немецких войск в тот период озадачили британцев, поскольку считалось, что немцы лишены воображения, методичны и медлительны, так как их национальный характер сформирован под влиянием «тевтонской тщательности».

Эту кампанию невозможно было объяснить как противостояние между нациями. В итоге британцы поняли: дело в противостоянии конкретных личностей.

Роммель быстро получил прозвище «Лис пустыни», противники превозносили его как военного гения. В 1942 году он пользовался самым большим уважением в рядах британской армии. Даже Черчилль высказал похвалу в его адрес в Палате общин. В 1950 году британский офицер Десмонд Янг опубликовал биографию Роммеля, предисловие к которой написал фельдмаршал Окинлек, один из непосредственных противников генерала. В этом предисловии говорилось: «Германия порождает множество беспощадных и эффективных генералов; Роммель стал самым выдающимся из них, потому что преодолел инертность мышления, присущую немецким военным, и не боялся импровизировать». Он смог сделать это, поскольку не был «типичным унтер-офицером, продуктом прусской военной машины… вполне возможно, что именно это объясняет его поразительные (поистине поразительные) успехи в качестве военачальника»[2]. В основной части книги Янг отмечает, что Роммель был швабом[3] из Вюртемберга – островка здравого смысла в Германии, спрятавшегося на юго-востоке страны, вдали от суровых пруссаков, живших на севере. Сравнив Роммеля с несколькими молодыми офицерами британской армии, с которыми он был знаком, Янг пришел к выводу, что тот принадлежит к «небольшой группе этих исключительных молодых людей, только находится не на той стороне»[4].

Но как Роммелю удалось в одночасье превратить 45 000 германских солдат, находившихся под его командованием, в быстрых и гибких импровизаторов? И почему он не оказал такого же воздействия на 55 000 итальянцев, которыми также командовал? Если все зависело только от Роммеля, почему ситуация не выходила из-под контроля, когда его не было на месте? Роммель часто бывал в отъезде и оставался без связи со штабом, колеся со своим разведывательным подразделением по пустыне. Тем не менее процесс принятия решений никогда не давал сбоев. Более того, немецкая армия демонстрировала те же качества на всех театрах военных действий, независимо от личности командующего. Когда в 1943 году союзники высадились в Салерно в Италии, немцы за несколько часов взяли их в кольцо; то же произошло год спустя в Анцио. Роммеля уже не было в живых.

Германские военачальники считали Роммеля незаурядным командующим, храбрым и напористым. Он был превосходным руководителем. Тем не менее Роммель не отличался интеллектуальной или психической стойкостью, свойственной Манштейну или Гудериану. Подчиненные считали его весьма требовательным, но довольно ограниченным. Роммель был Пиктоном, но не Веллингтоном[5].

Так что же происходило в пустыне в те далекие годы?

Я начал работать над гипотезой, что дело не в нациях или отдельных личностях, а в немецкой армии как организации. Я проанализировал, как эта армия действовала в других местах, изучил ее военную технику и организационную структуру, подход к командованию и контролю. Я углублялся в прошлое все дальше и дальше: от процесса подбора и подготовки офицеров я перешел к поведенческим и культурным нормам, сформировавшимся в XIX столетии. Ситуация постепенно прояснялась. Роммель унаследовал интеллектуальную организацию, в которой те качества, которые он продемонстрировал, были присущи каждому офицеру. Роммель превосходно управлял этой организацией, но создал ее кто-то другой, много лет назад.

Я начал осознавать, что какой бы интересной ни была война в пустыне, я нащупал то, что выходило далеко за рамки происходивших там событий. Вернувшись на работу, я каждый день сталкивался с организациями, такими же неповоротливыми и увязшими в своих планах, как 8-я армия. Самой серьезной проблемой была не стратегия, а ее реализация. В этих бизнес-организациях было много деятельности, но мало действия. Среда ведения бизнеса стала динамичной и непредсказуемой, они же по инерции продолжали действовать в более медленном, более предсказуемом мире, в котором их создавали. Слово «хаос» становилось модным в литературе по менеджменту, но складывалось впечатление, что никто не может предложить простой способ с ним справиться. Среда ведения бизнеса все больше уподоблялась войне в том виде, в каком она существовала на протяжении двухсот лет. При этом никто не знал, что организация, способная выжить и добиться процветания в такой среде, уже существует, более того, что она накопила практический опыт, включавший все самое лучшее, что произошло за 70 лет. А если ее методы применить в бизнес-организациях?

В моем распоряжении была концептуальная схема, инструменты и методы. Я адаптировал их применительно к бизнесу и опробовал в работе с клиентами. Затем вместе с коллегами (в том числе бывшими военными) мы усовершенствовали и упростили эти методы, после чего начали получать положительные результаты в самых разных компаниях. В этой книге я описываю общие принципы и подходы, но следует помнить, что у каждой ситуации есть своя специфика. Применение этих принципов – не наука, а искусство.

Именно так сошлись все нити: военная история, стратегия и тактика, немецкая культура, сущность организаций и лидерство. Пройденный путь приблизил меня к пониманию, что необходимо для создания великих организаций, но я еще не прибыл в пункт назначения. Эта книга – один из важных рубежей на моем пути, а рубеж – это точка, где деятельность превращается в действие.