Читать книгу Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства» - В. В. Ковальский - Страница 3

Перейдем от исторической справки к предмету нашей публикации. Рассмотрим процедуру и требования по формированию бюджета закупок в крупном промышленном холдинге.

Важно отметить, что, если мы говорим о закупках для основного технологического процесса, то формированию бюджета должно предшествовать производственное планирование в конкретной номенклатуре и количестве. Если мы говорим о закупках для инвестиционных строительных проектов, то формированию бюджета должно предшествовать формирование ведомостей материалов и оборудования (комплектовочных ведомостей) и календарно-сетевое планирование. Заметим, что в обоих случаях закупки являются элементом цепочки создания стоимости, или основным процессом. Далее рассмотрим формирование бюджета в связке с производственным планированием.

Бюджет закупок прежде всего содержит информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Закупки», как поддерживающей функции в организационно-функциональной структуре компании для операционной деятельности, как части основного технологического процесса и как самостоятельной структуры, интегрированной в высокобюджетные инвестиционные проекты стратегического развития. В зависимости от логики построения данного бизнес-процесса подбирается соответствующая структура бюджета закупок, формируются основные требования и ограничения.

Процедура формирования бюджета довольно трудоемкий и многостадийный процесс сбора, обработки, согласования и защиты перед Менеджментом или Советом директоров в несколько «чтений», с доработками и корректировками. Это коллективная работа КФГ (кросс-функциональных групп), отвечающих за корректность и объективность предоставленной информации. В состав кросс-функциональных групп входят: руководители дивизионов и исполнительные директора заводов, служба стратегического развития, руководители проектных офисов, финансовые кураторы и аналитики, служба экономической безопасности, служба закупок и служба продаж. Состав кросс-функциональных групп в каждой конкретной компании может быть другим, это зависит от особенностей бизнеса, структуры управляющей компании, географического расположения основных производственных объектов, зависимости от сырьевых источников, клиенто-ориентированности и многих других факторов.

В зависимости от вышесказанного, бюджет закупок может быть централизованным, а может содержать набор бюджетов по каждому объекту. Это зависит от организационной формы подразделения закупок: централизованная, децентрализованная или распределенная модель.

В некоторых компаниях по старинке применяют принцип формирования бюджета «снизу-вверх», т.е. бюджет в первую очередь ориентирован на производственные мощности, а не на реальный рынок сбыта готовой продукции. Процессно это выглядит следующим образом: каждый завод собирает свой бюджет, направляет его в профильный дивизион, дивизион корректирует и консолидирует бюджеты всех заводов и выносит на рассмотрение Менеджменту или Совету директоров. В последнее время подход к формированию бюджета коренным образом отличается от вышеописанного. Применяется метод «сверху вниз», т.е. от рынка сбыта к производственным задачам, включая постановку на производство новой продуктовой линейки. Также популярен «смешанный» метод, когда информационные потоки идут и «сверху» и «снизу», проводя корректировку бюджетных статей по критичности или приоритетности, направленных на достижение стратегических целей компании. Есть еще один метод: бюджетирование с использованием Системы Сбалансированных Показателей (Balanced Score Card) и Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management), являющиеся составными частями операционного менеджмента (Operations Management) и Системы Менеджмента Качества (Quality Management System). Суть метода заключается в использовании не только финансовых показателей, но и натуральных показателей. В натуральных показателях планируется производство, в т.ч. число постоянных клиентов, количество рекламаций и пр. Финансовые показатели оценивают финансовый результат: прибыль, убытки, задолженности, валовой доход, маржинальный доход, рентабельность, стоимость бизнеса и пр. Однако этот метод еще мало изучен и компании предпочитают использовать один из трех вышеописанных методов бюджетирования.

Рассмотрим три раздела бюджета, за которые непосредственно отвечают закупки в операционной деятельности:

– основное технологическое сырье и материалы (комплектующие, рабочие среды, энергоносители, например, – природный газ, электроэнергия, руды, кислоты, ингибиторы, стабилизаторы, катализаторы, анти-слеживатели, ионообменные смолы, и пр.)

– оборудование, запчасти и комплектующие для обслуживания и ремонта основных производств, услуги и работы, связанные с диагностикой, монтажом и ремонтом технологического оборудования

– инвестиции для проведения модернизации/реконструкции действующих производств (Brown Field) в рамках проведения остановочных капитальных ремонтов (совмещение актуально для непрерывных производственных циклов)

Как рассчитать бюджет раздела основное

технологическое сырье и материалы?

Исходные данные мы получаем из производственного управления дивизиона/завода, которое рассчитывает план производства исходя из плана продаж, с учетом складских остатков и мощностей производства, сезонного спроса и особенностей логистической структуры.

Зная номенклатуру основного технологического сырья, расходные технологические коэффициенты и установленные неснижаемые нормы хранения, мы рассчитываем необходимый объем с учетом аварийного запаса или нормативного резервирования (кратность товарной партии, срок годности/хранения, время на доставку и пр.). Далее, зная основных или авторизованных поставщиков и оперируя конъюнктурным обзором цен или ценой действующего долгосрочного договора, мы рассчитываем стоимость необходимого сырья и формируем укрупненный график поставок в соответствии с планом производства.

С материалами тоже нет ничего сложного, ориентируемся по расходному коэффициенту или на оптимальную грузовую партию (ж.д. цистерна, минераловоз, вагон, автоцистерна, камеон), норму и сроки хранения, рассчитываем страховой запас, формируем график обновления с учетом транспортировки и складских площадей. Как правило на материалы имеется не один, а несколько постоянных поставщиков с возможностью замещения и они технологически, как правило, взаимозаменяемы. Договоры с такими поставщиками заключают рамочные с фиксированной ценой на заявляемый объем, поэтому рассчитать стоимость поставки не сложно.

В бюджете закупок основного технологического сырья и материалов, как правило, содержатся следующие показатели, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Закупки»:

• количество;

• цена;

• стоимость;

• необходимое авансирование поквартально или ежемесячно;

• оборачиваемость;

• дебиторская и кредиторская задолженности на начало и окончание отчетного периода;

• запасы сырья и материалов;

• исполнение бюджета закупок в натуральных показателях;

• исполнение бюджета закупок по сумме (ценовой фактор).

Бюджет основного технологического сырья и материалов, тщательно прорабатывают и анализируют, т.к. в себестоимости готовой продукции расходы на эту статью могут занимать более 60%. Организация работы в составе КФГ по формированию бюджета снижает риски завышения закупочных цен, т.к. решение принимается коллегиально и прозрачно, включая контролирующие финансовую службы и службу экономической безопасности.

Как рассчитать бюджет раздела оборудование,

запчасти и комплектующие для обслуживания

и ремонта основных производств?

В режиме эксплуатации и обслуживания (основного и вспомогательного) технологического оборудования, техническими специалистами и экспертами собирается информация о выходе из строя, аварийных внеплановых остановках, критическом износе или не достижении паспортных или проектных показателей. Эта информация отображается в дефектных ведомостях и включается в график проведения ремонтов и замены морально устаревшего оборудования. Дефектная ведомость после анализа критичности и приоритетности, привязывается к графику проведения ремонтных и восстановительных работ, переформатируется в ресурсную закупочную ведомость, расценивается закупщиками (могут использоваться данные последнего закупа, с поправочными коэффициентами), определяются оптимальные сроки поставки максимально приближенные к графику проведения ремонтов. Особенностью бюджетирования для ремонтных работ, является тот факт, что сводные дефектные ведомости могут содержать до 10 000 наименований номенклатурных позиций для одного цеха. Что предпринимать в таких случаях? В первую очередь, использовать возможности автоматизированной системы SRM, например, соответствующий модуль в SAP или Flexible Dates в Oracle, где Вы сможете загрузить сводную спецификацию или закупочный лот и выгрузить статистические данные из системы. Второй способ: разместить сводную спецификацию или лот на ЭТП (электронная торговая площадка) собственной или авторизованной под Ваш бизнес, получить расценку позиций и дополнительный перечень возможных поставщиков. Что касается технически сложных, критических позиций или позиций, которые не закупали ранее, то надо делать полную проработку рынка с запросами предложений от поставщикови формированием полного Тендерного задания на Запрос предложения (англ. Request for Proposal, RFP) или Запрос цены (англ. Request for Quotation, RFQ) для бюджетной оценки. Формирование бюджета технического обслуживания и ремонтов (ТОиР) довольно трудоемкий и длительный процесс, поэтому не надо дожидаться контрольных сроков предоставления информации для бюджетирования. Регламентируйте этот процесс обмена информации с Управлением технического обслуживания и ремонтов (УТОиР) на постоянной основе в составе КФГ.

Как рассчитать бюджет раздела инвестиции

для проведения модернизации / реконструкции

действующих производств?

Инвест-проект на модернизацию/реконструкцию действующих производств нацелен на снижение расходных технологических коэффициентов, внедрение энергосберегающих технологий, замену морально устаревшего оборудования, расширения номенклатуры выпускаемой продукции или выпуска новых видов продуктов. Разработанные Базовый проект (Basic Engineering) и Рабочая документация (Detail Engineering) имеют лист поставщиков (Vendor list), ведомость оборудования и материалов (Material equipment lists) и компоновочные решения (Layout Solutions) с указанием массо-габаритных характеристик. Эти данные служат исходной информацией для формирования опросных листов и тендерных заданий на проработку позиций, указанных в вышеописанных документах. Эту работу надо организовать совместно с профильными специалистами Проектного офиса, организованного непосредственно на производственной площадке и делегировать высококвалифицированных закупщиков в его состав до завершения проекта, оставив функциональное подчинение Центральной функции закупок.

Как рассчитать бюджет раздела высокобюджетные

инвестиции по строительству новых

производственных комплексов и объектов?

Формирование бюджета крупного инвестиционного проекта отличается от проектов модернизации/реконструкции действующих производств. Очень часто такие проекты имеют срок реализации от 3-х до 5-ти лет с общим бюджетом более 1 млрд. дол. США. Как правило, в российской действительности, в отличие от подобных зарубежных проектов финансирование начинается после рассмотрения бизнес-идеи, выбора технологии и лицензиара, оценки объектов-аналогов, основных поставщиков ключевого оборудования и исходных данных для задания на проектирование. В такой постановке задачи, закупщики начинают прорабатывать закупочный бюджет параллельно с выдачей разделов Проектной документации (Basic Engineering) не имея рабочей документации (Detail Engineering), компоновочных решений и идентификации оборудования. В дальнейшем, это приводит к значительным корректировкам в закупочном бюджете, изменению проектных решений и как следствие нереальным срокам реализации проекта.

Как правильно организовать Цикл закупок

инвестиционного проекта с формированием

бюджета?

1. Выбрать на конкурсной основе ключевого технологического партнера (потенциальный генеральный подрядчик или генеральный проектировщик).

2. Выбрать лицензиара технологии, ключевых поставщиков оборудования, основных конструкционных материалов.

3. Проработать оборудование с длительным сроком изготовления и поставки или имеющее патентные ограничения (Long Lead Items).

4. Предоставить исходные данные для проектирования от ключевых поставщиков.

5. Выбрать подрядчика на подготовительные работы 0-го цикла по единичным фиксированным расценкам и подписать рамочные договора по основным материалам.

6. Разработать логистические схемы поставок инертных материалов, бетона, металлоконструкций.

7. Разместить заказы на изготовление и поставку нестандартного оборудования.

8. Разместить заказы на основное и стандартное оборудование и материалы.

9. Организовать инспекции и управление поставками (контрактами), таможенной очистки, хранения и выдачи в монтаж.

10. Подписать договоры по шеф-монтажу и пуско-наладке.

11. Подготовить рекламации, доукомплектовать, сформировать дефектные ведомости (punch-list) после пусковых «холодных» испытаний (прокрутка без подачи сред), организовать претензионную работу.

Чем отличается планирование операционных

и проектных закупок?

1. В операционных закупках планирование на уровне позиций, включает в себя номенклатурное планирование (ежегодное, ежеквартальное), поддержание целевого запаса (используя формулу оптимального размера заказа и точки формирования заказа), аварийные (которые не планируются, формируется запас).

2. В проектных закупках планирование на уровне «пакетов» -объектов WBS (Иерархическая Структуры Работ) по проекту, включает в себя календарно-сетевой график проекта-пакеты закупок, работ, потребность СМР-подрядчиков (заказ-наряд).

Выполняя последовательно мероприятия, описанные в Цикле закупок инвестиционного проекта (при наличии Проектной и Рабочей документации) – формирование бюджета закупок в соответствии с графиком проекта вряд ли претерпит критические изменения.

Как учесть стоимость функции закупок

Кроме бюджета закупок, существует еще термин Стоимость функции (Cost function). В стоимость закупочной функции могут входить следующие расходы (в каждой компании это устанавливается индивидуально):

• ФОТ с учетом налогов и отчислений

• больничные

• страховка сотрудников

• расходы на мобильную связь и интернет

• командировочные расходы

• аренда и ремонт офисных помещений, оборудования и мебели

• расходы на оргтехнику

• расходы на подписные издания и публикации

• расходы на посещение выставок

• аренда автотранспорта

• расходы на обучение, тренинги и курсы повышения квалификации

• консультационные услуги и привлечение внешних экспертов

• расходы на корпоративные мероприятия (Team Building)

• юридические и аудиторские услуги

• банковское обслуживание

• представительские расходы

Существует простая формула по оценке эффективности стоимости функции к управляемому бюджету закупок (для операционной деятельности), за который непосредственно отвечает закупочное подразделение.

Пример:

Управляемый закупочный бюджет – 1,5 млрд. дол. США/год

Стоимость закупочной функции – 10 млн. дол. США/год

Расчет коэффициента эффективности: (10 000 000 / 1 500 000 000) х 100 = 0,67.

Многие консалтинговые компании сходятся во мнении, что, если этот коэффициент менее 1, то затраты на функцию считаются оптимальными, если приближаются к 1, то надо разбираться с целевыми расходами, производительностью (загрузкой) и эффективностью сотрудников. Существуют еще другие методики, но эта самая простая и показательная, на наш взгляд.