Читать книгу Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником - Вадим Рубан - Страница 6

Чтобы научиться управлять начальником, нужно понимать как его самого, так и контекст его рабочей и личной жизни, а также не забывать про вашу собственную ситуацию и личные реакции. Некоторые сотрудники с разной степенью успешности пытаются это делать, но большинство ограничиваются лишь поверхностными действиями в этой связи.

Как минимум вам необходимо оценить задачи и проблемы вашего начальника, сильные стороны и слабости его характера и личности. Каковы его цели в компании, какие у него личные устремления, какие трудности он испытывает, особенно со стороны его собственного начальства? В чем его конек и где его уязвимые места? Какой стиль работы он предпочитает? Ему удобно получать информацию из отчетов, официальных встреч или телефонных звонков? При конфликте он кайфует или пытается скорее его погасить? Без ответов на все эти вопросы любой менеджер, работая со своим начальником, просто тыкается вслепую, и неизбежно будут возникать конфликты, недоразумения и проблемы.

Давайте разберем этот принцип на примере. Итак, в компанию Х на должность вице-президента пригласили сильного профессионала в области маркетинга, который всегда эффективно решал вопросы на стыке маркетинга и продаж. Компания Х в то время испытывала определенные финансовые трудности и не так давно сама стала активом другой международной компании. Президент компании Х всеми силами стремился переломить ситуацию и поэтому предоставил новому вице-президенту полную свободу действий, по крайней мере вначале. Опираясь на свой прошлый опыт, вице-президент рассудил, что сейчас компании прежде всего нужно увеличить долю рынка, а для этого эффективно управлять портфелем продуктов. Следуя этой логике, он принял ряд ценовых решений, чтобы обеспечить рост объема продаж.

В результате такой политики маржа в цене продуктов компании логично пошла вниз, что не обещало скорого улучшения финансовой ситуации, ведь нельзя одновременно растить все, особенно такие разнонаправленные, показатели. Президент начал еще сильнее давить на нового вице-президента.

В свою очередь вице-президент сперва начал сопротивляться такому давлению, ведь он уповал на то, что, когда компания вернет себе долю рынка, финансовая ситуация однозначно улучшится.

Однако к концу второго квартала маржа и прибыль компании все еще не пошли вверх, и президент начал самостоятельно контролировать цены и установил одинаковый уровень маржи для всех продуктов в портфеле компании, вне зависимости от объемов их продаж. Президент начал дистанцироваться от вице-президента, их отношения ухудшились.

К сожалению, ручное управление ценами, которое включил президент, не смогло увеличить маржинальную прибыль, и в четвертом квартале того же года оба героя нашей истории были уволены.

Теперь мы знаем, что, пока не стало уже слишком поздно, вице-президент и понятия не имел о том, что «решение проблем маркетинга и продаж» было лишь одной из многих целей президента. А его первоочередная цель состояла в том, чтобы сделать компанию прибыльной.

Новый вице-президент также не знал, что на кону при достижении этой цели стояли как личные, так и деловые интересы президента. Ведь президент активно вписался в недавнюю историю с поглощением компании, и его личный авторитет был поставлен на карту.

В этом примере вице-президент допустил три главные ошибки. Во-первых, он принял изначально полученную, поверхностную информацию за чистую монету, во-вторых, он делал выводы и предпринимал шаги в условиях отсутствия доскональной информации, и – что было самым губительным – он даже не пытался понять истинные цели своего начальника. В результате дело закончилось тем, что он методично совершил ряд шагов, которые фактически шли вразрез с истинными приоритетами и целями непосредственного руководителя.

Эффективные менеджеры, которые слаженно работают со своими начальниками, так себя не ведут. Они стремятся обладать самой актуальной информацией о задачах и проблемах босса. Они не упускают возможности расспросить самого начальника либо людей из его ближайшего окружения, чтобы подтвердить для себя эту информацию. Они чутко следят за поведением руководителя, чтобы получить любые подсказки. На первом этапе работы с начальником этот навык является критически важным, хотя и впоследствии имеет смысл постоянно мониторить эти факторы, поскольку, как мы все знаем, приоритеты и проблемы могут меняться.

Важно определить стиль руководства шефа, особенно когда у вас новый начальник. К примеру, ваш прежний директор привык полагаться на свою интуицию и отличался неформальным подходом, а новый – организован и соблюдает все правила и инструкции.

К примеру, один из руководителей департамента компании вовремя понял это и начал предоставлять новому директору всю информацию и отчеты с той периодичностью и такого качества, как желал новый шеф. Этот руководитель департамента заранее, до начала совещания, отправлял шефу справочную информацию и краткую повестку дня. Вскоре выяснилось, что эта тактика оказалась полезной, встречи стали заканчиваться более продуктивно. И обнаружился еще один интересный факт: при адекватной подготовке к совещаниям новый директор способен быстро предлагать интересные решения сложных проблем, чем не мог похвастаться его неформальный и интуитивный предшественник.

Иная ситуация сложилась с руководителем другого департамента. Он никак не мог до конца осознать, чем стиль работы нового директора отличается от манеры его предшественника. Единственное, что он интуитивно ощущал, – это больший контроль со стороны шефа. Как следствие, он редко отправлял директору полную справочную информацию по рабочим проектам. В результате на собраниях директор не владел всей картиной происходящего. Совещания в таком формате стали разочаровывать нового шефа, он попросту считал их малоэффективными. Пытаясь уяснить для себя информацию, он часто задавал руководителю департамента вопросы, которые заставали того врасплох. Помимо воли обоих фигурантов этой истории напряжение в их отношениях стало расти, и в конце концов руководитель департамента уволился.

Обратите внимание, что разница в поведении двух руководителей департаментов зависела не от их личных талантов, профессиональной экспертизы или даже их способности адаптироваться. Просто один оказался более внимательным к стилю работы своего нового шефа и его потребностям, чем другой.