Реклама. ООО «ЛитРес», ИНН: 7719571260.
Раздел 1
Глава 1. Вводная
Корни стратегического менеджмента
Глава 2. Карго-культ, или Десакрализация стратегии
88 инструментов
Нужны ли нам стратегические инструменты?
Почему мы ищем инструкции?
А как в жизни?
Десакрализация стратегии
Раздел 2
Глава 3. Что такое «делать бизнес»?
Мир глазами экономистов
Что же такое «бизнес»?
Мы забываем про это
Чек-лист
Ок, так как это работает?
Глава 4. Потребности
Почему это важно?
А что делают лучшие?
Jobs To Be Done
Глава 4.1. Бизнес-модель как карго-культ
Глава 5. Потребности, продолжение
Мы – плоды эволюции
Потребности, огурцы и стратегия
Мышление «от продукта» как путь в никуда
B2b-клиенты
Докапываться до сути
Глава 6. Потребительские ценности
Вставка
Глава 7. Матрицы 2*2
SWOT-анализ
Матрица Ансоффа
Матрица BCG
Матрица Портера
Вывод
Глава 8. Прибыль – цель или результат?
Ваше шоу не нравится зрителям
Ловушка операционной прибыли
Раздел 3
Глава 9. Что такое «стратегия»?
Организация как хаос
Нам не до клиентов
Стратегия и ключевые стейкхолдеры
Глава 10. Стратегия и будущее
Лучший способ предвидеть будущее – это создать его
Когнитивная ловушка
Вы меняете будущее
Глава 11. Стратегия и тактика
Стратегия и тактика
ВременнАя плоскость
Смысловая плоскость
«Есть только миг между прошлым и будущим…»
Глава 12. Что такое «мыслить стратегически»?
Теория игр
Так что же такое «мыслить стратегически»?
Глава 13. «Красная» и «желтая» стратегии
«Красная» стратегия
«Желтая» стратегия
Трудности «желтой» стратегии
Глава 14. «Красная» и «желтая» стратегии. Продолжение
Линейные методы управления в нелинейном мире
Где легче создать «желтую» стратегию?
Глава 15. Стратегия в небольших организациях
Глава 16. Структура стратегии
Раздел 4
Вводная глава
Глава 17. Пункт 1. Миссия
Что такое «миссия»?
Помощь и эволюция
«Им ничего не нужно»
Что такое «миссия»?
Миссия – для кого и о ком
Насколько конкретными нужно быть?
Бизнес-решение как отсечение возможных вариантов
Глава 18. Пункт 2. Корпоративные ценности
Ценности как управленческий инструмент
Вы это то, во что вы верите
Глава 19. Пункт 3. Видение
OKR
Его величество контекст
Задача видения
Кто автор видения?
Выводы раздела 4
Раздел 5
Контекст. Вводная глава
Глава 20. Пункт 4. Синхронизация видения контекста
Ваша команда и контекст
Смотреть вокруг и вперед
Что такое «контекст»?
Глубина данных для синхронизации контекста
Инструменты
Глава 21. Пункт 4, продолжение. Будущий контекст
Прогнозы vs гибкость
Будущее и «стремительно меняющийся мир»
«Диффузия инноваций»
Следуйте за потребностью
Прогнозирование все еще важно
Глава 22. Пункт 5. Рыночная цепочка создания ценности
Выводы
Раздел 6
Вводная глава
Важные мелочи
Искажение информации
О разделе «Бизнес-модель»
Глава 23. Пункты 6, 7 и 8. Рынок, потребители и потребности
Что такое «рынок»
Определение рынка
Первые три пункта бизнес-модели
Остаться на своем рынке
Рынок и «желтая» стратегия
Вставка 1. Печенье с предсказаниями
Глава 24. Пункт 8, продолжение. потребности
Выявление потребности
Инструменты выявления потребности
Быстрая лошадь
Креатив или маркетинг?
Виды потребностей
Вставка 2. Кто такой «клиент»?
Глава 25. Пункт 9. Потребительские ценности
Карнизы и ценность
Пороговые и преимущественные ценности
Вставка 3. Цифровая трансформация
Цифровая розница
Клиентский опыт
Глава 26. Пункты 9, 10 и 11. Ценности, их монетизация и продвижение
Не все мы – Amazon
Ценность и продажи
Монетизация ценностей
Продвижение ценностей
Вставка 4. Продажи и удовлетворенность
Глава 27. Пункт 12. Активы
Цикл «потребности – ценности – активы – процессы – люди»
Активы
Глава 28. Пункт 13. Процессы
Процессы
Слепота отчетов
Цепочка создания ценности
Процессы и деньги
Процессы и «цвет» стратегии
Глава 29. Пункт 14. Культура
Культура
Культурное строительство
Культура толерантности к ошибкам
Кофе и креативность
Вставка 5. Наивный реализм
Глава 30. Пункты 15 и 16. Компетенции и оргструктура
Корпоративные компетенции
Издержки быстрого роста
Когнитивные сломы
Компетенции для «желтой» стратегии
Организационная структура
Вставка 6. Сегментация и структура
Глава 31. Пункт 17. Партнеры
Цепочки и интересы
Вставка: низкие цены и издержки
Выводы
Раздел 7
Вводная глава
Стратегия и страх перемен
Бесплодные стратегические воркшопы
Глава 32. Пункт 18. Стратегические цели
Сомнения – привилегия разума
Доказательство от обратного
Цель как ментальное искажение
Цели в «красной» и «желтой» стратегиях
Цель как смысл
Глава 33. Пункты 19 и 20. Финансовая модель и планирование работ
Планирование как жесткий инструмент
Управленческая психология
Стратегические планы
Минусы «желтого» планирования
Финансовая модель
Глава 34. Пункт 21. Управление рисками
Зачем мы рискуем?
Работа с рисками
Что такое «риск»
Глава 35. Пункт 22. Показатели (индикаторы)
Измерять и управлять – не одно и то же
Фундаментальные противоречия
Измерять, но не оценивать
Глава 36. Стратегия холдинга и квазихолдинга
Быстрые и наглые
Квазихолдинги
Стратегия холдинга
Вставка. Функциональные политики
Выводы
Раздел 8. Заключительный
Глава 37. Заключение
Активы или потребности?
Стратегия
Глава 38. One more thing
Великий вопрос «зачем?»
Приложение – структура стратегии
– Алло, здравствуйте, это Станислав?
– Добрый день, да, это я, только я Святослав. Слушаю.
.....
Предположим, вы ведете переговоры о поставке офисной мебели на небольшое предприятие. По другую сторону стола сидит акционер компании и активно с вами торгуется. Вам не хочется давать скидку. Что можно сделать? Подумать о том, зачем ему скидка. Раз это предприниматель, его волнует прибыль его бизнеса. Она закрывает его потребности в доходе, самоутверждении, признании и так далее. Он рассчитывает увеличить прибыль при помощи скидки. Но скидка на столы и стулья – не единственный способ решения этой задачи. Скажем, вы сумеете убедить его, что, сидя на вашей удобной и эргономичной мебели, его сотрудники будут работать с удвоенной силой. Тогда вы сможете закрыть его потребность, не поступаясь собственными доходами.
А теперь представим, что вы беседуете с наемным менеджером по закупке в крупной компании. Вероятнее всего, прибыль бизнеса волнует его не больше, чем курс мексиканского песо. И если он торгуется, значит, решает какую-то иную задачу. Например, ему платят бонусы за получение выгодных условий от поставщиков. Или он азартен и наслаждается психологическими победами в переговорах. Конкурирует с другими менеджерами по закупкам в своей организации. Хочет произвести впечатление на руководство. Найдете ли вы способ закрыть его потребности без скидок?
.....