Читать книгу Организация и экономика предприятий по ремонту скважин. Курс лекций - В. В. Тарасов - Страница 6

Выбор организационной структуры зависит от стратегических планов предприятия, вида продукции и его особенностей, масштаба производства, технической оснащенности, степени специализации и автоматизации предприятия, уровня кооперирования его с другими предприятиями, а также степени специализации производства внутри предприятия. Организационная структура регулирует:

– разделение задач по службам и подразделениям;

– линейную и функциональную подчиненность подразделений;

– функционал и компетенции подразделений в решении задач;

– территориальную и продуктовую специфику подразделений;

– общее взаимодействие всех элементов организационной структуры.

Основные законы рациональной организации предприятия /10/:

– упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

– приведение механизма решения управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности;

– обязательное распределение ответственности (не за «сферу», а за «процесс» и «результат»);

– короткие пути управления;

– баланс стабильности и гибкости;

– желательность циклически повторяемых действий.

Соблюдая указанные принципы, предприятие создается как иерархическая структура. Обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления /9,10/:

Рис.1.1.Линейная организационная структура предприятия

– линейная;

– линейно-штабная;

– функциональная;

– линейно-функциональная;

– дивизиональная;

– матричная.

Линейная организационная структура представлена на рис.1.1, для нее характерна вертикаль: высший руководитель (как правило, генеральный директор) – линейный руководитель (подразделения) – исполнители. Имеются только вертикальные связи. В небольших предприятиях отдельные функциональные подразделения отсутствуют, эта структура строится без выделения функций.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей, высокая загрузка руководителя, необходимость универсальных исполнителей. Линейная структура применяется на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Рис.1.2. Линейно-штабная организационная структура

Линейно-штабная организационная структура (рис.1.2). По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабе – руководителем формируется группа специалистов, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рис.1.3. Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура (рис.1.3). При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов, цехов и т. д., формируется функциональная структура управления, распределение работ происходит по функциям. При функциональной структуре происходит деление предприятия на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для предприятий с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель – функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) – исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость и координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Рис.1.4. Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная организационная структура представлена на рис.1.4. При линейно-функциональной структуре управления основные связи – линейные, дополняющие – функциональные. В данном типе наиболее полно реализуются преимущества линейной и функциональной организационных структур и минимизируются их недостатки – обеспечивается оперативное и качественное принятие решений при высоком уровне координации деятельности функциональных подразделений.

Дивизиональная организационная структура (рис.1.5.), как правило, применяется на крупных предприятиях для устранения недостатков функциональных структур управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по видам выпускаемой продукции или по регионам. В дивизиональных подразделениях создаются свои службы по снабжению, производству, сбыту и т. д., при этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

В то же время данная структура имеет следующие недостатки:

– рост расходов на управленческий персонал;

– сложность информационных связей;

– потеря преимуществ кооперации производства.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется, в настоящее время, многими организациями, особенно крупными корпорациями, так как нельзя обеспечить деятельность крупной компании несколькими основными отделами, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к низкой неуправляемости. Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

Рис.1.5. Дивизиональная организационная структура

– Продуктовая структура. Дивизионы создаются по видам продукции.

– Региональная структура. Дивизионы создаются по месту расположения подразделений компаний, структура эффективна для географического расширения рыночных зон.

– Организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей.

Матричная организационная структура (Рис.1.6.). В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах для реализации целевых проектов создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Зачастую матричную структуру применяют компании, выполняющие крупные проекты по государственному заказу.

Рис.1.6. Матричная организационная структура

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: сложность структуры и информационных связей, наличие двойного подчинения – возникновение конфликтных ситуаций.