Читать книгу Upgrade розничной точки. #БиблиотекаПредпринимателя - Татьяна Апгрейд - Страница 3

«Воронка продаж» взаимствована из технологий работы оптовых отделов продаж: чем больше потенциальных клиентов находятся сейчас в разработке – тем больший «выхлоп» в виде новых заказов вероятен. Для розницы этот принцип звучит так: Чем больше входящий поток («трафик») в розничную точку – тем больше вероятность перехода каждого вошедшего посетителя на последующие этапы продажи (шаги воронки). Правда желательно, чтобы входящие посетители были целевыми, а не просто интересующимися или случайными.

Классическая схема этапов продаж (этапов сделки)

Чем больше потенциальных клиентов находятся на ключевой стадии пред-продажи – тем больше ожидаемых вероятных окончательных сделок (покупок, заказов).

Согласно классической теории продаысуществуют следующие основные этапов продаж:

1) установление контакта;

2) выявление потребности клиента (посетителя);

3) презентация товара (в нашем случае примерка, подбор комплектов);

4) отработка возражений (снятие сомнений);

5) закрытие сделки (собственно осуществление продажи).

В нашем примере ниже (магазин дизайнерской одежды) основных «касаний» посетителя в магазине получилось десять. В Таблице подробно расписано прохождение входящего потока клиентов по всем дальнейшим шагам т. н. «Воронки продаж». Шаги воронки выстроены в рамках известной техники «Этапы продаж» только более подробно. Особая трудность состояла в том, что о магазине люди слышали впервые – промоутер выхватывал их из проходящего мимо потока, а внутри магазина в задачу продавцов входило ознакомить вошедших посетителей прежде всего с брендом, производителем, провести презентацию уникального торгового предложения, а уже затем корректно перейти к выявлению потребностей посетителя при помощи открытых вопросов. Схема работы персонала в магазине и система личных продаж будут описаны далее.

Динамика промежуточных шагов взаимодействия с посетителями розничной точки

Как видно из нашего примера – мы умышленно раздробили основные этапы работы с вошедшим клиентом (в классике «этапы продаж») на довольно большое число промежуточных касаний (шагов). Сделано это было с целью избежания типичных ответов ленивых продавцов «Ой, товар дорогой, плохо продаётся» или «Люди заходят, но никто не покупает». Я твёрдо убеждена в том, что слабый продавец будет придумывать «Отмазы». Сильный же коммерсант будет делать упор на уникальные характеристики товара, умело предлагать замену или, наоборот, подберёт дополнительные комплекты, предоставив покупателю тем самым возможно выбора. Ведь как известно, человеку проще выбрать из нескольких предложенных вариантов, чем обдумывать единственное предложение.

В рознице термин «стандарты» носит серьёзный практический аспект. Стандарты работы линейного персонала – это чёткие ежедневные нормы, действия, измеримые цифрами. Пример сетки таких стандартов приведу ниже (у каждой розничной организации такие параметры подбираются в зависимости от общего концепта и маркетингово – сбытовой политики):

Пример постановки ежедневных Standart – задач (не путать с итоговыми финансовыми KPI, ключевыми показателями работы точки за отчётный месяц)

* Часто счётчики вошедших посетителей монтируются в противокражные ворота («алармы») в виде считывающих движение датчиков. Что позволяет магазину вести почасовой отчёт посещаемости. При этом проходы собственного персонала из статистики должны исключаться. Если у магазина нет автоматических счётчиков посетителей – придётся фиксировать вручную, хотя бы в виде тестового замера (например в течение недели). Затем спустя какое-то время такой тестовый замер нужно повторить, чтобы отследить как меняется динамика входящего потока. Самый простой показатель оценки эффективности продавца – это соотношение числа вошедших посетителей и числа финальных покупок (чеков), называется такой показатель «конверсия». Причём конверсия может замеряться и на последующих шагах воронки, означая перевод клиента на новый этап взаимодействия.

Считается итоговый результат работы сотрудника по сетке «Стандарт – задач» следующим образом:

а) Считаем % выполнения каждого планового показателя.

Умножаем полученный % выполнения на Вес каждого показателя, получая т. н. «взвешенное» выполнение.

б) Суммируем взвешенное выполнение по каждому параметру (обычно меньше 75% общий показатель результативности сотрудника быть не должен, старайтесь внимательно присвоить разумные правильные веса каждому показателю. Чтобы легко-выполнимые показатели не имели максимальный вес, иначе возникнет ситуация незаслуженной финансовой переплаты сотруднику последующими конфликтами и спорами).

Вам интересно сколько ПОСЕТИТЕЛЕЙ с купонами приходит в новую точку? Приведу пример с проекта открытия новой кофейни («кофе с собой»). Не все предприниматели считают целесообразным использование дорогостоятоящего интернет – привлечения посетителей («лидогенерация») – в этом случае было эффективно использовать личные коммуникации. Использовалась раздача купонов – флаеров с последующей переадресацией заинтересованных прохожих в торговую точку (желательно, чтобы точка при этом была в зоне видимости проходящего потока).

Принципы правильного привлечения новых посетителей в розничную точку:

а) листовка должна содержать ОФФЕР (Offer, англ. «выгодная сделка, предложение») «цеплялку», чтобы прохожий не выкинул купон – листовку, а аккуратно сложил её и пришёл в розничную точку. Сейчас или в самое ближайшее время. Часто в виде оффера используют непонятную конечным покупателям скидку (вы же не оптовая компания), правильнее переадресовывать поток в точку с помощью осязаемых физических подарков, чтобы у человека был стимул точно зайти в магазин и получить подарок.

б) ограничители по времени. «Купон можно обменять на накопительную карту с бесплатными напитками желательно сегодня» или «число карт ограничено – не оттягивайте визит!» и т. д.

в) «УТП» (англ. Unique Selling Proposition, Unique Selling Point, USP) уникальное торговое предложение). Только у единиц вижу действительно УНИКАЛЬНЫЕ свойства их бизнеса, изложенные в виде слогана, а не банально перечисленные фразы описательного характера.

За 3—4 часа при правильной организации привлечения новых посетителей – в точку удаётся перенаправить от 10 до 22 человек (число выданных накопительных карт. Карты выдаются в обмен на листовку – флаер, которые приносят в точку прохожие). В магазине одежды (несезон, спад продаж, люди привлекались на финальный Sale) число перенаправленных привлечённых в точку посетителей составляло 12 – 18 человек (в среднем за 3—4 промоционных часа).