Читать книгу Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2 - Вадим Мальчиков - Страница 4

Мотивация людей – что за коварный предмет! Тайны человеческого фактора столь глубоки, что данная тема выходит на первые места в списке проблем руководителей всех мастей, заслоняя наивысший фетиш бизнеса – доход.

Иосиф Джугашвили заметил, что кадры решают все. Найдите хороших людей – и будет вам икра, шампанское и осетрина. Подберите правильных сотрудников на ключевые посты – и инфаркт обойдет вас стороной, а язва почтительно отступит. Обеспечьте их мотивацию – и счастье заключит вас в ласковые объятья.

Будучи лидером на редкость преданной и мотивированной группы, могу поделиться некоторыми секретами, о которых поведал мне «сын ошибок трудных», а также специфическое образование. Пережив десятикратное за год умножение штата компании, в которой я был когда-то руководителем, а позже подобрав костяк команды в другом (любимом) бизнесе, я могу уверенно сказать о том, кто есть who в этом предмете. Я видел факты. Будучи проверенными на моих клиентах, они говорят сами за себя, демонстрируя природную обоснованность.

Я писал уже кое-что о мотивации в первом томе «Энциклопедии», но разрозненно, хоть подчас и достаточно подробно. В данной главе я планирую свести все воедино и изложить кратко, так как такой формат может быть использован самостоятельно.

Итак, принцип первый: мотивированного человека не надо как-то специально мотивировать. Он просто работает на полную катушку. Желание трудиться идет изнутри. Удача найти такого. На рынке труда они встречаются редко – один на сотню или чуть больше.

Деньги – самая слабая мотивация из возможных. Несправедливость – один из сильнейших демотивирующих факторов. Человек может лелеять обиду годами.

Долг – высшая мотивация. То, что вы ощущаете по отношению к детям или к старым родителям – не просто сочувствие, но долг. Вам знакомо это чувство. Самураи боготворили его. Уровень мотивации «долг» случается просто от рождения. Чем ответственнее человек, тем более он склонен испытывать его лишь потому, что обещал что-либо. Вызвать чувство долга у преступника нереально. Злостный правонарушитель – всегда потенциальный предатель. Исключение составляют лишь благородные злодеи, выдуманные голливудскими сценаристами. Злоумышленник, испытавший этот благородный порыв, уже перестал быть преступником.

Команда становится командой после пережитого шторма, а не после первой совместной пьянки в борделе. Ничто не поднимает боевой дух сильнее, чем слаженная работа в трудных условиях, которая принесла выигрыш. Развлечения и поощрения без совместно достигнутого результата в настоящем деле лишь развращают. Реальное производство, очевидный продукт сами по себе создают командную атмосферу, так как каждый начинает гордиться собой и своими товарищами.

Спрашивайте людей при найме, каковы их личные цели в жизни. Опасайтесь тех, кто видят их исключительно через призму денег – такая мотивация низка. Если человек говорит, что его цели связаны исключительно с семьей (вырастить детей, заботиться о муже или родителях), значит, мотивация диктуется текущей проблемой, что является минусом. Спросите, каковы его цели в работе, какой след он хочет оставить. Если он не может думать ни о чем, кроме близких, это плохой кандидат. Не имеет большого смысла также брать людей, которые хотят в будущем открывать свой бизнес. Вы для них трамплин. В их цели не входит долговременное нахождение в вашей команде. Можете использовать их на временной работе, но не рассчитывайте на верность. Если вы это знаете и задействуете их лишь на краткосрочных проектах, понимая, что они в любой момент покинут вас, то не будете расстроены, когда такое произойдет. Начав сотрудничать с такими, сразу же подыскивайте им замену.

В первом томе трилогии есть глава «Тормоза в офисе». Применение при найме ее рекомендаций свидетельствует о вашей мудрости.

Не думайте, что люди, устроившиеся к вам на время, изменят свое решение уйти от вас. Однако они его могут отложить. Учитывайте этот факт.

У бизнесмена должна быть личная цель, что его зажигает, на основании которой он формулирует главную цель (миссию) бизнеса. В нее должно быть вложено столько жизненной силы, столько созидательной мысли, что сама по себе она станет невероятно мотивирующим фактором для людей. Такая цель стремится охватить разные сферы жизни предприятия и сотрудников. В ее перспективе видны приличный уровень дохода и возможности для роста и развития. В ней отражена поддержка семьи и забота о детях, в том числе о детях работников. Это мечта о компании, которую восхваляют клиенты и которая расширяется. Эстетичная группа, в которой царит справедливость. Группа, имеющая планы по завоеванию мира, где каждый видит свой следующий уровень. И разумеется, в миссию должна быть вплетена идея заботы об окружении.

Если вам интересен пример вышесказанного, то расскажу о миссии моей компании. Она такова: помогать бизнесменам эффективно реализовывать их мечты наиболее разумным способом, изменяя таким образом мир к лучшему. Это не лозунг и не пустая декларация, а очень точная формулировка сути нашей деятельности, которая полностью отвечает и моей личной цели, которая упрощенно звучит так: просвещать людей, делать их лучше, помогая им поднять качество жизни. Стратегические цели по ее реализации у нас большие, и они зажигают всех, кто вовлечен. Недалекие люди, погрязшие в невежестве, указывали мне пару раз на то, что эта миссия якобы невозможна, недостижима и что бизнесмены никогда не мечтают ни о чем, кроме денег. Они глубоко ошибаются, так как мы постоянно достигаем результатов, а высокомерные глупцы смотрят со своей колокольни и знают, что они никогда не смогли бы произвести подобное. (А я каждый день получаю подтверждение, когда вижу очередного бизнесмена, отдающего все силы для того, чтобы его сотрудники жили лучше – но так, чтобы те не заподозрили его в излишней сентиментальности.) Когда наши клиенты двигаются к своим мечтам, они становятся по-настоящему счастливыми и таким образом делают счастливыми и нас, и других людей. Поэтому остановить нас невозможно – ведь мы мотивированы лишь привлекательностью результатов деятельности, а не легкостью их достижения или призами. Размер барьеров для нас ничего не значит: пока мы живы, мы будем делать свою работу. Никто никогда не мог остановить и меня лично. Посмертные маски тех моих самоуверенных дуэльных противников, которые вовремя не принесли извинения, хранят гримасы невыразимого удивления, в то время как сам я, живой и процветающий, пишу эти строки. А иные глупцы и сейчас не верят в собственную неотвратимую гибель, так как я добр, а добрые люди кажутся заносчивым простакам безобидными. Чудовищное заблуждение. Проигрывая изредка мелкие тактические бои, я всегда неуклонно двигаюсь к выигрышу стратегическому.

Теперь несколько «не», которые защитят достойных личностей от посягательств на их частную собственность и, что еще хуже, от траты их времени и нервов.

Не берите людей скрытных, капризных и демонстрирующих на собеседовании склонность к сплетням, как и к любому виду критики – в отношении бывших ли руководителей, ваших ли конкурентов. У критикующего всегда полон шкаф скелетов.

Не принимайте на работу врунишек, тем паче уличив их на собеседовании.

Не назначайте на ключевые должности абы кого, кто вас не устраивает сразу, – ничего путного не выйдет. Не рассосется. Вы можете видеть в человеке недочеты, но плюсы должны уже сейчас перевешивать минусы. У вас не больничка.

Не ставьте на найм человека с низкой мотивацией и не умеющего продавать. Он возьмет не того, а если и встретит отличного кандидата – не сумеет его уговорить, даже если у компании есть всевозможные плюсы и выгоды.

На найме желательно иметь звезду. Не следует поручать такую тонкую и ответственную работу опустившимся наркоманам, грубым гопникам, хитровымудренным психологам, садистски настроенным психиатрам, манерным извращенцам и прочим маргинальным элементам. Подобное притягивает подобное.

Задавайте на собеседовании вопросы о произведенном продукте, минуя чрезмерно долгие беседы об образовании и опыте человека. Спросите его, чем он гордится из того, что создал. Предупрежу сразу, что если основываться лишь на результатах этого вопроса, то годных кандидатов окажется лишь около 5 %. Не будьте излишне привередливыми, не лишайте остальные 95 % шанса. Особенно если ваша организация не из крупных. Сформируйте славный стажерский корпус, и да поможет им бог. Тех же, кто ответил легко и с удовольствием и убедительно свои слова доказал, ставьте на ответственные посты.

Расширяясь, набирайте всех, кроме откровенных моральных уродов и тех, чей IQ ниже 110 (а на руководящие должности – менее 125). Кстати, использование теста на интеллект при найме является хорошим тоном и демонстрирует вашу мудрость и вдумчивость. Неподходящие будут выявлены, пройдя проверку боем на стажировке. Помните, что яркие звезды могут быть сокрыты тучами ваших предубеждений.

Хороший работник не всегда хочет быть и будет толковым руководителем. Поднимая продуктивного продавца до уровня начальника без его желания, вы потеряете эффективного сотрудника и поставите под удар весь отдел.

Если организация у вас большая, а вы подбираете человека лишь на ключевой пост – капризничайте и кочевряжьтесь. Найдите лучшего, а остальных отошлите. Если же вы, наоборот, планируете значительное расширение штата – берите всех, кто выглядит пригодным и не является дебилом. Записывайте их в стажерский корпус и не платите много, покамест они находятся на испытательном сроке, проявляют старательность и доказывают лояльность. Желание работать, подтвержденное практикой, – главный критерий выбора при масштабном найме.

Один раз я наблюдал интересное явление. В организации со штатом в 200 человек обнаружили следы преступления, но не тех, кто его совершил. Начальство было не очень-то интеллектуальным, но весьма принципиальным, так что оно решило вычистить ряды. Директор устроил массовое увольнение всех, кто хоть чем-то вызывал подозрение. Таковых нашлось около 20 %. Надо заметить, что компания эта была международной, и директор не являлся последней инстанцией, но лишь возглавлял российский филиал. Мне было странно наблюдать, как увольняемые шли понуро в отдел кадров, как бараны на бойню, с осознанием неотвратимости своей участи. Но были в данной массе приговоренных двое, которые, судя по всему, жили праведниками уже не один цикл реинкарнации. Они буквально сели под кабинетом директора на чемоданы и заявили: «Мы вообще никуда не уйдем без справедливого разбирательства, ибо нет на нас греха». Они отказывались сдвинуться с места, желая увидеть доказательства своей вины, и требовали международного начальства, и третьего, и десятого. Эти люди до сих пор в компании, а директора того нет и в помине. Мораль: яростная демонстрация лояльности является плюсом и, может быть, заслуживает индульгенции.

Сделка всегда предпочтительнее оклада. Последний развращает и напрямую диктует работать все меньше и меньше. Служащий на окладе старается скидывать с себя любую мало-мальскую ответственность, особенно эта черта вырабатывается у сотрудников многоопытных. А так как человек склонен смотреть ввысь и стремиться к новым высотам, то некоторые, не распознав финансовой перспективы, но и не имея желания ввязываться в собственный бизнес, начинают подворовывать. Не искушайте людей зря, дайте им игру и возможность выиграть.

У сдельной системы оплаты тоже есть свои минусы, о чем пойдет речь далее. Наиболее справедливая, на мой взгляд, система – пропорциональная, и она будет описана в соответствующей главе (только не забегайте вперед, во избежание неверного понимания прочитайте все последовательно). Но и у нее есть недостаток – персонал должен быть к ней подготовлен. Идеальной системы оплаты, судя по всему, не существует, но есть баланс плюсов и минусов.

Поощрение воровства руководителем – идиотизм высшего порядка. Начальник, знающий, что у него воруют, и не прикрывающий предателям лавочку, не достоин даже сожаления. Ничтожный глупец.

Существуют злонамеренные люди, которым хорошо только тогда, когда другим плохо. Таких в средней группе 2,5 %, и они неисправимы. Это не так уж и мало, если посчитать население города. И существуют 20 % индивидуумов (которые тесно общаются с теми 2,5 %), приносящих вреда более чем пользы, но они исправимы. От первых безоговорочно избавляемся, невзирая на ранги и компетентность. Вторых же пытаемся исправить (технология для обнаружения тех и других, а равно и для улаживания, дается на нашей программе «Усилитель мощности руководителя»), и если не получается (и такое бывает) – отправляем вслед за первыми без тени сожаления на челе.

Если люди безответственны, они ничего не станут делать без приказов. И будут нести проблемы руководителю, дабы он решал их и был повинен в ошибке. Заставляйте людей приносить проблемы только вместе с решением (одним) в письменной форме. Это лечит «вывих ответственности». Пусть подписывают послание так: «Считаю данное решение наилучшим ________ (подпись)».

Апатичных «немогучек» увольняют. Наглых саботажников тоже. И те и другие являются имуществом биржи труда – зачем вы взяли чужое? Отдайте обратно.

Хронически низкий доход, как говорит опыт, исправляется только кадровыми перестановками на уровне руководства.

Увольняя людей, будьте уверены, что поступаете справедливо и по совести (а не просто под влиянием импульса). Действуйте быстро. Позже объясните группе, почему это было сделано, чтобы не появилось слухов и ложных страхов. Можно издать приказ с пояснениями или рассказать все, как было, на собрании, чтобы другие не волновались: «а вдруг и нас уволят ни за что». Люди дорожат своими местами и ролью в общей игре. Хорошим тоном является публикация списка нарушений и взысканий за них, чтобы у сотрудников было представление об их судьбе.

Люди любят помогать и быть полезными. Хвалите их, делайте им комплименты, в похвальбе переходите на личности. Когда ругаете, не затрагивайте личность и не нападайте на самого провинившегося – только на то, что он сделал, чтобы сберечь его. Размажьте по стене недоделку, но подбодрите человека. Ведь именно ему ее исправлять.

Старайтесь платить сотрудникам больше, чем в среднем предлагает рынок труда. Если нет такой возможности – покажите им реальную перспективу. Мечта прокормит их некоторое время. Создайте умную систему оплаты, которая устроит вас и позволит заработать им.

Направляйте людей к целям. Воодушевляйте. Подтверждайте их успехи и достижения. Это три кита лидерства, так же как начало, изменение и остановка – три кита контроля, согласно Hubbard management system.

Приведенный кодекс краток, но достаточен для использования. Сводя данные в единый трактат, я постарался сделать его максимально практичным.