Читать книгу Ловушка некомпетентности. Почему непрофессиональные мужчины становятся лидерами и как это исправить - Томас Чаморро-Премузик, Tomas Chamorro-Premuzic - Страница 2

Загуглите «мой начальник» – и увидите следующие варианты автозаполнения: «идиот», «жестокий», «сумасшедший», «некомпетентный» и «ленивый». Социологические опросы дают схожие результаты. Согласно Gallup, международной компании по исследованию общественного мнения, периодически собирающей данные от работников по всему миру, 75 % людей уходят с работы из-за проблем со своим прямым руководителем. Можно сделать вывод, что плохое руководство – главная причина заявлений «по собственному» в любой стране мира. Между тем 65 % американцев указывают, что предпочли бы поменять своего начальника, а не получить прибавку к зарплате¹. Этот недальновидный ответ не учитывает, что новый босс может оказаться еще хуже.

Как быть с очевидным фактом, что большинство управленцев, плохих или хороших, – мужчины? Поскольку женщины составляют около 50 % взрослого населения и, в большей части промышленно развитых стран, количественно и по уровню оценок превосходят мужчин в вузах, мы могли бы ожидать, что и на лидерских позициях оба гендера будут представлены, по крайней мере, в равной степени. Однако реальность совсем иная. В большинстве уголков нашей планеты понятие лидерства настолько маскулинно, что люди с трудом могут вспомнить хотя бы одну известную бизнесвумен. Например, в недавнем исследовании тысячу американцев попросили назвать какую-нибудь знаменитую женщину-бизнес-лидера в сфере технологий. Около 92 % респондентов не дали ответа, а четверть от оставшихся 8 % назвали «Siri» или «Alexa»². Когда я сказал одной клиентке о том, что пишу книгу о женщинах и лидерстве, она ответила скептически: «Так значит, вы пишете две книги?» Ее ответ – типичный образец того, насколько слабо связаны эти два понятия, и не только в наших головах.

Даже рассматривая компании из списка S&P 500 [Фондовый индекс, в состав которого включено 500 топовых акционерных компаний США, имеющих наибольшую капитализацию. Список составляется компанией Standard & Poor’s (S&P) – прим. пер.] (которые уделяют гораздо больше внимания соблюдению гендерного паритета, чем частные предприятия меньшего размера), мы и близко не увидим сбалансированного гендерного соотношения. В 2017 году доля женщин на различных позициях в данных фирмах снижалась по мере повышения статуса позиции:

44 % рабочего персонала,

36 % руководителей низшего и среднего звеньев,

25 % топ-менеджеров,

20 % членов советов директоров,

6% генеральных директоров.³

Центральный вопрос этой книги звучит так: что, если между двумя этими наблюдениями (что большинство лидеров плохи и что большинство лидеров – мужчины) существует причинно-следственная связь? Другими словами, сократилось бы количество плохих руководителей, которые сейчас преобладают, если бы у руля стояло меньше мужчин и больше женщин?

Впервые я задался этим вопросом в 2013 году в кратком эссе для «Harvard Business Review», заголовок которой отражал суть проблемы: «Почему так много некомпетентных мужчин становятся лидерами?»⁴ Я доказывал, что причина недостаточной представленности женщин на лидерских позициях состоит не в отсутствии у них способностей или мотивации, а в нашей неспособности распознать некомпетентность у мужчин. При рассмотрении кандидатур мужчин на лидерские позиции те самые личностные черты, что пророчат их провал, обычно ошибочно принимаются – и даже восславляются – за признак лидерского потенциала и таланта. Как следствие, недостатки характера, маскирующиеся под привлекательные лидерские качества, помогают мужчинам выйти в лидеры. Как покажет эта книга, такие черты, как самонадеянность и эгоцентричность, должны быть тревожными сигналами. Однако чаще мы говорим: «О, харизматичный парень! Он, видимо, прирожденный лидер». В результате и в бизнесе, и в политике появляется все больше некомпетентных мужчин у власти, и этот избыток отнимает шанс у компетентных людей – женщин и мужчин, – и при этом поддерживает удручающе низкую планку для руководителей.

Круг читателей статьи продолжает с каждым годом расти – с момента публикации она остается одной из самых читаемых статей на HBR.org, – и она вызвала больше откликов, чем любая из девяти книг или трех сотен статей, которые я написал за свою карьеру. Популярность статьи, к сожалению, является следствием того, что огромному количеству людей приходится иметь дело с некомпетентным руководством и страдать от него. Если вы когда-либо работали в офисе, вы, вероятно, встречались с особой формой плохого руководства, демонстрируемой начальниками, которые, кажется, совершенно не в курсе своих недостатков и излучают необоснованное самодовольство. Они излишне самоуверенны, грубы и в большом восторге от самих себя и своих талантов. Они, бесспорно, самые преданные фанаты самих же себя.

Однако эти недостатки редко мешают карьерным перспективам. Даже наоборот. А поскольку эти начальники чаще мужчины, чем женщины, множество популярных рекомендаций для потенциальных лидеров женского пола содержат советы стереотипно маскулинного поведения, к примеру: «верь в себя», «не беспокойся о том, что о тебе подумают другие» и мое любимое «просто будь собой», как будто альтернатива вообще возможна. (Юмористическая версия этой инструкции – «Будь собой, остальные роли уже заняты»).

Очевидным признаком социально-экономического прогресса являются попытки делового мира привлечь больше женщин к руководству компаниями. Почти во всех крупных западных организациях работают diversity programs (программы поощрения разнородности сотрудников и противодействия дискриминации – прим. пер.), и большинство из них четко сфокусированы на гендерных вопросах.⁵ Программы, однако, прежде всего направлены на помощь женщинам в имитации мужчин, они исходят из основополагающих убеждений, что женщины заслуживают того же, что и мужчины, или что они тоже могут делать то, что делают мужчины. Но насколько полезна и логична эта установка, если в действительности большинство лидеров вредят своим компаниям? Вместо того, чтобы относиться к руководящей должности как к какой-то заветной точке карьеры или персональной награде за достижения, нам следует помнить, что лидерство – это ресурс для организации, оно хорошо только тогда, когда идет на пользу сотрудникам, усиливая их мотивацию и производительность. Главным приоритетом должно стать повышение стандартов лидерства, а не просто увеличение количества женщин у руля.

Для большинства сотрудников по всему миру опыт взаимодействия с начальством, безусловно, далек от положительного. Их повседневная рабочая реальность порождает тревожность вместо вдохновения, выгорание вместо самореализации и подозрительность вместо доверия. И пока публика восхищается теми, кто поднялся на вершину, для сотрудников, вынужденных работать под их началом, все обычно выглядит по-другому.

Цифры подтверждают это повсеместное недовольство. В исследовании 2011 года, охватившем более чем 14 000 HR-специалистов и других менеджеров, респонденты позитивно оценили лишь 26 % своих нынешних руководителей и назвали перспективными только 18 % будущих руководителей.⁶ Аналогичным образом и топ-менеджеры мало верят в потенциал тех, кого видят своими преемниками. Недавний опрос, изучавший, как советы директоров оценивают свои программы повышения квалификации – меры, специально предназначенные для выявления, развития и поддержки лидеров, – показал, что менее 20 % советов уверены в том, что проблемы лидерства в их организациях под контролем.⁷ И хотя эта книга сосредоточена на оценке руководителей в сфере бизнеса, а не политики, ситуация в правительствах и среди глав государств едва ли лучше. Около 60 % людей в мире считают, что их страна движется неверным курсом – с легкой руки их политических лидеров.⁸

Женский путь к лидерству, несомненно, имеет множество барьеров, включая и очень толстый «стеклянный потолок» (термин из теории гендерных исследований, введенный в начале 1980-х годов для описания невидимого и формально никак не обозначенного барьера, «потолка» в карьере – ред.). Но чем больше я изучаю лидеров и лидерство, тем больше убеждаюсь, что гораздо более серьезной проблемой является отсутствие карьерных препятствий для некомпетентных мужчин.

Как мы видим, люди склонны отождествлять лидерство с теми самыми особенностями поведения – например, излишней самоуверенностью, – что сигнализирует о плохих лидерских качествах. Более того, такое поведение чаще встречается у среднестатистического мужчины, чем у женщины. В результате мы имеем весьма нездоровую систему, награждающую мужчин за их некомпетентность и наказывающую женщин за их профессионализм. Нам необходимо заменить наши ущербные критерии оценки лидерства на более актуальные и эффективные: на те, что будут определять фактическую результативность, а не карьерный успех. Положение дел улучшится, и не только для женщин, но и для всех остальных, если мы начнем выбирать лучших руководителей.