Читать книгу Koučingo praktika vadovams - Tomas Misiukonis - Страница 11

Kiek esame pasiruošę koučingui?

Šiame skyriuje

• Kuo ypatingas koučingas organizacijoje?

• Kokie darbuotojai gali gauti daugiausiai naudos iš koučingo?

• Ko reikia, kad vadovai gebėtų taikyti koučingą?

• Kaip organizacijoje sukurti koučingo kultūrą?

Ši knyga pateikia patarimus vadovams, kaip jie galėtų taikyti koučingą praktiškai. Reikia įvertinti ir tą faktą, kad vadovai su savo darbuotojais dirba organizacijoje – kur kas platesnėje struktūroje nei jų padalinys. Vadovai ir darbuotojai yra įtakojami įvairių organizacinių veiksnių, tokių, kaip organizacijos kultūra, struktūra, personalo valdymo politika ir pan. Visi šie faktoriai sąlygoja vadovų ir darbuotojų santykius ir daro įtaką jų tarpusavio bendravimui, o tai veikia bet kokias vadovų iniciatyvas ugdant savo darbuotojus.

Tad prieš teikdamas vadovams praktinius patarimus kaip konkrečiai taikyti koučingą savo veikloje, noriu supažindinti skaitytoją su tomis galimybėmis ir pavojais, kurie slypi organizacijoje ir daro įtaką koučingo plėtrai. Net jei atskiri vadovai entuziastingai taikys koučingą savo veikloje, tačiau organizacijos aplinka tam nebus palanki, šios iniciatyvos taip ir liks pavienės arba visai užges. Gilesnis organizacijos faktorių pažinimas leis vadovams aktyviau ir, svarbiausia, drąsiau, taikyti koučingą savo darbe.

Kodėl organizacijos renkasi koučingą?

Nepaisydamos galimų sunkumų, šiuolaikinės organizacijos renkasi koučingą ir investuoja į jo plėtrą. Pasak tyrimų (CIPD, 2007; Anderson et al., 2009; Longenecker, 2010), koučingas organizacijose yra veiksmingas tada, kai:

– verslo aplinka greitai kinta;

– keičiasi organizacinė įmonės struktūra;

– organizacijoje atsiranda naujos mokymosi iniciatyvos ir nauji tobulėjimo poreikiai.

Greitai besikeičianti verslo aplinka. Organizacijose vykstantys pokyčiai reikalauja greitos darbuotojų adaptacijos. Tai, kas veikė vakar, nebeveikia šiandien. Keičiasi ne tik materialūs, bet ir žmogiškieji veiksniai. Ne vienam darbuotojui atliekant įprastas funkcijas dabar tenka jas plėsti, meistriškai įvaldyti naujus įgūdžius, lavinti kompetencijas. Pavyzdžiui, klientų aptarnavimo srities personalas jau neatlieka tik reaktyvaus aptarnavimo, jiems keliami aktyvaus pardavimo tikslai. Dar vakar tik reagavome į klientų užklausas, o šiandien jau patys turime jų ieškoti, rodyti iniciatyvą. Daugybės verslo sektorių paslaugos vienodėja, todėl įmonės pradeda vis daugiau kreipti dėmesio į santykio su klientais stiprinimą. Šio santykio kokybė priklauso ne tik nuo rinkodaros sprendimų, tačiau ir nuo to, kaip su klientais bendrauja konkretūs organizacijos darbuotojai. Todėl koučingas tokiais atvejais veikia ir kaip būdas padėti darbuotojams rasti geriausias darbo strategijas, ir kaip būdas suteikti pokyčiams pagreičio, ir kaip amortizatorius, leidžiantis prisitaikyti prie pokyčio. Pavyzdžiui, ugdant klientų aptarnavimo padalinio komandą, daug dėmesio bus skiriama ne tik naujų įgūdžių lavinimui. Koučingas padės harmonizuoti įvairias žmonių reakcijas, prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos, mažins nerimą, gerins savijautą darbo vietoje.

Organizacinė struktūra. Organizacinės struktūros tampa vis plokštesnės, vadovai įgauna daugiau vaidmenų, atsiranda daugiau savireguliacijos ir tam tikro neapibrėžtumo. Naujai paskirti darbuotojai ar vadovai turi greitai susiorientuoti visai nepažįstamoje aplinkoje, kurioje jų funkcijų ribos dažnai tampa nematomos. Pavyzdžiui, šiuolaikinių organizacijų vadovai nebeatlieka vien tik jiems įprastų vadybinių darbų, tokių, kaip procesų kontrolė ar planavimas. Jiems tenka vis daugiau dėmesio skirti savo darbuotojams, išmokti paskirstyti darbus, telkti komandines pajėgas ir ugdyti individualų potencialą. Mokymuose dalyvaujantys vadovai nuolat teigia, kad ne mažiau kaip 60 proc. savo laiko jie norėtų skirti tiesioginiam darbui su savo komanda. Tad koučingas gali tapti vienu pagrindinių įrankių, padedančių vadovams realizuoti šiuos tikslus. Ilgainiui vadovai pradeda koučingą naudoti ne tik kaip metodą, koučingas tampa jų darbo stiliumi.

Naujos mokymosi iniciatyvos organizacijose. Viena stambi įmonė kreipėsi prašydama išmokyti jų telerinkodaros darbuotojus aktyvių pardavimo įgūdžių. Sužinojau, kad šie darbuotojai yra lankę daugelį mokymų ir kursų, todėl jie nebesitiki išgirsti ką nors naujo. Todėl apsvarstę galimus geriausius variantus nutarėme, kad koučingas jų darbo vietoje bus pati geriausia praktika, nes jie mokysis iš savo tiesioginės patirties. Nagrinėdami realias bendravimo su klientais situacijas, jas aptardami ir kurdami naujus elgesio modelius tikėjomės pasiekti kur kas geresnių asmeninių pardavimo rezultatų.

Viena įdomi 2008 m. Jungtinėje Karalystėje atlikta studija parodė, kad organizacijos nebepasikliauja vien tik tradiciniais mokymais ir yra linkusios ieškoti naujų mokymo formų. Tyrimas atskleidė, kad įmonės nuo 2000 m. koučingo praktikų apimtis kasmet didino 60–70 proc. (CIPD, 2008). Kitas tyrimas, kuriame dalyvavo 500 respondentų, parodė, kad didžiajai daugumai jų reikalinga individuali pagalba ir parama besimokant savo organizacijose (NHS Modernisation Agency Leadership Centre, 2005). Tai rodo, kad šiandien organizacijoms reikia siūlyti tokias mokymosi galimybes, kurios atitiktų individualius darbuotojų tobulėjimo poreikius. Būtent toks ir yra koučingas, nes jis nukreiptas į individualius žmogaus tobulėjimo poreikius.

Kitas svarbus dalykas, kurio siekia organizacijos, yra mokymų tęstinumas ir žinių integracija į praktiką. Greičiausiai nerasime gerų mokymų lyderiams, patyrusiems pardavimo vadybininkams ar projektų vadovams, į kuriuos, kaip atskiras užsiėmimas, nebūtų integruotas koučingas. Mokymuose koučingas tarsi atlieka tarpininko vaidmenį tarp to, ką mokymų dalyviai gauna auditorijoje, ir to, ką po mokymų jie naudoja praktiškai.

Organizacijos laužo galvas, kaip mažiausiomis išlaidomis mokymąsi paversti nuolatine savireguliuojamąja praktika. Koučingo prielaidos teigia, kad žmogus turi potencialą ir gebėjimų. Praktika rodo, kad koučingas skatina ilgalaikį mokymąsi. O svarbiausia, kad atsakomybė mokytis gula ant pačių ugdomųjų pečių. Patys sau keldami tobulėjimo tikslus ir ieškodami galimybių juos įgyvendinti darbuotojai mokosi niekieno neverčiami.

Koučingas yra mokymosi forma, kurią praktikuojant daugiausia dirbama su tiesiogine asmens patirtimi, vadinasi, ir su realiomis darbinėmis situacijomis. Tokio turinio mokymų sunku tikėtis iš atvirų seminarų, nes jų mokomosios situacijos yra apibendrintos, pritaikytos daugumos poreikiams ir dažnai tik hipotetinės.

Mokymų patirtis rodo, kad organizacijų darbuotojams patinka koučingas. Aš ir pats dar nesu sutikęs nė vieno darbuotojo, kuris neigiamai tą vertintų. Jie mielai mokosi savo darbo vietoje, panaudodami savo tiesioginę patirtį. Tai labai aiški žinutė vadovams – jūsų darbuotojai nori tokio pobūdžio bendravimo. Jiems reikalingas individualus dėmesys, parama ir pagalba, ypač pokyčių metu.

Kada taikomas koučingas?

Dažniausiai koučingas organizacijoje taikomas norint padėti darbuotojui keisti elgesį, darbo įpročius, padėti lavinti savo nuostatas. Tarkime, jeigu darbuotojas nesutaria su savo komanda, kitais kolegomis, gali būti, kad jam reikia tobulinti savo elgesį su kitais žmonėmis bei lavinti tas nuostatas, kurios leis jam labiau priimti kitokias nuomones.

Koučingas veiksmingas, kai siekiama sustiprinti darbuotojo asmeninio efektyvumo kompetencijas, sprendimų priėmimo gebėjimus. Tai gali iliustruoti situacijos, kuriose darbuotojas stokoja pasitikėjimo savimi, pavyzdžiui, viešas kalbėjimas, tam tikrų bendravimo įgūdžių reikalaujantis derybų ar pardavimo santykio valdymas. Gali būti, kad darbuotojui reikia pagalbos apsisprendžiant, kokius darbo metodus naudoti, kaip rasti geriausius sprendimus atliekant įvairias užduotis.

Koučingas veiksmingas, kai siekiama paskatinti darbuotoją, kad jis rodytų daugiau iniciatyvos, jaustųsi motyvuotas siekti geresnių veiklos rezultatų. Pavyzdžiui, pokalbio tema gali būti pardavimo rezultatų gerinimas, vadovaujamos komandos efektyvumas ar kt.

Toliau aptariu tuos organizacijų poreikius, kuriems atliepia koučingas.

– Talentų trūkumas.

– Nuolatinis įgūdžių tobulinimas.

– Siekis greitai keisti elgesį.

– Darbo pobūdžio pasikeitimas.

– Jaunųjų lyderių ugdymas.

– Techninių ekspertų ugdymas.

– Sprendimų priėmimas.

– Savarankiškumo ugdymas.

– Problemų sprendimas.

Talentų trūkumas. Jei organizacijoje trūksta aukštos kompetencijos ir kvalifikacijos specialistų, verta skaičiuoti, ar geriau samdyti brangiai mokamus profesionalus, ar ugdyti savus darbuotojus. Šiuo atveju gali būti taikomas koučingas, kuriuo būtų siekiama padėti augti esamiems darbuotojams. Tai gali būti ypač aktualu mažoms ir vidutinio dydžio organizacijoms, kurių darbuotojai patiria mažiau formalaus mokymo.

Nuolatinis įgūdžių tobulinimas. Reta įmonė, siekdama, kad jos darbuotojai nuolat tobulintų savo įgūdžius, gali sau leisti juos siųsti į brangius mokymus keletą kartų per metus. Tokiu atveju vadovai tradicinius mokymus gali pakeisti koučingu. Dar svarbiau tai, kad ne visuose mokymuose įmanoma aptarti kasdien kylančias darbines situacijas ar atvejus. O vadovas, visada esantis šalia savo darbuotojo, gali kur kas geriau įžvelgti progas mokytis. Taip naudojama tiesioginė darbuotojo patirtis, iš kurios jis mokosi.

Greitas elgesio pokytis. Ką kitą kartą darysi kitaip? Toks klausimas skatina darbuotojus galvoti apie pokytį – kitokį elgesį, ar tai būtų bendravimo su klientu aspektai, ar kitokio pobūdžio kompetencijos. Paskatinę žmogų apmąstyti savo patirtį ir modeliuoti situacijas kitaip, vadovai gali tikėtis paveikti savo darbuotojų elgesį. Toks paskatinimas veikia kur kas efektyviau nei tiesioginis paliepimas, nes darbuotojas gauna progą pats pasirinkti.