Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства». 4-я публикация

Оглавление

В. В. Ковальский. Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства». 4-я публикация

Организационная модель закупок для промышленных компаний

Аннотация

Введение

1. Краткий экскурс в организационный дизайн и бенчмарки

2. Организационный дизайн подразделения операционных закупок

2.1. Централизованная модель

2.2. Децентрализованная модель

3. Организационный дизайн подразделения закупок для инвестиционных проектов

3.1. Обособленный проект, «жёсткая» матричная структура

3.2. Проекты с частичной занятостью, «мягкие» матричные структуры

4. Проекция организационной структуры на функциональную модель. Организационно-функциональная структура

5. Практические примеры организационных структур

Заключение

Список литературы

Отрывок из книги

Четвертая публикация «Практические советы и рекомендации закупщикам» серии «От азов до совершенства» раскрывает темы разработки и построения организационной модели закупок для промышленных компаний.

Мы постарались уделить особое внимание различиям и особенностям, которые необходимо учитывать при разработке организационной и функциональной моделей для обеспечения операционной и инвестиционной деятельности компаний, а также обеспечения обслуживания и ремонтов производственных объектов.

.....

Принципы группировки подразделений могут быть разными на разных уровнях организации. Функциональная группировка не так уж плоха и применима в своих условиях. Взять технологически сложное производство, например, нефтехимический завод. Какие матрицы и эджайлы там можно применить без вреда процессу и социально-психологическому климату коллектива? Никакие – нормально будет работать функциональная структура. Развиваем мысль: если таких заводов несколько? Важное добавление: но количество продуктов остаётся ограниченным и клиенты те же самые. Функциональная структура будет «клонирована» в нескольких регионов, появится резон получить эффект масштаба и централизовать ряд функций в центре (управляющей компании). Это было всё про группировку по процессам и функциям. Допустим, появились разные клиентские группы, требующие разных подходов в обслуживании, возможно, расположенные в разных юрисдикциях. Появляется смысл в группировке маркетинга и, возможно, логистики по клиентским группам и рынкам.

Выпуск одних и тех же товаров или услуг в каждом обслуживаемом регионе или для каждой группы клиентов «подталкивает» штаб-квартиру к централизации большей части процесса принятия решений и сосредоточению многих вспомогательных служб в центре с тем, чтобы обеспечить общие операционные стандарты для всех подразделений. Появляется «бюрократия» в менеджерском, не бытовом смысле.

.....