Читать книгу Литературные страницы 17/2020. Группа ИСП ВКонтакте. 1–15 сентября - Валентина Спирина - Страница 5

– Что за собрание, создатель?

– Начальство снимать будут.

Не в силах скрыть улыбку, я поднял глаза от вороха бумаг и оглядел свой кабинет, где уже собралось и вдруг приумолкло все мое малое предприятие – пять оценщиков, два клиентских менеджера, юрист, исполнительный директор и я, генеральный. И понял: что ничего им сегодня не скажу.

– Ладно. Вернемся к вопросу позже, тут еще надо помозговать.

Умные мысли приходят в голову, когда жмут сапоги…

Да, и жать они начинают внезапно. Или ты из них вырастаешь, или по стечению внешних обстоятельств они меняют размер (усохли, сжались и т.д.).

В любом случае что-то надо делать, если возможности купить новые нет.

Вот и сейчас, деться некуда, а носить приходится то что есть. Я о новых ставках обязательных сборов с заработной платы персонала, которые вдруг повысились до 34% с 26%.

Узнали об этом еще до Нового 2011 г. с принятием поправок в федеральный закон №212 от 24.07.2009 г. «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и территориальные фонды обязательного медицинского страхования».

Разумеется готовиться начали заранее.

Вроде все уже привыкли к прежним ставкам, которые казались оптимальными. Многие стали увеличивать «официальные» зарплаты (не в конверте). И тут, на тебе, увеличение ставок. По воздействием кризиса что-ли? Непонятно…

Ну а нам и думать то много не надо. Есть ставка-надо платить в казну. Весь вопрос в одном – сколько? И раньше компании не особенно стремились официально оплачивать труд своих работников. Понятие «конверта», в котором получаешь большую часть заработанного, до сих пор широко ходит. А ведь рынок труда стал принимать более – менее цивилизованные формы отношений работодателя и работника после предыдущих фискальных послаблений. И вот – снова нововведения. К чему они приведут?

Недовольства много. Судя по откликам в интернете на форумах, руководство компаний собиралось вернуться к «конвертам», сокращению персонала, отмене премирования. Не самые приятные новости для персонала, тем более в нелегкие «Кризисные» или «посткризисные» времена – у кого как.

Именно сейчас изменения формата отношений руководства и подчиненных непросто даются. Тем более в небольших коллективах, где все как в семье. Каждый друг друга знает. Начальство рядом и не где то там наверху как в больших корпорациях. И при принятии важных решений, а порой и не очень приятных ты как руководитель смотришь подчиненным глаза в глаза.

Компания моя существует третий год. Хоть она и возникла в самый разгар финансового кризиса, но к сему моменту получилось придать ей уверенности и задать необходимые темпы роста даже в этих условиях. Разумеется, это далось благодаря личным наработанным ранее контактам с клиентами. Но это позволило быть уверенным на старте. А вот в условиях кризиса возможностей уверенного расширения по сравнению с благоприятным периодом до него, увы было не так много. Вот и приходилось достаточно усилий вкладывать в развитие. В первую очередь очень важно было клиентское взаимодействие. Это целиком и полностью лежало на мне. Это сейчас у меня есть пара человек – клиентских менеджеров, которые по большей части выполняют административную работу на основе уже сложившихся отношений. Большого результата в поиске новых клиентов в условиях посткризисного периода от них сейчас ждать не приходится. Тем более, что у них еще и нет так скажем достаточного фундамента, чтобы уверенно строить взаимодействие с новыми компаниями. Так что и эта работа сейчас тоже на моих плечах. И на мой взгляд она основная в плане продвижения компании на рынке. Разумеется, для качественного выполнения оценочных работ нужны отличные специалисты, но эту работу нужно получить! Без нее специалисты не просуществуют. Так что этот самый хлеб для компании пока приходится выпекать самому.

Персонал я набирал лично: это были и старые знакомые с кем приходилось работать в разных компаниях и новые люди, которые узнавали тебя (или ты их) по мере общения в профессиональной среде, да и не только. Приглашал к себе не каждого. Не в последнюю очередь для меня важны моральные качества человека. Иной раз думаю, что научить профессии можно, а вот привить отношение к жизни, как я думаю, правильное, можно не всегда. По крайней мере в разумный период времени.

Поэтому психологическую обстановку в коллективе я считаю «здоровой». И с мыслью о том, что придется с кем-то расставаться я не мирился. Работников у меня было не так много и лишних людей я не держал. Все были при деле. Получили в моей компании достаточный опыт работы и многое умели. И если их сокращать, а после кризиса набирать новых, то необходим длительный период времени для того, чтобы привыкнуть к новому человеку, а ему к коллективу и руководству. И далеко не факт, что стороны будут довольны друг другом. А работу выполнять необходимо и непростую.

И «урезание» официальной (не конвертной) зарплаты после хороших выплат, как это делают многие другие компании, для моих сотрудников показалось мне решением неприемлемым. Тем более, что в острые моменты кризиса коллектив очень здорово помог выстоять. Терпеливо ждал выплат заработной платы после задержек, т.к. и клиенты испытывали трудности и платили не вовремя. А работать приходилось немало!

Деятельность у нас интеллектуальная, финансовая. Чужие деньги считаем по сути, в этом наша профессия оценщика.

По сравнению с большими компаниями одному моему сотруднику приходится зачастую выполнять гораздо большую работу и в ограниченный период времени. В этом плюсы для сотрудника в профессиональном плане, т.к. он не выполняет какую то однотонную работу, а может заменить собой других на нескольких направлениях. В то же время в единицу времени ему приходится работать больше. А по другому профессионального роста не добьешься.

Но и мне как руководителю надо понимать, что хоть для сотрудника предоставляются большие возможности в плане профессионального роста, но в при такой трудоемкости необходимо поощрение.

Разумеется у нас сложились свои отношения премирования. Они не ограничены жесткими рамками и зависят от конкретного проекта. Зачастую положение о премировании может у меня проходить индивидуально, в зависимости от того кто как выкладывается. Но как правило, большие различия были этапом ранее, когда формировался коллектив. Сейчас остались самые надежные и стойкие. И я стараюсь благодарить людей таким образом, чтобы не было недомолвок в коллективе.

Вот по поводу премий тоже вопрос стоит в настоящее время. Стоит ли их каким-то образом сократить или нет? Решил, что все же общий фонд премирования я буду немного корректировать с учетом появившихся издержек. Для работника это будет не так заметно, а в общем масштабе позволит сэкономить довольно ощутимую сумму. Тем более, что премии по своему размеру не носили характера каких то предсказуемых выплат и рассчитывались по стоимости издержек каждого конкретного проекта, пусть даже при этом сумма оплаты по договору с клиентом была равна у двух разных проектов.

Таким образом вызывать у людей обратные чувства при сокращении зарплаты или перехода на другие «урезанные» формы финансовых взаимоотношений я не стал.

Что остается?

С главным бухгалтером просчитали среднюю заработную плату на человека – 80 000 рублей. 5 человек оценщиков – в месяц 400 000 рублей. Плюс 2 менеджера по работе с клиентами – еще 160 000 рублей. Все расчеты из среднегодового зарплатного фонда на сотрудника.

Отчисления в фонды составляли ранее 145 600 рублей. Сейчас – 190 400 рублей. Т.е. разница 44 800 рублей. В год – 537 600 рублей. Другими словами годовая плата за офис. Или можно еще одного работника нанять. Или сократить. А других подзагрузить. Но этот вариант отметается.

Если принять в натуральном выражении получения выручки, то месячная разница – это стандартная стоимость оценки офисной или торговой недвижимости небольшой площади. Как правило занимает 3—4 дня силами 1 человека.

Значит надо как то активизировать усилия по получению прибыли на порядок больше той, что сейчас имеем и более грамотное и равномерное управление издержками.

Обнаруживаю во всей ситуации плюс! При всем минусе.

Для начала нужно поговорить с коллективом. Представить ситуацию, объяснить свои намерения. Нацелить людей на более плодотворную работу.

Говорить про то, что как сейчас тяжело и что же теперь делать после увеличения ставок я сотрудникам не стал. Это больше походило бы на жалость. Просто сказал, что именно сейчас необходимо как никогда собраться с силами и преодолеть трудности периода.

Начинаем думать про расширение клиентской базы, отказе от не совсем нужных затрат.

При увеличении прибыли необходимо ориентироваться на получение дополнительного заказа на оценку как минимум 1 объекта недвижимости коммерческого назначения. Вроде немного, но… До кризиса подобные оценки заказывали при получении кредита в банке под эту самую недвижимость. Сейчас объемы кредитования намного сократились. И мы как-то успокоились в этом направлении – не выдают банки кредиты, ну мы и не копаем здесь. А ситуация то может и не всеобщая сейчас. Активность понемногу пошла уже.

Значит пусть клиентские менеджеры поактивнее промониторят текущую деятельность банков в части активизации кредитования.

Тут недавно самому обещали сотрудничество в Паевым инвестиционным фондом по оценке. Позвоню, узнаю как дела. Вообще много кому позвонить надо. Сам забываю иной раз после встреч, да и у людей дел полно. Так вроде поговоришь на встрече обозначишь некие моменты в разговоре, а потом может все это показаться не таким важным или поток текущих дел собьет с толку. Да и у человека своих также полно. Вот и возможное сотрудничество может так и не начаться. Значит сам лично займусь восстановлением таких вопросов.

В части издержек нам сокращать и так нечего. Не барствуем, как говорится.

Значит весь путь выхода в поиске новых возможностей получения прибыли.

На следующей неделе результат деятельности менеджеров не заставил себя ждать. Два небольших банка согласились на сотрудничество с нами. Объемы кредитования не такие большие. Но покрыть наши издержки поток заказов от них сможет.

Да и мои усилия не прошли даром. Восстановив взаимоотношения с почти ушедшими возможностями удалось получить заказ на оценку крупного предприятия. Как сказал человек с той стороны: «Вы как раз вовремя»! Я помнил о Вас, но при недавнем переезде из офиса в другой потерялась Ваша визитка. А тут сам звоните.

Тут я посмотрел на ситуацию совершенно с другой стороны. Получается что потенциально новым и успешным контактам уделялось слишком мало внимания. Где-то не надеялись на результат, где то в текущей суматохе и не придавали значения возможно довольно успешным заказам в будущем. Получается не совсем верно происходило построение стратегической линии развития. Много сил и времени уходило на решение текущих задач, зачастую неэффективными методами. Сейчас я увидел ситуацию со стороны. Если так дальше идти, то абсолютно не видно к чему мы стремимся. Кризис, то можно сказать прошел, а мы все еще находимся в фазе борьбы с ним. Т.е. курс на выживание, а не на развитие.

Вот и получается, как говорится: Было бы счастье, да несчастье помогло.

Но даже, если бы пришлось какой то период терпеть издержки без увеличения прибыли, то в данном случае я был бы готов к этому, но освобождаться от своего сотрудника в угоду сокращения издержек я бы не стал. В будущем я бы и потерял больше и приобрел бы возможно меньше-это если судить прагматически. А если по человечески, то, как сказал Антуан де Сент Экзюпери: «Мы ответственны за тех, кого приручили!»

Честно говоря, поступая так, я не думал о том, что мои действия отличаются каким-то благородством. Но, по всей видимости, люди напряжение моих усилий уловили. Оказалось, что у девушки – оценщицы кто-то в очень крупном фонде работает и они хотели бы поговорить про сотрудничество в области оценки. Понимаю, что это не вдруг, тем более, что оценщики редко касаются вопросов клиентских взаимоотношений. Я это оценил. Также почувствовал какое-то понимание внутреннее со стороны коллектива. Вроде ничего и не говорят, но как будто что то тебе хорошее передают, когда мимо проходишь. Что-то такое теплое.

Празднование Дня компании решили вдруг за свой счет оплатить. Мои предложения о том, что дайте мне хоть лепту внести были отвергнуты. Понимаю, что это знак со стороны коллектива, пусть и совсем небольшого. Приятно.

Однако фискальное давление коснулось не только компаний моих размеров. И издержки, которые им пришлось нести в их масштабе измерялись совершенно другими цифрами. Представляя себя на месте руководителей таких компаний, мне по-настоящему пришлось бы стоять перед выбором непростых решений.

Там было бы уже не так просто найти новые заказы или расширить клиентское взаимодействие.

Сокращения были бы точно неизбежны. Плюс ко всему добавились бы дополнительные функции у сотрудников. И все это в кризисное время, когда психологическое состояние людей, и не только на работе, является неуравновешенным.

В такой ситуации сложно и руководителя обвинить в негуманном отношении к людям. И в то же время нельзя не понять рядового работника. И даже не хотелось бы примерить его шкуру на себе. Ведь поиск работы в такой ситуации, когда в равном положении находятся все компании, весьма и весьма проблематичен. А у людей семьи, дети…

Так что мой пример является, скорее всего, счастливым исключением, как для меня (в плане подстегивающего воздействия), так и для моих сотрудников (в плане сохранения стабильности).

Поэтому сложно оценить некоторые уроки и подарки жизни. Почему именно тебе, а не остальным может быть плюс, где везде минус? Может быть мы это заслужили, а не заслуживаем чего —то иного? И именно в данном случае?

Или все-таки везения никакого нет, а есть точный расчет. И каждый на своем месте должен и обязан найти оптимальное решение при выходе из сложной ситуации. Иначе он не должен это самое место занимать?

Наверняка и это предположение имеет право на жизнь. Но возникает еще один вопрос. Почему рост обязательных выплат произошел именно в это непростое для бизнеса время? Интересно, этому есть объяснение?

ДОПОЛНЕНИЯ

Активное взаимодействие банков и оценочных компаний в плане оценки было до наступления кризиса. Кредитов выдавалось много и на различные цели. Оценке подлежали как товары в обороте, так и большие имущественные комплексы и пакеты акций компаний сектора крупного бизнеса. С падением кредитования практически до нуля с наступлением тяжелых времен потребность в оценке, соответственно упала до той же величины. Многие компании по этой причине ушли с рынка, либо сильно сокращали свои штаты ввиду отсутствия заказов. А так как работа по другим направлениям поиска клиентов не проводилась ввиду «хорошей жизни» с банками, то приходилось жалеть о беспечно прожитых годах. Как не вспомнить басню про стрекозу и муравья. Но и муравьям приходилось непросто в это время. Общий тренд экономической ситуации затронул абсолютно всех, пусть в разные промежутки времени. Кого сразу, кого через полгода. Но доходность, по сравнению с докризисной упала.

Еще я заметил (и не только в своем бизнесе), что там, где большее внимание уделяется человеку, и он сам работает с большей отдачей. И сложно зафиксировать в чем именно заключается успешность работы таких коллективов, где отдача идет не на ты мне – я тебе, а просто люди хотят сделать хорошо на своем рабочем месте. И успешность руководителей таких компаний и самих компаний довольно заметна со стороны. Поэтому, если это можно назвать выводом, то – На людях не экономят! Вложи и больше получишь. Как только начинаются математические игрища «Я тебе, а что ты мне?», то уже вступают другие типы «социально-экономических» отношений совсем не позитивного характера. На первый взгляд конструктивного, но по сравнению результатов отнюдь нет!

Я думаю, что в любой затруднительной ситуации всегда можно найти выход и точку компромисса. Какой бы масштаб компании ни был.

2011 г.