Читать книгу Rhetorik und Selbstmarketing - Thomas Schlayer - Страница 7

Leseprobe unseres Ratgebers "Gesprächserfolge durch Kleinigkeiten – Die 49 wichtigsten Tipps und Tricks der Rhetorik" von Thomas Schlayer. Bitte beachten Sie, dass durch den Auszug aus diesem Buch einige Hinweise oder Verweise der nachfolgenden Texte aus dem Zusammenhang gerissen sein könnten.

Kapitel 20: Fassen Sie zusammen, was gesagt wurde

Menschen, die gut reden können und gern gehört werden, ziehen oft ein Fazit aus dem Gesagten. Bieten Sie immer wieder diesen sprachlichen Service.

Egal, ob Sie eine dreiminütige Stellungnahme in der Arbeit abgeben oder eine lange Präsentation vor Kunden halten, am Ende sollten Sie ein kleines Resümee als Service für Ihre Zuhörer bieten! Machen Sie Zusammenfassungen wichtiger Inhalte oder Ergebnisse zu Ihrem Standard. Bei nahezu jedem Thema oder jeder Diskussion bietet es sich an, das Gesagte nachzugliedern: eine kleine Zusammenfassung in der Mitte oder die wichtigsten Aspekte zum Schluss. Dieser Service wird Ihre Zuhörer begeistern, da Sie das Verständnis so wesentlich erleichtern. Sie fallen mit diesem kommunikativen Verhalten auch besonders positiv auf, weil es für viele Menschen keine Selbstverständlichkeit ist.

Die Zusammenfassung ist auch hervorragend geeignet, um wichtige Argumente nochmals hervorzuheben. Oft schildert uns jemand eine Situation zwar ansprechend und ausführlich, die wichtigsten Punkte gehen jedoch unter. Das, was an Ihrer Aussage besondere Bedeutung hat, sollten Sie ab sofort zusammenfassen. Eine Feinheit mit doppelter Wirkung: Sie hilft Ihnen selbst, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, und Ihr Publikum oder ihre Zuhörer können die Informationen besser verarbeiten!

Beispiel: Anita möchte ihren Freund davon begeistern, am Wochenende spontan einen Ausflug in die Berge zu machen. Voller Begeisterung erzählt sie von ihrer Idee. Sie schildert die mit Terminen überfüllten Wochenenden der vergangenen Monate, schwärmt von der tollen Wettervorhersage und nennt auch die Verpflichtungen der nächsten Zeit: Wochenendschichten, Abendtermine und Gartenarbeit. Ihr Freund hört ihr bei einer Tasse Kaffee interessiert zu, als sie zum Ende kommt: "Ich sag dir nochmal, warum wir das übermorgen machen sollten – erstens waren die letzten Wochenenden voller Termine, zweitens wird das Wetter jetzt endlich besser, und drittens sind wir beide an den Folgesamstagen nur am Arbeiten. Drei gute Gründe für eine spontane Buchung! Was meinst du?"

Kapitel 21: Treten Sie selbstbewusst auf

Präsentieren Sie sich selbstbewusst. Signalisieren Sie mit Ihrer Sprache mehr Souveränität.

Selbstsicherheit und Souveränität beginnen im Kopf. Beides zeigt sich schnell und deutlich in den Aussagen eines Menschen. Viele, meist unbewusste Äußerungen spiegeln die innere Unsicherheit einer Person wider. Unsichere Persönlichkeiten geben sich meist rasch zu erkennen und outen sich mit dem, was sie sagen. "Das können andere besser!", "Ich bin da nicht so fit!" oder "Als einfacher Mitarbeiter dieser Firma …" sind typische Aussagen für Menschen, die sich kleiner machen, als sie sind. Hinzu kommt, dass diese Aussagen auch die Ängste des Redners verstärken. Diesen Kreislauf aus unsicherem Denken und defensivem Reden können Sie schnell und jederzeit stoppen.

Stellen Sie sich den Herausforderungen, die eine Rede, eine Präsentation oder eine Aufgabe mit sich bringen. Nehmen Sie dieses Angebot für ein Training stets an! Jeder Auftritt wird Ihnen mehr Routine verschaffen. Zuversichtlichere Aussagen werden Sie außerdem stärken: "Klar, das probiere ich aus, ich habe es schon zweimal gemacht!" oder "Die Gelegenheit nutze ich und trainiere!" Neben der psychologischen Stärkung Ihres Unterbewusstseins erlebt Sie vor allem auch Ihr Umfeld "stärker". Sehen Sie sich selbst einmal um – von wem hören Sie solche Aussagen? Was denken Sie über diese Personen? Zeigen Sie sich selbstbewusst und machen Sie den ersten Schritt!

Beispiel: Gerhard ist wie viele andere in seiner Abteilung dafür bekannt, bei der Aufgabenverteilung beschäftigt in Richtung Tischplatte zu sehen. Der Gruppenleiter spricht ihn dennoch an, da er einen Freiwilligen sucht, der auf der Jubiläumsfeier den Geschäftsbereich vorstellt. Früher hat Gerhard geantwortet: "Das können andere besser. Ich habe das einmal gemacht, das war nix. Ich kann nicht so gut vortragen." Heute sagt er: "O.k., gern. Ich will mich im Vortragen weiter verbessern, da ich das noch nicht oft gemacht habe. Was stellen Sie sich da genau vor? Wäre es in Ordnung, wenn ich …"

Kapitel 22: Sammeln Sie Erfolge – und Erfahrungen

Jeder Gesprächsmoment ist ein Erfolg. Entweder, weil etwas funktioniert hat – oder weil die Erfahrung Sie stärker macht.

Wir selbst sind unser stärkster Kritiker. Dadurch stehen wir uns im Alltag meist selbst im Weg. Ein wichtiges Gespräch über die berufliche Zukunft endet ergebnislos, weil unsere Argumentation nicht ideal war. In der Partnerschaft entsteht ein Streit, weil die wohlüberlegte Kritik doch falsch ankam. Der Termin mit dem Chef bleibt weit hinter den Erwartungen, da unsere Ideen nicht aufgegriffen wurden. Das sind Momente, die bei den meisten Menschen Frust auslösen und die dafür sorgen, dass sie untätig werden. Entscheidend für eine visionäre und erfolgreiche Entwicklung der eigenen Persönlichkeit ist nicht nur das Erlebte, sondern vielmehr, welche Einstellung wir dazu haben. Wenn etwas gut funktioniert hat, sind wir gern stolz. In erster Linie benötigen wir aber Misserfolge, denn an ihnen können wir am schnellsten wachsen. Die Kunst besteht darin, das Erlebte nicht als klassische Niederlage zu sehen, sondern als Erfahrung. Mit der richtigen Sicht der Dinge gibt es keine wirklichen Pleiten!

Sehen Sie Ihre Gespräche und Herausforderungen auch immer positiv: Entweder es war ein Erfolg, oder Sie haben neue Erfahrungen gesammelt, die Sie stärker machen. Denn jetzt wissen Sie, was nicht funktioniert hat.

Beispiel: Alexandra und Oliver haben bereits das dritte Mal die Möglichkeit, bei ihrem Chef nach einer Gehaltserhöhung zu fragen. Beide haben sich gut vorbereitet, gute Argumente gesammelt und nehmen die Herausforderung an. Alexandra hat es geschafft, sie erhält künftig mehr Geld. Oliver wurde vertröstet, es gibt vorerst keine Erhöhung. Es haben aber beide gewonnen: Oliver ist nicht wirklich geknickt. Im Nachhinein weiß er, woran es gelegen hat: Alexandra hatte die besseren Argumente und war beim Gehalt flexibler. Er fühlt sich gestärkt und ist sich sicher, mit dieser neuen Erfahrung sein Ziel das nächste Mal zu erreichen.

Kapitel 23: Ermöglichen Sie Entscheidungen

Bieten Sie Ihrem Gegenüber, wann immer es geht, eine Auswahl. Ideal sind zwei oder drei Alternativen.

Der Mensch liebt es, die Auswahl zu haben! Im Alltag entscheiden wir uns permanent: jetzt oder später essen gehen, dieses Modell oder jene Variante kaufen, das große oder kleine Paket buchen etc. Wer anderen eine Auswahl bietet, schafft gleich zwei Vorteile: Die Wahlmöglichkeiten sind übersichtlich und nachvollziehbar und die Alternativen werden gern gehört. Außerdem bieten Sie Ihrem Gegenüber mit einer konkreten Auswahl eine echte Hilfestellung an – da er sich im Alltag ja ohnehin permanent entscheiden muss. Eine Auswahl kann natürlich auch aus drei oder mehr Alternativen bestehen. Allerdings sinkt die Bequemlichkeit, je mehr Wahlmöglichkeiten vorhanden sind. Formulieren Sie Ihre Alternativen daher immer so einfach wie möglich. Für das gute Entscheidungsgefühl im Unterbewusstsein sind zwei Varianten völlig ausreichend.

Viel wichtiger ist es, dass die Entscheidungsalternativen so konkret wie möglich sind. Bieten Sie lieber die genauen Uhrzeiten "10:00 Uhr" oder "16:00 Uhr" an als die ungenauen Zeitfenster "vormittags" oder "nachmittags". Wenn Sie künftig zum Beispiel Termine vereinbaren, machen Sie sich das doch zum Standard: Bieten Sie Ihrem Gesprächspartner stets zwei Optionen. Ein kleines Detail mit großer Wirkung. Achten Sie einmal darauf, dass diese Kleinigkeit bei anderen leider kein verbreiteter Standard ist!

Beispiel: Herr Upmann führt gerade ein Telefonat mit einem Zulieferer. Das Gespräch verläuft sehr gut, und beide sind sich einig, dass sie weitere Details einer Bestellung in einem persönlichen Termin klären möchten. Damit das Kooperationsinteresse nicht verfliegt, soll noch in dieser Woche ein Zeitfenster gefunden werden. Herr Upmann: "Na, dann klären wir jetzt noch einen Termin und besprechen da unsere Zusammenarbeit. Sie sagten, der Freitag käme bei Ihnen ganztags in Frage. Ich sehe mal nach. Wunderbar! Sie können sich ein Zeitfenster aussuchen: entweder 11 Uhr oder 14 Uhr, jeweils eine Stunde. Wann wäre es Ihnen lieber?"

Kapitel 24: Meiden Sie den Konjunktiv

Formulieren Sie Vorschläge oder Aufgaben nicht im Konjunktiv. Sagen Sie, was Sie wollen.

Gerade in den produktiven Phasen eines Gesprächs kommt sehr oft der Konjunktiv zum Einsatz. Der Konjunktiv ist die Möglichkeitsform eines Verbs – aus "Wie gefällt Ihnen mein Vorschlag?" wird "Wie würde Ihnen mein Vorschlag denn gefallen?" Das ist besonders ärgerlich, weil verbindliche Absprachen oder konstruktive Vorschläge so unter einen Vorbehalt gestellt werden. Die empfundene Entschlossenheit sinkt, die geklärte Verbindlichkeit ebenso. Außerdem senden Sie durch den Konjunktiv ein klassisches Signal der Unsicherheit. Sehr viele Menschen, die rhetorisch weniger fit sind, arbeiten unbewusst damit. Der Konjunktiv wirkt meist sogar relativierend. Wer "hiermit etwas vorschlagen würde" spielt nicht in der gleichen Liga wie der überzeugender wirkende Kollege, der "hiermit vorschlägt, dass …". Ein kleiner Unterschied in der Formulierung, aber eine große Wirkung beim Zuhörer.

Auch in diesem Fall gilt: Verzichten Sie bei klaren Aussagen immer auf den Konjunktiv und formulieren Ihre Botschaft aktiv: "Ich bin der Meinung, das geht besser!" oder "Ich werde dich dann am Samstag vertreten" sind wesentlich offensiver als die Aussagen "Ich wäre der Meinung …" oder "Ich würde dann am Samstag …". Sollten Sie sich dabei ertappen, doch im Konjunktiv formuliert zu haben, setzen Sie doch auch mal selbstbewusst nach "Ich würde vorschlagen (Gedankenpause) – Nein, ich schlage hiermit ganz klar vor, dass …"

Beispiel: Zwei Sprechstundenhilfen einer Arztpraxis haben einen Termin beim Chef. Sie zeigen sich grundlegend unterschiedlich. Anita kommuniziert unbewusst im Konjunktiv: "Wegen unseres Notdienstes – ich würde vorschlagen, dass Kerstin das macht. Sie wäre sehr erprobt, und ich wüsste dann sicher, dass es gut funktioniert!" Wenig später ist Julia beim Chef. Sie wirkt auf ihn deutlich entschlossener: "Zum Notdienst – Ich schlage vor, das macht Kerstin. Sie ist sehr erprobt, und wir wissen dann, dass …"

Kapitel 25: Seien Sie Optimist

Zeigen Sie sich stets zuversichtlich! Wer visionär auftritt, begeistert redet und Energie ausstrahlt, kommt schneller voran.

Jeder hat bessere und schlechtere Tage. Mal kommen angenehme Dinge zusammen, an einem anderen Tag häufen sich Probleme und Hindernisse. Die Kunst ist, unabhängig von den Höhen und Tiefen immer Zuversicht auszustrahlen. Schwierigkeiten und Sorgen gehören zum Alltag, jedoch nicht in Ihre Kommunikation! Negative Aussagen sorgen für negative Gefühle. Achten Sie einmal darauf, was Sie selbst über Ihre Kollegen und Freunde denken. Es gibt Menschen, die den Eindruck hinterlassen, immer gut gelaunt zu sein und positiv nach vorn zu blicken. Fast automatisch fühlen wir uns solchen Personen näher, genießen es, mit ihnen zusammen zu sein und schenken ihnen zum Beispiel auch mehr Vertrauen.

Auch zuversichtliche Menschen haben ihre Durchhänger, und auch bei ihnen funktioniert nicht immer alles so, wie es soll. Aber durch ihre Art haben sie im Vergleich zu anderen und vor allem gegenüber Pessimisten einen entscheidenden Vorteil: Sie wirken positiver, sind beliebter und kommen dadurch schneller voran. Wenn Sie einem Problem nicht viel Raum geben, sondern zuversichtlich bleiben, wird es sich auch schneller wieder lösen. Zeigen Sie sich optimistisch! Es ist nur eine Frage der Zeit, bis auch Sie zu denjenigen gehören, die Sie selbst gern um sich haben. Ihr Image ist die Summe aller Wahrnehmungen!

Beispiel: Früher hat Patrizia oft davon erzählt, was gerade alles schiefläuft. Welche Sorgen sie hat, was sie aufregt: "Ich hasse dieses Projekt …", "Heute habe ich mich schon wieder so geärgert, weil …" oder " So ein Mistwetter, ich habe keine Lust …". Seit zwei Jahren denkt sie um und zeigt sich bewusst zuversichtlicher. Das hat ihr zwar nicht alle Misserfolge erspart, ihr Freundes- und Kollegenkreis schätzt sie aber mittlerweile sehr. Patrizia sagt heute: "Regenwetter, da können wir doch schön ins Kino gehen" oder "Dieses langwierige Projekt – ich habe eine gute Idee …"

Kapitel 26: Nutzen Sie Spickzettel

Arbeiten Sie bei einer sehr wichtigen Rede mit Stichpunkten. So stellen Sie sicher, nichts Wichtiges zu vergessen.

Wer als Vortragender mit Stichpunkten arbeitet, ist immer auf der sicheren Seite. Die weitverbreitete Meinung, dass sehr souveräne Persönlichkeiten nicht einmal mehr Stichpunkte benötigen, ist jedoch nicht ganz richtig. Es geht nicht darum, ob jemand Stichpunkte braucht, sondern was er mit ihnen erreichen kann! Es ist keine Frage der Sicherheit, ob sich ein Redner über Stichpunkte eine elegante Orientierung gibt, es ist vielmehr reine Einstellungssache. Viele Profis, die wirklich großartig und frei reden können, arbeiten sogar ausnahmslos mit Stichpunkten: Schlagwörter und Notizen sichern während ihrer Rede ab, dass sie wirklich nichts vergessen. Ein Notizzettel ist außerdem eine tolle Möglichkeit, professionell und gut organisiert zu wirken. Was jemandem sehr wichtig ist, das schreibt er sich erst recht auf!

Dabei können Sie Ihre Notizen sehr flexibel gestalten: Vom klassischen Zettel über einen kleinen Ausdruck bis hin zur Erfassung im PDA oder Handy – möglich und hilfreich ist vieles. Arbeiten Sie offensiv mit Ihren Notizen! Wenn jemand Sie auf Ihre Spickzettel anspricht, können Sie doch erklären, dass Ihnen das Thema so wichtig ist, dass Sie sich dafür extra ein paar Punkte notiert haben!

Beispiel: Robert ist sprachlich sehr fit, äußerst schlagfertig und kann sich Dinge auch hervorragend merken. Trotzdem ist es für ihn schon seit langen Jahren Standard, mit Stichpunkten zu arbeiten. Als er wieder einmal in der Wochensitzung ist, nutzt er die Gelegenheit und nimmt einen kleinen Zettel aus seinem Hemd: "Liebe Kollegen, ich möchte gern meine Meinung zu unserem neuen Projekt sagen, da ich glaube, dass wir auf dem falschen Weg sind. Das Thema ist mir sehr wichtig und deswegen habe ich mir drei Kritikpunkte aufgeschrieben. Erstens ist die damalige Idee aus heutiger Sicht …"

Kapitel 27: Geben Sie sich Regeln

Vereinbaren Sie Spielregeln, wenn ein Streit immer wiederkommt oder es bei Problemen nicht mehr weitergeht.

Wenn Probleme ständig wiederkehren und im Streit oder in der Frustration enden, dann werden sie zu einem Dauerballast. Das bedeutet einen enormen Stressfaktor in unserem Leben: immer wieder derselbe Auslöser für einen Streit und immer wieder dasselbe typische Verhalten und immer wieder die gleiche Provokation. Die meisten Menschen machen sich leider keine weiterführenden Gedanken und lassen sich jederzeit erneut auf das Problem ein. So kehrt es immer wieder und wird zum Dauerbrenner. Dabei liegt die Lösung sehr nahe! Wenn zwei streiten, sind auch beide beteiligt. Stoppen Sie die demotivierende Auseinandersetzung und vereinbaren Sie Spielregeln: Klären Sie, was passiert, wenn der unangenehme Fall des Streits eintritt. Im Gegenzug sollte der andere auch eine Spielregel aufstellen können.

Wenn Sie Grundsätze für den Umgang miteinander aufgestellt haben, können Sie den Streit oder das Problem bereits im Keim ersticken. Sie können sich künftig sachlich auf die Absprache berufen. So wird der Dauerbrenner schnell und einfach zum Erliegen gebracht, da er offiziell besprochen wurde!

Beispiel: Sonja und ihr Freund Adam streiten regelmäßig über dieselbe Sache. Dabei werden sie wieder lauter: "Ich habe dir doch gesagt, dass ich es furchtbar finde, wenn du stundenlang vor dem Computer sitzt und wir nichts gemeinsam machen!" Adam im Gegenzug: "… und ich hasse es eben, jeden Abend einen langen Spaziergang zu machen!" Beide vereinbaren jetzt eine Regel: Er darf täglich vor dem PC sitzen, wenn beide zwei ausgiebige Spaziergänge pro Woche machen. Sollte jetzt einer gegen die Vereinbarung verstoßen, können sich beide auf die getroffene Absprache berufen. Eine kleine Spielregel mit großer Wirkung!

Kapitel 28: Schwächen Sie Ihre Aussage nicht ab

Entkräften Sie Ihre Sätze nicht durch Nachschübe wie "Vielleicht bringt das auch nichts" oder "Keine Ahnung".

Dieses Ziel können wir nur erreichen, wenn wir mindestens 100 Bestellungen pro Tag bekommen! Oder? Ich weiß ja auch nicht!" Dieser Satz ist ein gutes Beispiel für eine klare Aussage, die leider mit dem Zusatz "Oder? Ich weiß ja auch nicht" relativiert und damit deutlich entkräftet wird. In unserem Alltag entschärfen viele Menschen oft die unterschiedlichsten Aussagen aus Unsicherheit oder Unwissenheit – so wie im Beispiel. Wir machen es uns schnell zur Gewohnheit, so zu sprechen, wie es andere auch tun. Diese Eigenart sollten Sie von anderen nicht übernehmen.

Sie strahlen mehr Selbstbewusstsein aus und wirken sicherer, wenn Sie wichtige Aussagen nicht durch Nachschübe entkräften! Überlegen Sie sich genau, was Sie sagen: Vertreten Sie Ihren Standpunkt, machen Sie einen konkreten Vorschlag oder unterbreiten Sie eine gute Idee. Treffen Sie dabei immer eine klare Aussage, die Sie dann nicht mehr durch einen Nebensatz entschärfen.

Indem Sie den Nachschub weglassen, werden Sie greifbarer und zeigen sich bewusst anders als viele andere. Mit diesem Verhalten tragen Sie aktiv dazu bei, in Gesprächsrunden schneller ans Ziel zu kommen.

Beispiel: Als Abteilungsleiter ist Herr Denzel für unproduktive Sitzungen bekannt. Als ein neues Projekt ansteht, ergreift er in der üblichen Runde wieder das Wort: "Diese Messe ist eine Chance, glaube ich. Wir können neue Kontakte knüpfen, zumindest ein paar wenige, wir können auch für unseren neuen Service werben. Wenn das möglich ist. Sonst nicht. Oder ist das alles nicht so einfach, was meinen Sie? Ich habe da nicht so viel Ahnung." Herr Denzel zeigt gute Ansätze, entkräftet aber jeden Punkt. So klingt es wesentlich besser: "Die Messe ist eine tolle Chance! Wir können neue Kontakte knüpfen, für unseren neuen Service werben etc. Was meinen Sie? Haben Sie weitere Ideen?"

Kapitel 29: Seien Sie so konkret wie möglich

Vermeiden Sie es, unpräzise Aussagen zu machen. Besser ist es, eine klare Ansage zu machen.

Wir leben in einer Gesellschaft, in der es immer weniger Zeit zu geben scheint. Die Termine häufen sich, ebenso die Verpflichtungen. Umso wichtiger ist es, sich nicht nur die Zeit besser einzuteilen, sondern Termine und Absprachen stets so konkret wie möglich zu fassen. Die meisten Menschen verabreden sich zwar, wählen dann aber mit Aussagen wie "Dann lass uns doch nächste Woche nochmal telefonieren" einen undankbaren Rahmen. Auch Teilnehmer von Sitzungen formulieren oft mit "Da sollten wir uns unbedingt in Kürze wieder zusammensetzen" ein Ziel, das eher vergessen wird, als dass es klare Aufgaben fixiert.

Seien Sie bei Verbindlichkeiten immer so konkret wie möglich! Klären Sie also nicht nur, ob Sie sich wieder treffen oder miteinander telefonieren, sondern sagen Sie auch, wann und wie das stattfinden wird. Aussagen wie "bald", "nächste Woche" oder "in Kürze" sind zwar ein guter Anfang, reichen aber nicht aus. Wer mit anderen keine konkreten Vereinbarungen trifft, erhöht das Risiko zu scheitern. Nennen Sie bei Absprachen immer auch den Tag, und fixieren Sie je nach Möglichkeit auch eine verbindliche Zeit, die Sie dann auch im Terminkalender eintragen können.

Beispiel: Sven telefoniert mit einem Kunden und möchte einen neuen Telefontermin vereinbaren: "Prima, das freut uns, dass Sie sich für unser Angebot interessieren! Gern können wir kommende Woche telefonieren und die offenen Fragen klären. Rufen Sie mich an. Viele Grüße!" Sven ist begeistert, dass der potenzielle Kunde Interesse hat. Zwei Wochen später erinnert er sich, dass der Interessent nochmals anrufen wollte – aber es nicht getan hat. Sven ärgert sich. Besser wäre diese Terminvereinbarung gewesen: "Prima, dann rufen Sie mich nächste Woche spätestens Donnerstag an. Wenn ich nichts von Ihnen höre, probiere ich es Freitag bei Ihnen. Einverstanden? Sind Sie Freitagvormittag erreichbar?"

Kapitel 30: Bieten Sie Orientierung

Setzen Sie den Preis in Relation zu anderen Dingen. Skizzieren Sie Sparmöglichkeiten, vergleichen Sie Leistungen oder rechnen Sie um.

Den Preis eines Produkts oder einer Dienstleistung müssen Sie nennen. Je eher Sie ihn in Relation zu anderen Dingen setzen, desto eher entwickelt sich der Kunde zum Fürsprecher für ihn: Er übernimmt Ihre Vergleiche und sieht den Preis aus einer anderen Perspektive. Wenn Sie im Hinblick auf die dahinter stehende Leistung nur diese eine Kondition schildern, hat der Interessent kaum Vergleichsmöglichkeiten. So ist die Aussage: "Der Fernseher kostet 890 Euro" zunächst sehr einseitig. Der potenzielle Kunde setzt die Leistung in einen direkten Vergleich zum Preis. Mehr Perspektiven werden ihm hier nicht geboten: Diese Leistung oder dieser Artikel kostet jenes Geld.

Wenn Sie Ihren Preis jedoch in Relation zu teureren Mitbewerbern oder vergleichbaren Produkten setzen, vergrößert sich der Horizont bereits deutlich. Gleiches gilt, wenn Sie die Summe sinnvoll umrechnen: Nennen Sie nicht nur die Monatspauschale, sondern beispielsweise auch, was die Dienstleistung oder das Produkt pro Tag kostet. Viele Unternehmen führen bei Jahresentgelten zum Beispiel oft einen kleineren Vergleichszeitraum, etwa das Quartal, an. Wenn es Ihnen dann noch gelingt, den heruntergerechneten Preis in Relation zu täglichen Konsumgütern zu setzen, zum Beispiel "Dafür bekommen Sie im Laden nicht mal zwei Äpfel", haben Sie meist schon gewonnen. Entscheidend ist, dass Sie Konditionen so umrechnen, dass Ihr Kunde sie vergleichen kann.

Beispiel: Herr Antmann ist PC-Spezialist und hat in der Preisliste bisher immer eine vierteljährliche Wartungspauschale pro Kunde von 495 Euro angeführt. Er nimmt sich die Möglichkeiten einer Preisrelation sehr zu Herzen und ändert seine Argumentation: "Ich kümmere mich rund um die Uhr um Ihre PC-Probleme. Mit unserem Wartungsvertrag zahlen Sie einen Fixbetrag für den Full Service, jederzeit per Fernwartung. Diesen Service bieten wir bereits für knappe 6 Euro pro Tag, das ist weniger als Sie für den Versand eines einzigen Pakets bezahlen. Und Ihre Firma verschickt – wie Sie sagen – am Tag über 20 Sendungen …"