Читать книгу Управление без власти и контроля - Тал Бен-Шахар - Страница 3

Вы наверняка поймаете себя на мысли, что знаете таких людей.

Назовем его Тристаном и скажем, что он ко многому утратил интерес. Он управляет командой в большой консалтинговой фирме и каждое утро просыпается, чувствуя себя истощенным. Сегодня, встав с постели, первое, что он видит из окна, – розовый куст, посаженный много лет назад для супруги в годовщину их свадьбы, с которого теперь нужно срезать увядшие соцветия. Он любил садоводство – и все еще любит, или ему кажется, что мог бы любить, будь у него для этого время. После первой из многих чашек кофе глава семьи собирает детям ланч в школу и делает это уже не первый год, так что домочадцам они порядком надоели. Но Тристан не в силах нарушить рутинный ход вещей, потому как среди множества того, что он не успевает обсудить с детьми в последнее время, тема обедов в списке приоритетов находится на последнем месте.

На работе надвигается конец квартала, и Тристан погряз в отчетах, которые нужно поставить на поток, – но, как и в случае с детскими обедами, здесь он, кажется, тоже не преуспел. Отчеты неоднократно возвращали назад с требованием внести изменения, и, пока Тристан был занят правкой, он не успевал отвечать на телефонные звонки, электронные письма и тексты от коллег, нуждающихся в информации и советах, на которые Тристан обычно щедр, если его не засасывает водоворот не доведенных до конца дел. Умение непринужденно общаться с людьми – одна из самых сильных его сторон: именно она сыграла решающую роль на собеседовании при приеме на работу. Но Тристан отказался от налаживания связей с коллегами в угоду тому, что, по его мнению, принесет большее вознаграждение в управленческой карьере. С тех пор он пытается восполнить свои пробелы в области финансов и аналитики, и, хотя с цифрами он все еще не ладит, он упорно продолжает вникать в финансовые детали этих квартальных отчетов. Он частенько просит коллег задержаться с ним вечером либо в офисе, либо у него дома, где они просматривают отчеты и пропускают семейный обед, довольствуясь перекусом на скорую руку.

Если в колледже Тристан входил в команду бегунов, то сейчас он не помнит, когда последний раз преодолевал дистанцию бо́льшую, чем расстояние до подъездной дорожки (о посещении спортзала и говорить нечего). Он отдал работе всего себя без остатка, но почти уверен, что его намеренно оставляют за бортом при продвижении по службе. Ходят слухи, что Фелисити, приятная во всех отношениях женщина, которую он считает своим наказанием еще со времен бизнес-школы, получит повышение. Дома Тристан пребывает в расстроенных чувствах, на работе он раздражителен и все больше удаляется от окружающих. Он с трудом подбирает молодых людей в свою команду: стоит Тристану почувствовать напор амбициозно настроенной коллеги, в лице которой ему видится прямая угроза, как заканчивать работу приходится самому. Все дни похожи один на другой. Время, проведенное с семьей после трудового дня, неизменно становится причиной стресса Тристана: силясь уделить максимальное время жене и детям, рассказывающим о приключениях прошедшего дня, он параллельно разрывается между телефонными звонками и текстовыми сообщениями. Ему без малого сорок лет, и он тщетно пытается понять, в какой момент все пошло не так.

Очевидно, что Фелисити получит желаемую должность и в конце концов через несколько лет будет стоять во главе фирмы. У нее такая же рабочая нагрузка, как у Тристана, и маленькие дети, но она каждый день встает с постели, ощущая себя отдохнувшей, с глубоким чувством благополучия. Как и Тристан, она завалена ежеквартальными отчетами, но на то он и рабочий день. Когда Фелисити слишком утомлена, она призывает членов своей команды относиться к ситуации так же, как она.

У Фелисити спокойные, доверительные отношения с подчиненными, которые часто поддразнивают ее тем, что она не может применить Excel, чтобы хоть как-то облегчить свою жизнь. Тем не менее она лучше, чем кто-либо, интуитивно схватывает сущность массива данных, каким бы объемным он ни был. Когда ее команда сообщает цифры в устной форме, она с точностью может определить, где возникнут проблемы и каковы общие тенденции, причем понять это Фелисити может намного быстрее тех, кто принимается изучать документ. Людям нравится работать с Фелисити – складывается ощущение, что она выявляет лучшее в любом сотруднике, признавая его сильные стороны и помогая каждому находить способы опереться на них в работе. Она вежлива и, как правило, всегда может сказать что-то позитивное коллегам или о них. Самые одаренные сотрудники фирмы соревнуются за право стать частью ее команды, и она приветствует это, понимая, что их навыки дополняют друг друга. Благодаря умениям одного другой рядом с ним тоже оказывается на высоте.

Она не атлетична от природы, но в личном графике Фелисити тренировки запланированы, по крайней мере, трижды в неделю. Она старается придерживаться этого расписания даже в самые напряженные дни, чтобы поддерживать себя в тонусе и избежать ощущения «выгорания». Ее энергия заразительна. Она с легкостью погружается в любого рода деятельность и может вовлекать в нее других – не только на работе, но и дома, где она вместе с близкими организовала систему поддержки, чтобы помочь заботиться о семье.

Да, Фелисити может позволить себе шоколад или красное вино, но основу ее рациона составляет по большей части здоровая пища. Ее мир не ограничивается пространством рабочего места. Как и большинство людей, она чувствует, что ей следует проводить больше времени с семьей, и уделяет все внимание своему партнеру и детям: и она твердо убеждена, что время, проведенное вместе, потрачено не зря. Ко всему прочему, Фелисити – активный и щедрый член местного сообщества – находит время и средства для благотворительности.

Различия между Тристаном и Фелисити – если не брать во внимание происхождение, образование, их семейные обстоятельства и даже врожденные способности – незначительны. Оба выросли в семьях младшего среднего класса; каждый из них первым в своей семье поступил в колледж. Поступили в ту же бизнес-школу и закончили ее почти одинаково успешно. Они оба начинали свою карьеру полными надежд: умными, амбициозными и, казалось, способными на что угодно. Тристан и Фелисити могли последовать к успеху по траекториям-близнецам.

Но, приближаясь к сорокалетнему возрастному рубежу, стало ясно, что Тристан находится на грани профессионального краха, тогда как Фелисити во многом преуспевает. Трудно переоценить разницу между ними, как с точки зрения производительности, так и общего счастья.

Вы спросите, какое это имеет отношение непосредственно к вам? Тогда вспомните о временах, когда вы были в своей лучшей форме, и о тех временах, когда вы делали что-то на автомате, для проформы. Это была не просто разница в 5 % между тем, как вы себя чувствовали и что могли дать. Это была огромная пропасть между разными состояниями вашего «Я». Разрыв между процветанием и барахтаньем невероятно обширен – в качестве опыта, уровне участия и количественных показателей производительности, это больше похоже на фактор 10. У нас есть термин для людей, которые работают на этом уровне: лидеры 10X.

Лидеры 10X делают все без усилий. Работать с ними легко. Они приносят пользу всем, помогая командам и организациям процветать. Это боссы, партнеры и коллеги мечты. Руководители и организации 10X реальны, хотя и встречаются редко, и именно их малая распространенность привела нас, Ангуса Риджуэя и Тала Бен-Шахара, к тому, чтобы начать задавать вопросы. Вопросы, которые стали толчком к созданию нашей собственной организации Potentialife, призванной помочь развитию нынешнего и будущего поколений лидеров.

ЗАРОЖДЕНИЕ ЭТОЙ КНИГИ В МАККИНСИ И ГАРВАРДЕ

Ангус начал свою карьеру в McKinsey & Company, мировой консалтинговой фирме, еще студентом, изучавшим стратегию, и в конечном итоге возглавил стратегическую консалтинговую практику фирмы для всей Европы, Ближнего Востока и Африки. Он постоянно путешествовал, помогая клиентам разрешать их проблемы, но со временем кое-что начало его раздражать: Ангус заметил, что усилия некоторых клиентов были обречены на провал, независимо от того, насколько была хороша разработанная совместными силами стратегия. Он пришел к пониманию, что в ряде случаев она никогда не будет реализована. Вскоре Ангус смог предсказать, когда это произойдет. Ключом, как он понял, было руководство – его способность влиять на мышление и деятельность других людей в совместных усилиях по достижению целей – и в конечном счете на реализацию общего видения. Организации, имеющие хороших лидеров – не только на вершине, но и на других уровнях, – могли реализовать практически любую инициативу. Другие почти наверняка тратили свое время впустую.

Это понимание заставило Ангуса перенести свое внимание на развитие лидерства как в McKinsey, так и в клиентских организациях фирмы. Со временем он стал руководителем глобальной программы развития лидерства McKinsey и в этой роли начал интенсивно изучать вопрос о том, почему так много умных, способных людей не смогли достичь максимума своего потенциала и взять на себя лидирующую роль в своих организациях – почему так много людей закончили как Тристан, а не как Фелисити. Исследования Ангуса привели его к работе Тала, которого он знал как одного из преподавателей с наивысшим рейтингом в Гарвардском университете. Курсы Тала по позитивной психологии и психологии лидерства были одними из самых популярных в школе: на них было подписано около 1400 студентов в семестр. Тал был признанным автором нескольких международных бестселлеров, включая «Быть счастливее», которые были переведены на более чем 25 языков. После ухода из Гарварда он путешествовал по миру, обучая личному и организационному превосходству, лидерству, счастью, стойкости, этике и самооценке.

В апреле 2011 года Ангус принимал участие в ежегодной конференции партнеров McKinsey, которая собрала 100 самых старших партнеров фирмы по всему миру в Вашингтоне, округ Колумбия. Он пригласил Тала выступить перед группой руководителей о сильных сторонах личности лидера.

Как-то в один из вечеров во время конференции мы, Тал и Ангус, сидели вместе за ужином и за разговором вдруг осознали, что наши тревожные наблюдения рисуют безрадостную картину: руководство организаций – компаний, сообществ, школ и некоммерческих организаций – проваливали все попытки создать новое поколение ярких лидеров. Куда бы мы ни пошли, будь то договорные консультации или выступления, мы видели неэффективное развитие лидерства.

И именно на этой первой встрече мы пришли к тому, что оба считали важным осмыслением. Мы поняли: проблема коренится в том, что большинство организаций воспринимали лидерство неправильно. Нужна была новая парадигма, новый способ понять, какие лидеры сегодня должны вести за собой.

Суть, сущность эффективного руководства – личное процветание.

Иными словами, в сегодняшнем разобщенном мире, где в организации все сотрудники имеют личное пространство для продвижения вперед, чтобы объяснить себе то, что они должны делать, лучший способ думать о лидерстве – связать его с личным процветанием.

Организация, где полно процветающих людей или людей с горящими глазами (люди, являющиеся лучшей версией себя и помогающие другим стать такими же), – это лидирующая организация, которая готова противостоять сегодняшнему миру. Словом, личное процветание и лидерство являются синонимами.

Мы также увидели, что это осознание имеет революционные последствия для того, как думать о победителях и проигравших: победителями будут те, кто видит и признает это и соответственно действует – развивая процветающих лидеров во всей организации. Поэтому больше людей, чем когда-либо прежде, должны становиться лидерами. Проигравшими же организациями станут те, кто отвергнет эту идею, пытаясь переориентироваться на порядок, контроль, уравнивание и соответствие, вытеснив тем самым кислород и пространство для самовыражения, которое и породило разъединение.

Результат для нас оказался двояким: во-первых, в современную эпоху потребовалось новое определение лидерства, которое фокусировалось бы на личностном процветании, а не на управлении и контроле. Во-вторых, новые методы «вмешательства» должны были глубоко проникнуть в организацию таким образом, какого не обеспечивали существующие немасштабируемые и трудоемкие подходы.

Именно это представление изменило нашу жизнь и, в свою очередь, привело к созданию Potentialife: именно на той конференции 2011 года мы решили объединить свои силы и создать новую «дорожную карту», базирующуюся на наших общих знаниях, и применить науку позитивного лидерства к опыту, который позволил бы как можно большему числу людей процветать в эпоху, которая, хоть и непостоянна, но открывает массу возможностей. И, внедрившись в организации, помочь им реализовывать выигрышные стратегии, в полную силу использующие позитивное лидерство. Мы знали, что им необходимо персонализированное, локальное и контекстно специфическое решение, которое одновременно было бы применимо для тысяч людей по всему миру. Оно должно было интегрировать лучшее (основанное на доказательствах) мышление: не только знание того, что определяет хорошее лидерство, но и понимание того, как создать прочные изменения в поведении. Необходимо выяснить, почему существует такая огромная брешь и в счастье, и в производительности между теми, кто способен развить свой потенциал руководителя, и теми, кто понятия не имеет, почему лодка Тристана терпит бедствие, а паруса корабля Фелисити раздувает попутный ветер.

Так мы начали совместное исследование, встречаясь, работая часами вместе, часто в безоконных залах аэропортов – в Париже, Токио, Нью-Йорке и Лондоне, – не обращая внимание на звуковые оповещения и потоки скучающих путешественников, что текли мимо на траволаторах. Но всякий раз, прежде чем разойтись, мы были на шаг ближе к нужному решению.

Цель этой книги – поделиться тем, что мы узнали о формирующем лучших лидеров поведении и о том, как любой из вас может применить это поведение на практике, – исследовать и определить научные основы нашей компании, Potentialife, и ее программу лидерства 10Х.

ЧТО ЭТО ЗА КНИГА И В ЧЕМ ЕЕ УНИКАЛЬНОСТЬ

Когда мы исследовали реалии трудящегося мира XXI века, мы руководствовались важной истиной: на оба эти вопроса – Что делает хорошего лидера? и Что заставляет счастливых людей процветать? – есть одни и те же ответы.

Безусловно, они не из разряда однозначных. Ангус потратил больше 20 лет, пытаясь ответить на первый из них, а Тал провел почти столько же, сосредоточившись на втором. И в течение относительно короткого промежутка времени мы наблюдали, как мир занятости претерпевает исторический переворот: люди находятся в движении, беспрецедентными темпами меняя рабочие места и привязанности. Роли на рабочем месте и на рынке находятся в постоянном движении. Поглощение и синтез информации стали всеобъемлющей задачей. Такой неопределенный и неурегулированный мир требует творчества, адаптивности, инноваций, проницаемости, видения и выносливости. Это справедливо для частных лиц и организаций. Это те качества, которые определяют лидерство 10X.

Скорость изменения бизнес-среды сегодня является ключевой причиной того, что существует такой огромный разрыв между теми, кто процветает, и теми, кто еле барахтается. Неумение постоянно приспосабливаться, поддерживать свою энергию и продолжать учиться и расти оставит вас далеко позади. Программа лидерства 10X направлена не только на то, чтобы помочь вам и вашей организации выжить в сегодняшнем мире, но и привести к процветанию.

Эта книга сочетает в себе знания в областях исследования, в которых каждый из нас развивает свою карьеру: знания Ангуса о моделях лидерства, основанных на исследованиях, которые продолжают совершенствоваться и адаптироваться к появлению нового поколения лидеров, и знания Тала в области позитивной психологии, исследование о том, как процветают люди и организации. Мы надеемся, что каждая глава этой книги ответит по-своему на два важнейших вопроса для тех, кто хочет развить более позитивную и значимую роль руководителя:

1. Как моя роль лидера может помочь нашей организации достичь наших общих целей?

2. Каким образом моя роль лидера может принести радость мне и окружающим?

Цель этой книги, основанной на программе Potentialife 10Х, состоит в том, чтобы внести значительный вклад в мир, способствуя пересмотру того, как развиваются лидеры. Уникальное сочетание наших сфер знаний – того, что делает хорошего лидера, и того, что делает людей счастливыми, – позволило нам разработать программу лидерства, которая объединяет ресурсы, традиционно представляемые как взаимоисключающие.

В своем новаторском управленческом трактате «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» Джим Коллинз и Джерри Поррас[1] описывают то, что они называют «тиранией ИЛИ» – узким подходом к принятию решений, который диктует выбор между одним из двух вариантов. «Тирания ИЛИ» побуждает людей полагать, что альтернативы являются взаимоисключающими – либо X, либо Y – и что выбор обоих вариантов исключен.