Читать книгу Scaling Up - Verne Harnish - Страница 5

Arkusz Odpowiedzialności Funkcji (AOF)

Drugie jednostronicowe narzędzie – Arkusz Odpowiedzialności Funkcji (AOF) – służy do wyznaczenia odpowiednich osób na stanowiska kierownicze w firmie (tzn. „odpowiednich ludzi robiących odpowiednie rzeczy w odpowiedni sposób”).

Organizacja jako całość powiela i zwielokrotnia to, co dzieje się na najwyższym szczeblu kierowniczym. Między innymi dlatego nasi coachowie na samym początku współpracy z daną firmą przeprowadzają krótki sondaż opinii pracowników. Jeżeli wynika z niego, że informatycy są niezadowoleni z marketingu, istnieje duże prawdopodobieństwo, że między liderami tych funkcji dochodzi do jakichś spięć.

Arkusz Odpowiedzialności Funkcji zawiera standardową listę funkcji, które muszą istnieć we WSZYSTKICH firmach. Znajdziemy je nawet w start-upie, tyle że wszystkie są wykonywane przez założyciela(i)! Chodzi o to, aby w czasie zwiększania skali biznesu ustalić, które funkcje należy delegować w następnej kolejności.

Wzorem Morrisona z Shine Lawyers czy Roche’a, którzy w miarę rozwoju firmy nieustannie awansują pracowników na nowych liderów albo zatrudniają na te stanowiska ludzi z zewnątrz, powinniście delegować funkcje wymienione w narzędziu AOF liderom, którzy spełniają dwa warunki (poza tym, że pasują do kultury panującej w waszej firmie):

1. Potrafią samodzielnie pracować.

2. Regularnie zaskakują zespół osiągnięciami i oryginalnymi przemyśleniami.

Arkusz wymaga od was podania dla każdej funkcji jednego lub dwóch kluczowych wskaźników efektywności (KPI). Stanowią one mierzalne czynności, które każdy z liderów danej funkcji musi wykonywać na co dzień. Ostatnia kolumna zawiera rezultaty, jakich oczekujemy po każdej funkcji (w ten sposób ustalamy, kto jest odpowiedzialny za przy­chody, marżę handlową, zysk, środki finansowe itp.). Rezultaty te odpowiadają zazwyczaj poszczególnym pozycjom ze sprawozdań finansowych.

To jednostronicowe narzędzie pomoże wam sprawdzić, w których obszarach waszej kadry kierowniczej występują luki w zasobach ludzkich i wynikach.

Generalna zasada mówi, że możecie awansować ludzi na takie funkcjonalne stanowiska w dowolnym momencie (albo przesuwać ich z innych stanowisk), ale jeśli musicie zatrudnić kogoś z zewnątrz na stanowisko kierownicze, nie powinniście tego robić częściej niż raz na sześć, dziewięć miesięcy. Tyle właśnie czasu zajmuje znalezienie odpowiedniej osoby, zapoznanie jej z nowym stanowiskiem i zaszczepienie jej DNA organizacji. Nowy menedżer potrzebuje z kolei tyle czasu, żeby wywrzeć na funkcjonowanie organizacji pozytywny wpływ, który zrównoważy środki wydane na jego wynagrodzenie.

Dopiero wtedy możecie sobie pozwolić na zatrudnienie kolejnego lidera. Przy sprowadzaniu ludzi z zewnątrz na stanowiska kierownicze wyższego szczebla z zasady nie należy się spieszyć. Wyjątkiem są sytuacje, gdy firma ma wsparcie kapitału wysokiego ryzyka i/lub rozwija się w tempie 100% na rok, przez co potrzebuje w krótkim czasie trzech lub czterech nowych dyrektorów.

OSTRZEŻENIE: Mocne strony liderów często stają się słabością organizacji (np. jeśli założyciel zna się dobrze na marketingu, może się po jakimś czasie okazać, że jego firma słabo sobie radzi w tym obszarze). Dlaczego? Ponieważ liderzy mają skłonność do zbyt długiego zajmowania się obszarami, na których się znają, i dławienia wysiłków innych osób. Niektórzy dochodzą do wniosku, że będą sami „doglądać szczegółów” i zatrudniają niedoświadczoną osobę, która nie potrafi samodzielnie pełnić danej funkcji, zamiast znaleźć prawdziwego specjalistę, którego naprawdę potrzebują. Taki lider musi podjąć sprzeczną z intuicją decyzję i poszukać ludzi, którzy przewyższają go umiejętnościami w dziedzinie, w której sam czuje się mocny. Dzięki temu firma nie znajdzie się w zastoju.

Zapoznajcie się, proszę, z poniższymi instrukcjami, które powiedzą wam, jak wypełnić AOF. Skorzystanie z tego narzędzia pozwala się często zorientować, jakie zmiany należy natychmiast wprowadzić na najwyższym szczeblu organizacji.

Jak wypełnić Arkusz Odpowiedzialności Funkcji (AOF)

Krok 1.

Pierwsza kolumna zawiera listę funkcji, które muszą wystąpić w każdym biznesie, a także kilka pustych wierszy, które można uzupełnić funkcjami specyficznymi dla waszego typu działalności. W tabeli uwzględniono również miejsce na wypisanie odrębnych oddziałów firmy. Zwróćcie uwagę, że nie wymieniamy tytułów (dyrektor generalny, dyrektor operacyjny itd.). Chodzi o to, żeby skupić się na zadaniach do wykonania.

1. Zacznijcie od poproszenia każdego członka ścisłego kierownictwa o wypełnienie pierwszej pustej kolumny przez wpisanie inicjałów osoby, która ich zdaniem jest odpowiedzialna za daną funkcję albo dany oddział. Może być tak, że obsługa danej funkcji jest zlecana na zewnątrz (np. zewnętrznemu dyrektorowi finansowemu albo doradcy do spraw marketingowych). Jeżeli została powierzona firmie, wpiszcie główną odpowiedzialną osobę z firmy podwykonawcy.

2. Zostawiliśmy kilka pustych linijek, abyście mogli dodać funkcje specyficzne dla swojej branży albo typu działalności (na przykład dyrektor techniczny albo osoba odpowiedzialna za kontrolę jakości). Przeznaczyliśmy również miejsce na różne oddziały firmy. W przypadku Scaling Up będą to m.in. coaching, Internet, inicjatywy społeczne i oddziały technologiczne.

UWAGA: Kiedy dojdziecie do znajdującej się na dole rubryki z oddziałami, to nawet jeśli wasza firma nie ma formalnych oddziałów, być może utworzyliście odrębne zespoły związane z poszczególnymi grupami klientów, liniami produktów czy miejscami. Możecie potraktować je jako quasi-oddziały.

3. Porównajcie listy, aby sprawdzić, czy wśród członków ścisłego kierownictwa panuje w tej kwestii zgodność. Często jej nie będzie, nawet w kwestii tego, kto jest szefem firmy!

Krok 2.

Kiedy kierownictwo ustali, kto jest odpowiedzialny za każdą z funkcji, musicie zadać sobie cztery pytania, które w skróconej wersji podano w dolnej części arkusza:

1. Czy za daną funkcję odpowiada więcej niż jedna osoba? Może się zdarzyć, że założyciel jest współodpowiedzialny za sprzedaż z innym menedżerem albo w rubryce „szef firmy” wymieniono wszystkich wspólników. Za daną funkcję z zasady powinna odpowiadać tylko jedna osoba; w przeciwnym razie zapanuje zamieszanie. Więcej niż jedno nazwisko w danej rubryce pokazuje, że coś jest nie tak.

2. Czy jakiejś nazwisko pojawia się częściej niż inne? Zdajemy sobie sprawę, że w firmach wzrostu liderzy mogą pełnić jednocześnie kilka funkcji, ale jeżeli nazwisko jednego z menedżerów pojawia się trzy- albo czterokrotnie, a innych tylko jedno- lub dwukrotnie, to takiego menedżera albo czeka śmierć w młodym wieku (co brzmi może nazbyt dramatycznie), albo jedna z pełnionych przez niego funkcji nie będzie wykonywana w odpowiedni sposób. To kolejny sygnał ostrzegawczy.

AOF Perly FullertonKiedy James Perly i Mark Fullerton wypełnili Arkusz Odpowiedzialności Funkcji (AOF) dla Perly Fullerton, firmy konsultingowej z Ontario, jeden problem natychmiast rzucił im się w oczy: w pokoju siedziało sześć osób, ale w rubrykach wpisano tylko trzy nazwiska. „Problem polegał na tym, że wszyscy przychodzili do nas z każdą sprawą – mówi Perly. – Mimo zatrudniania kolejnych ludzi, jakoś nie udało nam się przenieść na nich odpowiedzialności za różne sprawy”.Mimo że naprawianie tej sytuacji trwało długo, obecnie wszyscy wiedzą doskonale, kto jest odpowiedzialny za co; dotyczy to również Perly’ego i Fullertona. „Nasze role uległy wyklarowaniu. Kierowaliśmy się tym, co najlepiej pasuje do naszych osobowości – tłumaczy Perly. – Mark jest przebojowy i ma mnóstwo energii. Został dyrektorem operacyjnym, ponieważ potrafi napędzać robotę. Ja [jako prezes] zajmuję się raczej wizją, skupiam się na strategii”.

3. Czy któreś rubryki zostały puste? Taka sytuacja zdarza się często, kiedy ktoś mówi: „Słuchajcie, kto jest odpowiedzialny za marketing?”, a w odpowiedzi słyszy: „My wszyscy!”. „My wszyscy” znaczy „nikt” i wtedy rubrykę należy zostawić pustą. Nie musi z tego wynikać, że powinniście zatrudnić kogoś nowego. Rozważmy taką sytuację na przykładzie funkcji rzecznika klienta. Możecie mieć sześć albo siedem osób, które nadzorują różne grupy klientów i w takiej sytuacji czymś naturalnym byłoby założenie, że to na nich spoczywa odpowiedzialność za tę funkcję. Tyle że z zasady za daną rzecz powinna odpowiadać jedna osoba, dlatego w tej sytuacji spoczywa ona na liderze, któremu podlegają wspomniani pracownicy. Jeżeli jednak nie śledzi on na bieżąco poziomu zadowolenia klientów i nie przekuwa tej wiedzy na jakieś zalecenia, jego funkcja nie jest sprawowana jak należy. Zamiast zatrudniać dodatkowego człowieka, możecie powierzyć ogólną odpowiedzialność za tę funkcję któremuś ze wspomnianych ludzi zajmujących się nadzorowaniem grup klientów i przekazywać ją rotacyjnie kolejnemu co sześć miesięcy. Nie oznacza to, że którykolwiek z nich zostaje szefem pozostałych – po prostu wszyscy mają się dalej zajmować monitorowaniem sytuacji, zbieraniem uwag od klientów, składaniem raportu kierownictwu w czasie cotygodniowych zebrań i ostrzeganiem w razie wystąpienia problemów.

Puste rubryki DellaNawet największym i najbardziej zaawansowanym firmom może się zdarzyć „pusta rubryka” w arkuszu odpowiedzialności funkcji. Kiedy Michael Dell przejął z powrotem władzę w firmie komputerowej Dell Inc. w styczniu 2007 roku, załamał ręce, zobaczywszy, że stanowisko dyrektora ds. marketingu pozostawało nieobsadzone od dwóch lat, mimo że Kevin Rollins miał w swoim zespole ponad 20 menedżerów. Jak można się było domyślić po problemach z obsługą klienta, w Dellu nie istniała funkcja rzecznika klienta. Dell zatrudnił natychmiast Marka Jarvisa z Oracle na stanowisko dyrektora ds. marketingu i przeniósł Dicka Huntera z działu produkcji na stanowisko kierownika działu obsługi klienta. Był to początek zmian na lepsze w Dellu, które umożliwiły Michaelowi odkupienie w 2013 roku udziałów od prywatnych inwestorów.

4. Czy osoba wpisana w danej rubryce budzi twój entuzjazm? Jeżeli jakiś lider nie robi tego, co do niego należy, potrzebna będzie pewnie jakaś zmiana. Może zajmuje niewłaściwe stanowisko albo zbyt wiele stanowisk? Może nie ma odpowiednich osiągnięć. Albo jest utalentowany, ale nie pasuje do kultury firmy (to się często zdarza, jeśli do rozwijającej się firmy zostanie sprowadzony menedżer z „dużej firmy”).

DZIAŁANIE: Przedyskutuj powyższe cztery pytania i ustal, gdzie w kierownictwie występują rażące luki.

OSTRZEŻENIE: Dyrektor generalny często unika takich decyzji, ponieważ mogą dotyczyć menedżerów, którzy stali się jego bliskimi przyjaciółmi. Rozumiemy, że jest to drażliwa kwestia, niemniej należy się z nią zmierzyć, aby firma mogła się dalej rozwijać. Jednym z rozwiązań jest zaangażowanie wieloletnich pracowników w tworzenie nowego produktu albo oddziału. Zwykle lepiej czują się w warunkach start-upu albo w mniejszym zespole. Wielu z takich wieloletnich liderów może poczuć ulgę, kiedy zdejmiemy z nich ciężar coraz ważniejszych i skomplikowanych funkcji. Nie dowiecie się tego, dopóki poważnie z nimi nie porozmawiacie.

Krok 3.

Do drugiej pustej kolumny należy wpisać po trzy kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) dla każdej wymienionej funkcji. Mają one służyć jako podstawowe wskaźniki pozwalające na codzienne i cotygodniowe śledzenie działań poszczególnych liderów i uzyskiwanie lepszych wyników. Aby wybrać KPI odpowiednie dla waszej branży i/lub danej funkcji, zajrzyjcie na KPILibrary.com. Więcej standardowych KPI można znaleźć w książce Bernarda Marra Key Performance Indicators. The 75 Measures Every Manager Needs to Know.

OSTRZEŻENIE: Częstym błędem jest wypisanie KPI odpowiadających codziennej i cotygodniowej aktywności osoby przypisanej do danej funkcji. Niezwykle istotne jest, abyście przy wyborze KPI nie sugerowali się tym, jak funkcjonuje wasza firma. Zakryjcie (metaforycznie albo dosłownie) listę nazwisk w kolumnie „Osoba odpowiedzialna”, a następnie wybierzcie dla każdej funkcji takie KPI, które wynikają bezpośrednio z modelu biznesowego waszej firmy. Następnie zastanówcie się, czy osoba wykonująca daną funkcję dysponuje umiejętnościami i predyspozycjami do wypełnienia tych KPI. Niezgodność w tym obszarze może wskazywać na potencjalny problem.

KPI „szefa firmy”Jaki jest najważniejszy kluczowy wskaźnik efektywności szefa firmy? Wiele osób wskaże na wizję, ale jak niby mielibyśmy ją zmierzyć? Inni zaproponowaliby bardziej konkretne miary, na przykład zwrot z inwestycji albo zysk, ale tego rodzaju osiągnięcia pasują raczej do ostatniej kolumny AOF. Przypominamy, że podstawowy wskaźnik ma mierzyć konkretne działania prowadzące do jakichś wyników. W przypadku szefa firmy jest to po prostu odsetek prawidłowych pól w AOF (tj. głównym zadaniem szefa firmy jest pilnowanie, aby odpowiednie osoby robiły odpowiednie rzeczy w odpowiedni sposób). Kiedy założyciele/dyrektorzy generalni uświadamiają sobie ten fakt, często zatrudniają kogoś innego, aby sami mogli skoncentrować się na badaniach i rozwoju, marketingu albo obsłudze klienta. Właśnie dlatego podkreślamy, że należy rozdzielać tytuły od funkcji.

Nieżyjący W. Edwards Deming, który propagował rewolucyjne podejście zwane zarządzaniem jakością, uważał, że podstawowym zadaniem lidera jest przewidywanie. Trafne KPI wraz z odpowiednim „wywiadem rynkowym” (omówionym w rozdziale „Dane”) pomogą menedżerom w przeprowadzeniu firmy przez niespokojne rynki, jakich należy się spodziewać w najbliższej przyszłości.

DZIAŁANIE: W trzeciej kolumnie AOF wpiszcie jeden lub dwa KPI – podstawowe wskaźniki – dla każdej funkcji i oddziału firmy.