Для того чтобы рабочие встречи не превращались в пустую трату драгоценного времени, как это нередко бывает, воспользуйтесь действенными советами автора этой книги. С их помощью вы научитесь «добывать» золотые крупицы мудрости каждого участника и сможете вывести свою команду на новый уровень инновационного мышления и достичь выдающихся результатов.
Книга будет полезна лидерам команд, менеджерам всех уровней, а также всем, кому часто приходится бывать на совещаниях.
На русском языке публикуется впервые.
Оглавление
Томас Кайзер. Фасилитация на практике
Предисловие
Вступление
Часть I. Закладка фундамента для «добычи золота» группы
Глава 1. Как все начиналось: краткая история Mining Group Gold
Глава 2. Когда пренебрегают «золотой жилой»: затраты высоки – золота мало
Глава 3. Как открыть «золотую жилу»: менеджер как фасилитационный лидер
Глава 4. Карта «золотой жилы»: путь к внедрению инноваций и достижению высоких результатов
Часть II. Требования к планированию «добычи золота» группы
Глава 5. Планирование встречи ради «добычи золота» группы: 6 шагов к успеху
Глава 6. Планирование собрания для «добычи золота» группы: три этапа на пути к успеху
Часть III. Методы фасилитации, повышающие эффективность «добычи золота» группы
Глава 7. Повышение качества межличностного взаимодействия: модели поведения, стимулирующие общение и обмен информацией
Глава 8. Фасилитация группового сотрудничества: как извлечь коллективную мудрость из «золотой жилы»
Глава 9. Фасилитация в условиях деструктивного поведения участников, разногласий и замешательства: как поддерживать продуктивность «золотой жилы» в сложных ситуациях
Глава 10. Управление эффективностью работы команды в случае возникновения сильных эмоций
Глава 11. Фасилитация виртуальных команд: использование коллективной мудрости группы в условиях удаленного взаимодействия
Часть IV. Анализ динамики группового взаимодействия
Глава 12. «Давайте проведем совещание по вопросам тимбилдинга»: анализ примера практического применения подхода Mining Group Gold
Благодарности
Эту книгу хорошо дополняют:
Отрывок из книги
Я прочитала эту фразу спустя много лет после знакомства с Томом Кайзером, но эти слова очень точно объясняют, как я запомнила этого человека в дни нашей совместной работы в Xerox Corporation. Впервые я встретилась с Томом больше четверти века назад. Сразу же после окончания аспирантуры я пришла работать в Xerox аналитиком отдела по развитию человеческих ресурсов. Том возглавлял там небольшую группу специалистов, работающих над повышением эффективности. Благодаря работе рядом с Томом мне выпал шанс наблюдать за изменениями в эффективности нашей организации, можно сказать, из первого ряда, в режиме реального времени. Тогда Xerox только начинала реализовывать программу под названием «Лидерство через качество», целью которой было повышение производительности и изменение культуры компании. Эта программа включала много разных аспектов, но ни один из них не был более важным и всеобъемлющим, чем улучшение принятых решений с помощью более четкой организации процессов и повышения эффективности командной работы.
Сегодня принципы организованного процесса и сотрудничества отлично изучены, активно практикуются и всестороннее описаны в специальной литературе. Но в начале 1980-х годов эти идеи считались инновационными и, если говорить о действительно крупных компаниях, недостаточно проверенными. Как известно, лидерами инноваций часто становятся яркие, великие люди, чья явная сила убеждения способна создать такой мощный импульс, что последователи непривычных, новых идей принимают их. К тому все это не имело никакого отношения. Его подход был не таким величественным, зато более элегантным; он основывался на безусловной вере в то, что с помощью нескольких простых инструментов для совместной работы с командами любой менеджер способен добиться от группы максимальной отдачи, или, образно говоря, добыть скрывающееся в ее недрах золото.
.....
Чтобы помочь всем менеджерам и специалистам высшего звена подразделения BP&SG изучить некоторые основные инструменты и процессы для планирования и проведения продуктивных, командно-ориентированных групповых мероприятий, мне поручили составить внутреннюю инструкцию. Я обсудил ее проект с более чем семьюдесятью сотрудниками, от вице-президентов до менеджеров низового звена. Их требования были предельно ясными и конкретными. Моя инструкция должна была:
• представить практичные, понятные и простые в применении инструменты и процессы, способные существенно повысить продуктивность совместной работы рабочих групп;
