Читать книгу Контроллинг персонала в экономике и управлении наукоемких производств - Валерий Ларионов - Страница 2

Основными чертами современной экономики России можно назвать следующие:

Непрерывность перемен

Высокая неопределенность

Высокие риски

Высокий темп перемен

Перемены в сфере культур и религии

Инновационность

Креативность

Именно эти особенности ставят новые задачи перед руководителями и менеджерами и требуют специального изучения в рамках контроллинга персонала.

Управление персоналом следует понимать как процесс, охватывающий все основные функции планирования, контроль, регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга.

Управление персоналом организации включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

• подбор рабочих, инженеров, техников, менеджеров различной квалификации и уровня исходя из стратегии организации;

• анализ рынка труда и управления занятостью;

• адаптация персонала (психологическая и профессиональная);

• планирование карьеры персонала;

• планирование переподготовки и повышения квалификации персонала;

• обеспечение рациональных условий труда;

• создание благоприятного микроклимата в коллективе;

• анализ затрат и результатов труда;

• управление производительностью труда;

• разработка действенной системы мотивации труда;

• обоснование структуры доходов, степени их дифференциации;

• разработка социальной политики;

• профилактика и ликвидация конфликтов;

В последнее время в ведущих фирмах развитых стран управление трудовыми ресурсами исключительно осуществляется на базе контроллинга персонала. Под контроллингом персонала понимается ориентированная на перспективу система информационной, аналитической и методологической поддержки управлением трудовых ресурсов в процессе планирования, контроля и принятия управленческих решений по всем функциональным направлениям деятельности предприятия с целью повышения его эффективности.

Контроллинг персонала – философия и образ мышления менеджеров по персоналу и в целом топ-менеджеров, принимающих кадровые решения, ориентированные на эффективное использование трудовых ресурсов и развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Контроллинг персонала необходимо понимать как связанную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление, информационное обеспечение всех кадровых, экономических мероприятий.

Изучение зарубежных и отечественных определений контроллинга даёт возможность рассматривать контроллинг как функцию системы менеджмента, которая позволяет дать оценку успешной деятельности организации и направленно воздействует на систему управления для поддержания ее устойчивого развития в долгосрочной перспективе. Контроллинг позволяет оценить систему менеджмента и ее элементы комплексно, а также поддержать ее устойчивое развитие.

Контроллинг – это навигационный компонент системы УЧР, направленный на отслеживание узких мест в работе организации и обеспечение соответствия с поставленными целями получаемых конечных результатов.

Контроллинг является предметом деятельности соответствующего менеджера – контроллера, который призван, во-первых, выявить все явные и неявные причины, вызвавшие отклонения результатов от поставленной цели; вовторых, проанализировать и определить, как эти отклонения повлияли (или могут повлиять) на достижение поставленной цели; в-третьих, определить, какие мероприятия необходимо внедрить, чтобы устранить отклонения от плана и не допустить их в будущем; в-четвертых, поставить руководство организации в известность о том, какие I именно отклонения сигнализируют о необходимости изменений в стратегическом планировании.

Контроллинг, в отличие от традиционного контроля, заключается в сопоставлении оценок «план – факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений.

Отсюда главные задачи контроллера – разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству. Он должен также консультировать администрацию по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование всех возможностей достижения организацией запланированных показателей.

В отличие от контроллера, контролёр – это лицо, на которое возложена обязанность проверки точности соблюдения норм (материальных, трудовых, финансовых), правильности ведения учета, оценки результатов деятельности структурных подразделений в целом и т.д. Следовательно, основная задача контролёра – измерить, оценить, т.е. проконтролировать что-либо и сделать независимое сообщение руководящему лицу, возложившему на него эту обязанность. Именно в этом состоит его функция.

Итак, назначение контроллинга состоит в предупреждении возникновения кризисных ситуаций в организации.

Ошибки и проблемы, возникающие внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке изменений внешней среды. Поэтому основная задача контроллинга состоит в выявлении проблемных ситуаций и корректировке деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис, банкротство.

Основу принятия решений в области управления персоналом составляют долгосрочные и краткосрочные цели организации. В соответствии с иерархией организационных целей на высшем уровне управления определяются и реализуются цели на длительную перспективу, которые позволяют менеджерам оценивать влияние уже принятых решений на долгосрочные показатели. Цели первичного уровня – краткосрочные и ориентированы на оптимизацию решений руководства в ближайшем будущем. Регулярное отслеживание степени реализации целей управления персоналом на долго- и краткосрочную перспективу обеспечивает система контроллинга персонала.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля эффективности использования затрат на персонал, связанная со стратегией организации и ориентированная а перспективу, называется стратегическим контроллингом персонала.

Цель стратегического контроллинга – оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии организации в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития УЧР организации при обосновании стратегического планирования трудовых показателей.

На деятельность организации влияет множество внешних и внутренних факторов: политическая ситуация в стране; экономические и социальные условия хозяйствования; финансово-кредитная политика государства; организационно-правовая форма; отраслевые и ресурсные особенности деятельности; характер и традиции делового оборота; деловые производственные связи; организационная структура; финансовое положение; степень конкурентоспособности на рынке продукта и услуг; рынки снабжения, сбыта и др. Система управления персоналом, в частности, испытывает влияние таких внешних факторов, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, степень государственного регулирования рынка труда и развития рыночной инфраструктуры, состояние трудового законодательства и системы подготовки кадров, показатели формирования, распределения и использования трудовых ресурсов страны и др.

Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление персоналом, позволяет оценить возможные направления ситуационного развития и степень реализации стратегических целей, а также максимально использовать конкурентные преимущества предприятия и минимизировать возможные потери.

Анализ микросреды предприятия представляет собой сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга и выявление «узких мест» стратегического планирования. В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зависимость и влияние на конечные результаты системы управления.

Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается с помощью оперативного контроллинга.

Оперативный контроллинг осуществляется в регулярном режиме по мере необходимости и основан на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов в целях недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе, с тем чтобы в нужный момент принять меры по оптимизации систем «эффективность труда» и «затраты – результаты». В соответствии с этим определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллинге УЧР.

Информация, собранная системой контроллинга в процессе анализа, позволяет снизить предпринимательский риск в ситуации неопределенности управленческих решений.

Управленческое решение – это выбор альтернативы достижения организационных целей, осуществляемый руководством в рамках определенных полномочий и компетенции.

Практически процесс принятия решений в системе управления человеческими ресурсами представляет собой последовательные действия менеджера по персоналу, направленные на анализ возникающих проблем, генерацию вариантов решения проблем и реализацию наиболее выгодных из них.

Процесс принятия решения состоит из следующих этапов:

• идентификация проблемы;

• постановка цели;

• выбор критериев сравнения и ранжирование критериев по значимости;

• анализ альтернативных решений;

• выбор оптимального решения.

Этапы оперативного сбора информации и выбор контрольных показателей контроллинга:

• сбор информации и выбор контрольных показателей;

• выявление отклонений фактических показателей от плановых;

• определение причин отклонений и влияния на экономические показатели деятельности;

• предоставление иноформации руководству для принятия решений;

• корректировка планов и бюджетов организации в соответствии с принятыми решениями в системе управления УЧР.

Для оптимизации управленческих решений могут использоваться методы математического моделирования (теория игр, теория очередей, линейное программирование) и экспертные методы (метод сценариев развития ситуации, метод комиссий, метод Дельфи, мозговой штурм и др.)

Разработка решения с помощью методов моделирования предполагает формулировку задачи, определение критериев анализа, количественное измерение влияющих факторов, построение модели, расчет оптимального решения, установление степени адекватности модели и найденного решения, заключительные корректирующие операции.

Экспертные методы эффективны в решении проблем, не подлежащих количественному анализу. В ходе опроса группы экспертов собирается, обрабатывается и интерпретируется банк их мнений, а затем в целях минимизации субъективизма банк мнений подвергается математическим процедурам.

Классификация управленческих решений в контроллинге УЧР представлена ниже:

• По степени повторяемости проблемы: типичные и нетипичные;

• По распространению проблемы по уровням управления: масштабные и локальные;

• По организационным целям: стратегические и тактические;

• По сроку реализации: долгосрочные и краткосрочные;

• По возможности корректировки: корректируемые и некорректируемые.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами определяется в первую очередь ее вкладом в достижение стратегических целей организации. Однако реальная эффективность может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других индикаторов на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим при оценке эффективности системы управления человеческими ресурсами необходимо выделить два аспекта эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическую и социальную.

К числу наиболее распространенных индикаторов оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в организациях относятся следующие показатели:

Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации на персонал за период;

• издержки на персонал в объеме реализации;

• расходы на персонал в структуре общих расходов компании;

• отношение фонда оплаты труда к общему объему реализации;

• затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

• затраты на обучение в фонде оплаты труда;

• затраты на финансирование социальных программ в фонде оплаты труда;

• уровень средней зарплаты в компании по основным категориям работников;

• расходы на корпоративные мероприятия в фонде оплаты труда;

• издержки организации на одного сотрудника;

Показатели, оценивающие отдачу от деятельности работников организации:

• объем реализации на одного работника;

• объем прибыли до уплаты налогов на одного работника;

• производительность труда (в денежных и натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами используются следующие показатели:

показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям;

• доля административного персонала в общей численности работников;

• число производственных работников на одного непроизводственного или административного работника;

• возрастная структура персонала;

• образовательная структура персонала;

• половая структура персонала;

• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год;

• коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

• показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период);

• показатели, характеризующие эффективность деятельности службы персонала как одного из подразделений организации:

• расходы службы персонала в общих расходах организации;

• динамика годового бюджета службы персонала;

• отношение численности работников службы персонала к общему числу работников организации;

• расходы службы персонала на одного работника;

• время заполнения вакансии работника в организации;

• объем расходов по найму, в том числе на одного принято работника;

• вновь принятые работники в общем числе работающих;

• уровень качества трудовой жизни работников; оценка их удовлетворенности условиями труда, моральным климатом в коллективе, оплатой труда;

• число уволенных из организации по инициативе работников;

• эффективность взаимодействия службы персонала с другими подразделениями;

• оценка программ обучения;

• расходы при реализации специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

• своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.

Система контроллинга персонала организации имеет опережающий характер и предполагает обеспечение менеджмента информацией в режиме обратной связи. Контроллинг позволяет предвидеть, прогнозировать и своевременно корректировать основные результаты функционирования организации. Информация, собранная системой контроллинга, позволяет снизить предпринимательский риск при принятии управленческих решений в условиях неопределенности.

Только комплексное использование информации при анализе УЧР и разработка на ее основе корректирующих мероприятий может дать синергетический эффект контроллинга.

Содержание контроллинга можно раскрыть как совокупность непрерывных и взаимосвязанных действий по выработке средств и методов воздействия на объект управления для достижения его желаемого состояния, которые направлены на развитие системы управления. К ним относятся:

• конкретное целеполагание;

• регламентирование;

• выбор критериев и показателей для оценки состояния системы управления;

• согласование планов и бюджетов;

• поддержание информационного обеспечения предприятия;

• консультационно-корректирующие действия;

• учетно-контрольно-аналитические действия;

• инновации;

• оценка результативности и эффективности системы управления.

Для реализации контроллинговых действий в отношении управления персоналом важное значение имеет выбор форм реализации контроллинга. (табл.1).

Таблица 1. Формы контроллинга системы управления персоналом

Особенности системы управления персоналом как объекта контроллинга :

• наличие системы характеристик (структура, целостность, ресурсное обеспечение, самодостаточность и т. д.);

• большое количество элементов системы управления персоналом;

• наличие связей между элементами системы управления персоналом;

• социально-трудовые, экономические, организационные, целевые результаты системы управления персоналом.

С позиции экономической социальной ответственности управления для оценки эффективности системы управления персоналом целесообразно учитывать следующие виды деятельности (см. табл. 2).

Таблица 2. Содержание видов результатов и эффективности в системе управления персоналом

На основе исследований содержания различных методик оценки эффективности, концептуальных подходов и т. д. в управлении персоналом в рамках контроллинга можно выделить актуальные показатели для оценки результативности и эффективности менеджмента управления персоналом (табл. 3).

Таблица 3. Показатели, используемые для оценки результативности и эффективности системы управления персоналом в зависимости от концептуального подхода

Для эффективности управления персоналом следует установить субъекты контроллинга системы управления персоналом (табл. 4).

Таблица 4. Субъекты контроллинга персонала, их цели и потребности

Основными задачами службы контроллинга персонала являются:

– установление качественных и количественных показателей оценки выполнения плана по труду и затратам на персонал;

– разработка системы мониторинга: по показателям выполнения плана по труду и затратам на персонал;

– подготовка регламента отчетности по контроллингу персонала;

– разработка методологии анализа отклонений фактических показателей от плановых;

– выбор методов принятия решений по ликвидации узких мест в системе упралвения персоналом.

Основные функции и задачи контроллинга можно разделить на следующие группы:

• Учет:

– сбор и обработка информации;

– разработка и введение системы внутреннего учета;

– унификация методов и критериев оценки персонала.

• Планирование:

– информационная поддержка при разработке базисных планов;

– формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;

– установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования персоналом;

– координация процесса обмена информации;

– координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

– проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

– составление сводного плана по персоналу.

• Контроль и регулирование – определение величин, контролируемых по времени и содержанию;

– сравнение плановых и фактических величин для достижения целей;

– определение допустимых границ отклонений величин;

– анализ отклонений, интеграция и интерпретация причин отклонений плана от факта.

• Информационно-аналитическое обеспечение – разработка «архитектуры» информационной системы;

– предоставление цифровых материалов;

– сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

– разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

– консультация по выбору корректирующих действий;

– обеспечение экономически эффективного функционирования информационных систем.

• Специальные функции:

– сбор и анализ данных о внешней среде (биржи труда, потребность в кадрах и т.д.)

– сравнение с конкурентами;

– обоснование слияния с другими фирмами или открытие филиалов;

– проведение набора персонала для особых заказов – расчет эффективности деятельности персонала.

Систему контроллинга персонала можно представить в виде последовательных этапов:

• Методы анализа формирования и функционирования системы контроллинга персонала

• Принципы формирования и функционирования системы контроллинга

• Набор и подбор кадров. Потенциал человека

• Потребности человека, мотивация труда

• Аттестация, система повышения квалификации

• Планирование коллектива (групп, подразделений): формальные и неформальные группы

• Лидерство и власть

• Управление конфликтами, стрессами, нововведениями

• Имидж менеджера по персоналу (роль, качества, правила поведения, стили и методы управления, внешний вид и т.д.)

Рассмотрим отдельно каждый из представленных этапов.

Методы анализа формирования и функционирования подсистемы контроллинга персонала включают:

• системный подход;

• структурный подход;

• нормативный подход;

• интеграционный подход;

• ситуационный подход;

• динамический подход;

• поведенческий подход;

• директивный подход;

• оптимизационный подход;

• метод декомпозиции;

• метод последовательной подстановки;

• метод сравнения;

• метод экспертной оценки;

• балансовый метод;

• стоимостной-функциональный анализ;

• метод аналогии;

• метод комбинаторности.

Принципы формирования подсистем контроллинга персонала включают:

• обусловленность функций управления целями организации;

• обеспечение соотношения между функциями управления персонала;

• соотношение управленческих ориентаций;

• устойчивость;

• автономность;

• согласованность;

• простота;

• прогрессивность;

• перспективность;

• гибкость;

• комплектность;

• оперативность;

• научность;

• многоаспектность;

• прозрачность;

• комфортность.

Принципы функционирования подсистем контроллинга персонала включают:

• концентрация;

• специализация;

• пропорциональность;

• параллельность;

• адаптивность;

• прямоточность;

• непрерывность;

• ритмичность;