Читать книгу Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства». 3-я публикация - В. В. Ковальский - Страница 3
Инструменты управления закупками и запасами
1. Задачи снабжения
ОглавлениеНам дана возможность выбора, но не дано возможности избежать выбора. Айн Рэнд
После изложения исторических фактов давайте рассмотрим задачи снабжения в современных условиях, насколько изменились подход и требования, что влияет на принятие решения о выборе поставщика товаров и услуг.
Прежде чем перейти к освещению данного раздела, давайте вспомним классическое трактование значения Procurement.
Снабжение, или закупки (procurement), – это совокупность практических методов и приемов, а также инструментов, применяемых в процессе организации закупок, предоставления объектов в аренду, распределения заказов в ходе осуществления конкурсных торгов, концессии с целью рационализации процедур, облегчения их для участников, соблюдения справедливости, предотвращения коррупции.
Если перефразировать более просто, то закупки – это своевременное обеспечение потребности бизнеса в ресурсах, материалах и услугах (работах) для его жизнедеятельности, по оптимальной стоимости, надлежащего качества, по стандартным процедурам и на условиях прозрачности.
Цели и задачи подразделения закупок:
• приобретать МТР и услуги (работы) по оптимальным ценам, в соответствии с политикой компании;
• снижать расходы отдела закупок;
• заниматься поиском новых альтернативных поставщиков;
• развивать и управлять отношениями с поставщиками;
• заниматься обучением и развитием сотрудников;
• вести учет всех заявок и договоров, анализировать их эффективность;
• участвовать с инициатором потребности в разработке новых продуктов и материалов;
• участвовать в совершенствовании продукта;
• не допускать нехватку товара или несвоевременную поставку;
• разрабатывать нормативные документы и методики;
• автоматизировать процесс закупок;
• внедрить систему KPI и мотивации.
Принципы управления закупками:
• закупать товар надлежащего КАЧЕСТВА;
• в необходимом КОЛИЧЕСТВЕ;
• от надлежащего ИСТОЧНИКА;
• по оптимальной ЦЕНЕ;
• поставлять в нужное МЕСТО;
• в надлежащее ВРЕМЯ;
• необходимым ТРАНСПОРТОМ.
Задачи снабжения
Для обеспечения бизнеса ресурсами в свою очередь необходимо решить три задачи:
• правильное определение и планирование потребностей̆ в ресурсах;
• своевременный̆ выбор оптимального предложения требуемых ресурсов из существующих на рынке;
• эффективное использование имеющихся ресурсов.
Определение и планирование потребности в ресурсах
В большинстве компаний приобретение ресурсов осуществляется на основе годового или квартального планирования.
Инициатор при бюджетировании составляет перечень необходимых для их работы МТР и услуг (работ), на основании которого готовится смета или бюджетная строка планируемых расходов. Подразделения закупок участвуют в бюджетной оценке на этапе планирования, но не являются владельцами или ответственными за процесс планирования, такая ответственность лежит на подразделениях-инициаторах.
Затем планируемые расходы подразделений инициатора корректируются при защите бюджета в соответствии с расчетными ожидаемыми финансовыми поступлениями от плана продаж. На их основе готовится план закупок.
Выбор оптимального предложения
При выборе оптимального предложения надо руководствоваться в первую очередь использованием методов конкурентных закупок (тендеры, конкурсы, аукционы, запрос предложений и т. п.). Однако даже идеально организованного тендера с процедурной точки зрения не всегда достаточно.
Важно иметь максимально полную и объективную информацию о существующих поставщиках и предлагаемых ими МТР и услугах (работах), а также заинтересовать их в долгосрочном участии в проводимых компанией закупках на конкурсных условиях.
Казалось бы, вполне понятен смысл вышесказанного, однако это требует немалых усилий для формирования прозрачных доверительных отношений с потенциальными участниками тендеров. Учитывая негативный опыт поставщиков и нарушения при проведении конкурсов другими заказчиками и участниками тендера, недоверия к качеству и объективности проводимых процедур у поставщиков более чем предостаточно.
Эффективное использование ресурсов
Хотя мы рассматриваем вопросы эффективной организации закупок, потребность можно удовлетворить, используя уже имеющиеся в наличии ресурсы или привлекая их с рынка. Особенно это касается услуг и работ. Например, в случаях, если собственное сервисное подразделение задействовано на других приоритетных объектах, его ресурс ограничен специализированными видами работ, которые он не выполняет самостоятельно, его тарификация превышает рыночную стоимость, имеет смысл привлечь этот ресурс с рынка, перераспределяя в бюджете неиспользуемые (или не в полной̆ мере используемые) ресурсы.
Некоторые ресурсы вообще не следует закреплять на безальтернативной основе за конкретными поставщиками и пользователями. Например, автотранспортные и логистические услуги, сервис обслуживания и ремонта производственных площадок и пр. Будет целесообразно иметь несколько поставщиков с возможностью замещения в случае недобросовестного исполнения взятых на себя обязательств или при значительном отклонении от базовых условий (сроки, качество, стоимость).
В целом данный вопрос выходит за пределы зоны ответственности закупочного подразделения при формировании планового бюджета закупок, но, если его не учитывать, это приведет к снижению эффективности всей̆ системы обеспечения компании.
Что является предметом закупок и на какие категории они делятся? Давайте разберемся.
МТР, работы, услуги
Процедура выбора контрагента во многом зависит от предмета закупки. Выделим основные три категории.
МТР (материально-технические ресурсы) – это сырье, материалы, оборудование, комплектующие, программные продукты (системы автоматизации технологических процессов), энергоносители и др., а также услуги, входящие в объем поставки. К подобным услугам относятся поставка технической документации, стоимость доставки, получение разрешительных документов на поставку и применение (если это предусмотрено контрактом).
Работы – это работы, связанные со строительством, реконструкцией, модернизацией, ремонтом или демонтажем зданий, сооружений или объектов, монтажом оборудования и коммуникаций, если стоимость этих услуг не превышает стоимости самого объекта строительства.
Услуги – это работы, которые не вошли в категорию работ и их затраты некорректно относить к себестоимости выпускаемой готовой продукции, т. е. они не формируют стоимость основных средств компании.
Некоторые компании к этим категориям относят по иным критериям, например, услуги – любые нематериальные продукты, в том числе интеллектуальные, работы – все, что связано со строительством и ремонтом, товары – материальные продукты, а также программное обеспечение (системы автоматизации технологических процессов).
Соответственно, различаются и механизмы выбора контрагента. Так, при закупке серийных товаров главными критериями выбора будут, скорее всего, цена и условия поставок, а для закупки консультационных услуг – квалификация и опыт исполнителя.
Иногда бюджетная строка закупок укрупняется или не детализируется. Например, в ней присутствует статья «запчасти, узлы и агрегаты к основному технологическому оборудованию» без уточнения, сколько и когда планируется их закупить, а сами закупки инициируются по возникновению потребности, со статусом «срочной заявки», в рамках установленных лимитов. Подобный̆ подход делает систему планирования более гибкой̆, но заметно менее контролируемой̆.
Как видно, контроль целесообразности закупок в явном виде отсутствует. Можно предположить, что эта функция лежит в первую очередь на подразделении финансового блока или инициатора, отвечающих за корректирование окончательного бюджета расходов и соотношения их с планом доходов от продаж перед представлением на утверждение руководства.
Обычно на такие «детали» подразделения, отвечающие за бюджетирование, обращают внимание редко в том числе из-за высокой̆ загруженности, так как разработка и утверждение бюджета нередко проходят в весьма интенсивном режиме и с множеством этапов.
Решений данной проблемы, которая может привести к срыву поставок или отклонению от бюджетной оценки, может быть несколько. Например, «фильтр целесообразности» на нескольких уровнях контроля:
• закупочное подразделение, отвечающее за проведение закупок;
• финансовое подразделение и управляющее подразделение инициатора, отвечающие за разработку и утверждение бюджета расходов;
• подразделение экономической безопасности или внутренний аудит, отвечающие за внутренний̆ контроль хозяйственной̆ деятельности;
• правление или специализированные коллегиальные комитеты (инвестиционный и тендерные комитеты).
План закупок также обязательно должен быть увязан с текущим состоянием запасов, возможно, удовлетворить возникшую потребность можно путем использования ранее приобретенных МТР или их аналогов (медленно оборачиваемые запасы регулярно закупаемой номенклатуры или с длительным сроком ввода в эксплуатацию по инвест. проектам).
Резюме
Следует отметить, что принципы управления закупками практически не изменились со стародавних времен (надлежащего качества, в необходимом количестве, у проверенных поставщиков, по оптимальной цене, в нужном месте и в конкретное время, надежным транспортом). А что касается требований, методов и необходимых ресурсов, они значительно расширились. Значение управления закупками в современных условиях нельзя недооценивать, поскольку эффективное управление закупками позволяет компании сэкономить от 10 до 25% закупочного бюджета (по данным консалтинговых агентств в России). Разработка закупочной и категорийной стратегий, эффективного бизнес-процесса и цикла закупочной деятельности, направленных на достижение компанией стратегических целей и задач, оказывают положительное влияние на финансовые показатели и повышение конкурентоспособности компании. Управление закупками и вовлечение поставщика в бизнес-процесс влияют на успешный вывод на рынок новых товаров, создавая конкурентное преимущество. Взаимосвязь между внедрением стратегического управления закупками и достижением стратегических целей компании – очевидный факт.
На основании разработанных и утвержденных в компании методов закупок менеджмент получает возможность повысить эффективность и подконтрольность проводимых закупок. Экономический эффект выражается в экономии средств бюджета компании. Подконтрольность также в конечном счете ведет к снижению затрат: закупается только то, что объективно необходимо заказчику.