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La capacidad de enmarcar

Los modelos mentales afectan a todo lo que hacemos, incluso aunque no nos demos cuenta

El domingo 15 de octubre de 2017, Alyssa Milano estaba tumbada en la cama de su casa de Los Ángeles leyendo las noticias.1 Internet ardía por las acusaciones al productor cinematográfico Harvey Weinstein. Milano había sido una estrella infantil en comedias televisivas de los ochenta y por aquel entonces era una actriz de cuarenta y pico años, por lo que conocía perfectamente todos los nombres que se estaban mencionando en las noticias. Por desgracia el acoso sexual no es algo inaudito en Hollywood; de hecho, el notorio “casting de sofá” es una institución abominable de la industria. Pero a Milano aquellas revelaciones le parecieron diferentes. No se trataban de insinuaciones indeseadas, sino de agresiones físicas, decenas de ellas, que no habían sido meramente ignoradas durante décadas, sino activamente encubiertas.

De repente, le llegó un mensaje de una amiga que sugería que, si las mujeres alzaran la voz en Twitter, el mundo comprendería la magnitud del problema. A Milano le pareció una muy buena idea; siempre había sido una persona muy comprometida. Cuando era una joven estrella de quince años, besó a un chico seropositivo en un programa de entrevistas de la televisión para demostrar que el contacto casual con personas con SIDA no suponía ningún peligro. En 2013 “filtró” en internet lo que parecía ser un vídeo sexual de ella y su marido, pero que en vez de contener escenas subidas de tono en realidad era un segmento de dos minutos explicando el conflicto de Siria; utilizó el clickbait en favor del humanitarismo.

Así que para ella recurrir a Twitter tenía mucho sentido. “Sería una muy buena manera de hacernos una idea sobre la magnitud del problema”, recuerda que pensó Milano, y también “sería una manera de quitar el protagonismo a estos hombres horribles y devolvérselo a las víctimas y supervivientes”.2 La propia Milano había sido agredida en un estudio cinematográfico casi veinticinco años atrás, pero nunca lo había mencionado públicamente.3 Así que decidió abrir Twitter y teclear: “Si te han acosado o agredido sexualmente escribe “me too” en respuesta a este tuit”.4 A continuación apagó el dispositivo, echó un vistazo a su hija de tres años ya dormida y se fue a la cama.

Cuando se despertó quedó totalmente sorprendida al ver que su tuit tenía treinta y cinco mil respuestas y no paraba de crecer. Se extendió por todo el mundo en un abrir y cerrar de ojos. Al final del día, el hashtag #MeToo ya había sido utilizado en más de doce millones de publicaciones. Empezaron a llamarla los periodistas. Se convirtió en un fenómeno mundial.

El movimiento MeToo es muchas cosas, pero quizá una de las más importantes es que es un marco. Transformó la manera en que percibimos el abuso sexual; dejó de ser algo que deberíamos guardar en la esfera privada para convertirse en algo que podíamos hacer público. Las declaraciones en Twitter se convirtieron en una fuente de empoderamiento y liberación. El movimiento MeToo consiguió revertir el es­tigma; las mujeres no deberían sentirse avergonzadas y tienen todo el derecho del mundo a avergonzar a los hombres que las han agredido.

Antes del movimiento MeToo, si una mujer hablaba sobre una agresión se arriesgaba a ser vista no como una víctima, sino como una persona complaciente, cómplice o culpable. (“¿Por qué fuiste a su piso?”, “¿Por qué llevabas ese vestido tan provocador?”). Gracias a este nuevo marco, las mujeres pudieron compartir su testimonio sabiendo que no estaban solas y que tenían un grupo de apoyo mundial en la palma de su mano.

Este nuevo marco no solamente nos proporcionó una manera alternativa de reflexionar sobre esta cuestión, sino que nos abrió un nuevo abanico de acciones y decisiones posibles.

cartografiar el mundo

Gracias a los marcos, la complejidad del mundo nos resulta más comprensible, ya sea en relación con la respuesta de las mujeres ante el aco­so sexual o con la manera en que los científicos conciben las estructuras moleculares de los antibióticos. Nuestras mentes están repletas de marcos. Así es como pensamos. Los marcos pueden ser simples o sofisticados, precisos o imprecisos, hermosos o malintencionados. Pero todos capturan algún aspecto de la realidad. Y gracias a ello podemos explicar, centrarnos y decidir.5

La democracia es un marco, como también lo es la monarquía. En el ámbito de los negocios, la producción ajustada es un marco, como también lo son los OKR6 (el sistema de dirección popularizado por Intel y más tarde por Google conocido por sus siglas en inglés de Objective Key Results, objetivos y resultados clave). La religión es un marco, como también lo es el humanismo secular (es decir, la moralidad sin Dios). El Estado de derecho es un marco, como también lo es la noción de que el poder actúa correctamente. La igualdad racial es un marco, como también lo es el racismo.

Los marcos son tan fundamentales para nuestro raciocinio como versátiles. En las últimas décadas, los investigadores de disciplinas tan amplias como la filosofía y la neurociencia han estado estudiando la capacidad humana de enmarcar (aunque utilizan una gran variedad de términos para referirse a ella, como por ejemplo plantilla, abstracciones, representaciones y esquemas).

Hoy en día, la idea de que los humanos pensamos mediante modelos mentales está ampliamente aceptada tanto en las ciencias duras como en las blandas. Sin embargo, se trata de un fenómeno muy reciente. A principios del siglo xx las reflexiones sobre el pensamiento humano se dejaban en manos de los filósofos. Sigmund Freud y su interés por los misterios de la mente fueron más bien una excepción, no la regla. Durante el periodo de entreguerras, algunos filósofos como por ejemplo Ernst Cassirer y Ludwig Wittgenstein llegaron a la conclusión de que la mente se basaba en los símbolos y las palabras que podía manipular.7 Fue un gran paso en dirección a una visión más racional de la cognición, pero por aquel entonces todo era teórico, no había ninguna prueba empírica.

Después de la Segunda Guerra Mundial, las ciencias empíricas centraron su atención en la mente humana. Pasó de ser un asunto de filósofos a uno de psicólogos, sobre todo cuando estos últimos empezaron a reflexionar sobre los procesos cognitivos del cerebro. Al principio equipararon estos con estrictas operaciones lógicas, pero los estudios empíricos no consiguieron respaldar esta teoría. A inicios de la década de los setenta, la idea de los “modelos mentales”8 fue ganando terreno, así como el concepto de que el raciocinio humano no opera siguiendo una lógica formal, sino que funciona más bien como si fuera un simulador de la realidad: somos capaces de valorar distintas opciones porque podemos imaginar lo que podría ocurrir.9

Hoy en día esta teoría se ha demostrado empíricamente gracias a numerosos experimentos realizados por psicólogos y científicos cognitivos. La neurociencia también ha colaborado bastante en los últimos años gracias a las resonancias magnéticas, que nos permiten visualizar la actividad cerebral de un sujeto en tiempo real. Los estudios han demostrado, por ejemplo, que cuando planificamos el futuro se nos activan las áreas cerebrales asociadas con la cognición espacial y nuestra capacidad de pensar en tres dimensiones. Es como si literalmente nos sumergiéramos en una especie de sueño intencionado y deliberado.

Todo este trabajo ha provocado una lenta transformación de nuestra comprensión del pensamiento humano. Todo apunta a que los modelos mentales son los pilares fundamentales de la cognición humana. Todo lo que vemos y sabemos, notamos y creemos, empieza por la manera en que percibimos el universo. Comprendemos el mundo en relación con cómo creemos que funciona: por qué ocurren las cosas, cómo podrían transcurrir en un futuro y lo que podría ocurrir si actuáramos. Los marcos no son ni “la imaginación” ni “la creatividad”, pero nos permiten ejercitar ambas capacidades.

La mayor parte de las personas seguramente no piensan demasiado en su estado mental cuando toman decisiones. Esto se debe a que la mayoría de las decisiones que tomamos no tienen grandes consecuencias; qué camisa ponernos, qué ingredientes añadir a una ensalada, etcétera. Pero cuando se trata de tomar decisiones más trascendentales, el proceso se ha transformado por completo gracias al concepto de los modelos mentales. Muchas personas se toman su tiempo para tomar consciencia de los marcos de los que disponen y elegirlos deliberadamente.

La importancia fundamental de los marcos no reside en lo que son, sino en lo que nos facilitan. Nos empoderan porque nos permiten centrar la mente. Cuando funcionan bien, enfatizan lo más esencial y nos permiten ignorar todo lo demás. Se trata de una herramienta del programa, no de un error de software (como dicen los programadores). Los marcos son como atajos cognitivos gigantescos y eficientes que condicionan el espacio mental donde tomamos decisiones. Consiguen que nos resulte mucho más sencillo y práctico identificar distintas opciones. Los marcos simplifican, fortifican y amplifican la manera en que concebimos el mundo para que podamos actuar en él.

Los marcos también nos proporcionan libertad, ya que podemos seleccionarlos según los aspectos de la realidad que queramos destacar. El hecho de ser capaces de probar distintos marcos intencionadamente nos permite llegar mucho más lejos que los animales, que simplemente siguen sus instintos, o que las máquinas, que se limitan a acatar instrucciones. Dado que tenemos la capacidad de ver el mundo desde distintos puntos de vista, podemos enriquecer nuestra comprensión y encontrar soluciones mejores. Cuando elegimos un marco, en realidad lo que estamos haciendo es escoger un camino por el que tarde o temprano acabaremos tomando una decisión. Para comprender mejor todo esto vamos a poner un ejemplo práctico con mapas.

Los mapas son representaciones físicas de un modelo mental.10 Delimitan los espacios y señalan localizaciones. Al igual que los marcos, los mapas satisfacen distintas finalidades. Y del mismo modo que elegimos los marcos según nuestras necesidades y las decisiones a las que nos enfrentamos, escoger un mapa también es una decisión consciente que acarrea consecuencias en nuestra manera de comprender el mundo y actuar en él. Además, también moldean nuestra percepción.

El mapa con el que estamos más familiarizados es el cartesiano, que tiene dos dimensiones perpendiculares. La ventaja que presenta este tipo de mapas es su aparente objetividad; todas las distancias son correctas en relación entre sí y cada punto tiene su propia ubicación. Los mapas cartesianos nos permiten ubicarnos y proyectarnos a cualquier punto (e imaginar cómo debe ser el mundo desde allí). Pero también dejan de lado muchas otras características. Por poner un ejemplo, normalmente los mapas cartesianos son planos, cosa que dificulta poder reflejar el desnivel (tenemos que valernos de curvas de nivel o de distintos colores para conseguirlo). Es por eso por lo que resultan muy útiles para saber dónde se encuentra algo, pero no para saber cuánto tardaremos en llegar hasta ahí. Los mapas, al igual que los marcos, son muy adecuados para ciertas circunstancias, pero no para todas.

Si estuvieras en una ciudad como Londres o Tokio y quisieras ir de una punta de la ciudad a la otra, seguramente un mapa cartesiano no te serviría de nada. Te resultaría mucho más útil un mapa de transporte. Estos mapas simplifican la complejidad del territorio de una ciudad a un diagrama de líneas y estaciones diferenciadas por colores. Consiguen que sea muy fácil identificar dónde se entrecruzan las líneas de tren o autobús. Los mapas de transporte son una verdadera obra maestra debido a todo lo que no incluyen. Están diseñados para que podamos elegir la ruta más conveniente. ¡Pero pobre del que utilice un mapa de transporte para orientarse por las calles de la ciudad!

El mapa del metro de Londres, por ejemplo, tiene la característica particular de que ignora las distancias reales en favor de la legibilidad: puede que dos estaciones que parezcan estar muy cerca en el mapa en realidad estén a kilómetros de distancia. Y la mayoría de los mapas de transporte no indican a los usuarios cuánto tiempo se tarda en llegar a una destinación; la longitud de la línea entre dos estaciones normalmente no está a escala. Los mapas de transporte suelen renuncian a representar la distancia real en favor de la comprensión.

Incluso los mapas topográficos pueden dibujarse de decenas de maneras distintas, ya que la superficie de una esfera puede proyectarse en un plano bidimensional de muchas maneras diferentes. Pero cada una de ellas tiene sus fortalezas y sus debilidades. Si elegimos la manera en que la longitud y la latitud se proyectan perpendicularmente (como, por ejemplo, los mapas realizados siguiendo la proyección de Mercator11), cuanto más nos alejemos del centro más se distorsionará el área. Es por eso por lo que Alaska parece mucho más grande que Australia a pesar de que en realidad ocupa menos de un cuarto de su superficie. En cambio, hay otros mapas que muestran las medidas correctas de las áreas, pero que en cambio distorsionan su forma. Siempre hay que sacrificar algo en favor de otra cosa.

Por lo tanto, la pregunta “¿Qué mapa es mejor?” es un sinsentido a nivel abstracto. La respuesta depende del contexto en que se utilice el mapa y de la finalidad que tengamos. Con los marcos ocurre exactamente lo mismo. No hay ningún marco que sea bueno per se. Depende de la situación y de nuestra intención. Una vez escogemos un marco y lo aplicamos se nos abren varias opciones. Si no nos decidimos a aplicar ningún marco, podemos acabar discutiendo eternamente sin pasar a la acción. Escoger y aplicar un marco (es decir, convertirnos en enmarcadores) es lo que sienta las bases para que podamos tomar una decisión y entrar en acción.

Los estadounidenses están muy familiarizados con el término enmarcadores debido a las lecciones de historia del colegio. Lo utilizan para referirse a los hombres (y, por aquel entonces, solo a los hombres) que redactaron la Constitución de los Estados Unidos.12 Se les llamaba “enmarcadores” porque estaban creando un “marco de Gobierno”. La palabra está muy bien escogida, ya que la Constitución de los Estados Unidos es efectivamente un marco que define y delimita las instituciones y los procesos del Gobierno. Este documento fue el resultado de una serie de debates intensos entre dos bandos clave sobre distintos modelos de gobierno que se alargaron durante meses en el verano de 1787.

Los federalistas abogaban por un modelo de gobierno fuerte y centralizado con un presidente ejecutivo poderoso, un Estado de derecho firme y unos derechos estatales limitados. Su marco centraba la atención en lo que necesitarían para construir un Estado nacional fuerte que pudiera llegar a convertirse en una gran potencia. El marco que proponían era “federal” porque el poder se traspasaba de arriba abajo, no “confederado”, un modelo en el que el poder proviene de los elementos que lo componen. Por el contrario, los antifederalistas querían un centro débil, un modelo de gobierno más descentralizado, garantías para los derechos individuales y una democracia más directa. Su marco priorizaba la creación de unas democracias locales fuertes que pudieran unir fuerzas y defenderse entre ellas ante cualquier amenaza externa.

Al igual que sucede con los mapas, ninguno de estos dos marcos es inferior per se; cada uno tiene sus pros y sus contras y cualquiera de los dos podría ser adecuado en ciertas circunstancias. Todavía hoy en día estos dos modelos mentales siguen estando en el centro del debate sobre cómo gobernar las repúblicas democráticas. Más de dos siglos después, al otro lado del Atlántico, las naciones europeas siguen utilizando marcos similares en el debate de si la Unión Europea debería ser un demos (un pueblo unido con un centro fuerte) o un demoi (un conjunto de pueblos con una forma de gobierno más descentra­lizada).

La existencia de múltiples marcos contrapuestos puede provocar debates interesantes y suscitar una gran variedad de opiniones diversa. Pero cuando se puede aplicar más de un marco (cosa que suele ocurrir a menudo), elegir cuál es el más adecuado para la situación en cuestión resulta muy complicado. Tomar esta decisión requiere tener un buen conocimiento de los objetivos y del contexto en que se quiere aplicar el marco. Hay mucho en juego.

la enmarcación errónea y las catástrofes

Enmarcar erróneamente puede llegar a ser catastrófico. Para darnos cuenta de la importancia que tiene escoger el marco adecuado vamos a examinar cómo los expertos y los políticos gestionaron dos pandemias distintas.

Cuando en primavera de 2014 hubo un brote del virus del ébola en África Occidental, convocaron a expertos de todo el mundo para que lo estudiaran y ayudaran a contenerlo. Las dos organizaciones principales que acudieron fueron la Organización Mundial de la Salud (OMS), una organización de las Naciones Unidas, y Médicos Sin Fronteras (MSF), un grupo de ayuda internacional. Los expertos de ambas organizaciones sabían que su primera arma para librar esa batalla era la información. Pero a pesar de tener los mismos datos, sacaron conclusiones completamente opuestas. Y no es que sus análisis fueran erróneos, sino que utilizaron marcos distintos para valorar la misma situación, cada uno basado en una perspectiva diferente de las circunstancias del brote y de su futura propagación.

La OMS basó su modelo en un marco histórico. Viendo el número relativamente bajo de casos de ébola, pensaron que el brote de 2014 sería muy similar a los que ya se habían producido anteriormente en la región y se habían logrado contener a nivel local. La OMS predijo que el brote sería limitado y aconsejó no tomar medidas internacionales drásticas. Por el contrario, MSF valoró los brotes desde una perspectiva espacial. El virus se había propagado por varios poblados que estaban relativamente alejados entre sí y que además estaban situados a lo largo de la frontera con otros tres países. Debido a esta observación, MSF llegó a la conclusión de que el virus seguramente se había propagado más de lo que los datos indicaban. Y por eso la organización abogó por tomar acciones rigurosas de inmediato.13

En el fondo las tensiones se originaron debido a que habían conceptualizado la crisis de manera diferente; unos creían que el brote estaba centralizado y otros que se había propagado. Aquella plaga corría el riesgo de acabar convirtiéndose en una catástrofe mundial. Ya habían muerto cientos de personas, pero estaban en juego las vidas de cientos de millones más. Al principio la OMS ganó la discusión y solo se adoptaron medidas locales. Pero la rápida expansión del ébola acabó confirmando la visión alarmista de MSF. Entonces se desató el pánico a nivel mundial. (Donald Trump, que por aquel entonces era un promotor inmobiliario convertido en estrella de televisión, tildó al presidente estadounidense Barack Obama de “psicópata” por no querer cancelar los vuelos provenientes de África Occidental y tuiteó: “¡no los dejéis entrar!”, (aunque en realidad no había ningún vuelo directo entre esas dos regiones).14 Solo las medidas extraordinarias que tomaron los Gobiernos consiguieron contener la propagación y, finalmente, la crisis acabó disminuyendo.

Avancemos ahora hasta 2020. Cuando las autoridades sanitarias públicas detectaron un nuevo tipo de coronavirus a principios de ese mismo año, todavía no estaba muy claro a qué tipo de enfermedad nos estábamos enfrentando. Hasta entonces se conocía la existencia de siete tipos de coronavirus que podían afectar a los humanos con una gran variedad de tasas de contagio y letalidad. Algunos tipos simplemente causaban un resfriado común. Otros, como por ejemplo el SARS (que afectó a Asia del 2002 al 2004) y el MERS (que afectó a Oriente Medio en 2012), demostraron provocar síntomas más graves, tener periodos de incubación más largos y causar tasas de letalidad del diez por ciento y el treinta y cinco por ciento respectivamente.15 Sin embargo, el mundo ya había sufrido brotes de coronavirus anteriormente y todos habían sido sofocados, igual que el ébola.

Quizá fue precisamente por este motivo que al principio los países no tenían claro si debían hacer saltar las alarmas por el descubrimiento del SARS-CoV-2 y de la enfermedad que provocaba, el COVID-19. China cerró la ciudad de Wuhan, una acción sin precedentes que parecía algo que solo un régimen autoritario querría y podría emprender. En Italia los casos empezaron a multiplicarse antes de poder percibir la gravedad del asunto. Los hospitales de la región de Lombardía se vieron tan sobrepasados que llegó un punto en que los médicos fueron obligados entre lágrimas a sedar a los pacientes de más de sesenta años para que murieran sin dolor, y conservar así los limitados recursos médicos para los más jóvenes.16

Todos los países tenían los mismos datos, al igual que había ocurrido con la OMS y MSF en 2014. Y al igual que en el caso del ébola, la manera en que los países enmarcaron inicialmente el COVID-19 afectó las opciones que concibieron, las acciones que emprendieron y cómo les fue al principio de la crisis. Las respuestas de Reino Unido y de Nueva Zelanda en particular son un buen ejemplo para demostrar que escoger marcos distintos produce resultados diferentes.

Nueva Zelanda enmarcó el COVID como si fuera SARS y decidió optar por una estrategia de erradicación. A pesar de que el país no había estado afectado anteriormente por el SARS, sus funcionarios se reunían a menudo con sus homólogos de los países vecinos que sí que se habían visto muy afectados por el virus, como por ejemplo Taiwán y Corea del Sur, y que habían creado unas políticas y unos sistemas para monitorizar enfermedades muy efectivos. Por consiguiente, al principio del brote del COVID-19 las autoridades sanitarias de Nueva Zelanda enseguida se pusieron en modo catástrofe. La primera ministra Jacinda Ardern decidió que era mucho mejor reaccionar de manera desproporcionada que no quedarse cortos. “Actualmente tenemos 102 casos, pero seguro que en algún momento Italia tuvo el mismo número de infectados”, dijo a toda la nación en marzo de 2020. El país se confinó, cerró fronteras y se comprometió a rastrear los contactos de cada caso.17

Paralelamente, en Reino Unido se enmarcó el COVID como si fuera más bien una gripe estacional y se optó por una estrategia de mitigación. Las autoridades sanitarias dieron por sentado que el virus se propagaría inevitablemente por la población y que con el tiempo adquirirían la inmunidad de rebaño. El Gobierno dejó de hacer test y de rastrear los contactos al inicio de la crisis, y tardó mucho más que sus homólogos europeos en emprender acciones como por ejemplo prohibir los eventos públicos multitudinarios o cerrar las escuelas. Las autoridades solo se decantaron por decretar el confinamiento nacional cuando los modelos epidemiológicos mostraron que el virus colapsaría su sistema nacional de salud.18 A principios de junio, la primera ministra Ardern declaró que su país estaba libre de COVID, mientras que Reino Unido registró alrededor de cincuenta mil muertes por COVID, una de las tasas más altas del mundo.19/20

Dos organizaciones. Dos países. Mismos datos y mismos objetivos, pero diferentes marcos y diferentes acciones. Y resultados muy diferentes.

Los marcos nos ayudan a llegar hasta dónde queremos ir, pero somos nosotros los que tenemos que elegir hacia dónde dirigirnos. En cierto modo resulta reconfortante, ya que significa que seguimos teniendo el control. Pero también puede resultar abrumador. Por muy poderosos y versátiles que sean los marcos, y por muy valiosos e indispensables que pueden llegar a ser, en última instancia somos nosotros los que tenemos que escoger.

visualizar nuevos mundos

Los marcos nos permiten visualizar aquello que no podemos percibir. Se trata de un superpoder que poseemos todos los humanos. Hay varios motivos que justifican que no podamos ver algo directamente; quizá no tengamos tiempo de recabar información o no queramos hacerlo o no podamos hacerlo porque los datos nos eluden. En todas estas situaciones no podemos ver directamente el panorama completo, pero nuestros modelos mentales nos ayudan a llenar el espacio en blanco. Gracias a ellos podemos ampliar nuestra capacidad de toma de decisiones mediante nuestra imaginación, que nos permite ir más allá de lo inmediato y adoptar ideas más generales y abstractas. Esto nos anima a utilizar nuestro intelecto para propósitos que de otra forma solo hubiéramos podido soñar.

Para entender hasta qué punto podemos utilizar los marcos para llenar el espacio en blanco, vamos a examinar los alunizajes. Cuando el modulo lunar del Apolo 11 se posó encima de la superficie de la Luna en el verano de 1969, fue una hazaña extraordinaria. Pero los astronautas no llegaron a la Luna gracias a los motores atronadores Saturno V ni a los nuevos ordenadores rudimentarios. En realidad, en más de un sentido, fue gracias a nuestra capacidad de utilizar los marcos para “ver” lo que no podemos percibir.

Nadie sabía cómo navegar a través de los más de trescientos cincuenta mil kilómetros de espacio vacío que hay entre la Tierra y la Luna. Los expertos de la NASA tuvieron que imaginárselo, crear un modelo mental de la navegación espacial y las herramientas que necesitarían para poder hacerlo realidad. Y no se trataba simplemente de que la brújula no funcionara, sino que los conceptos de norte y sur no tenían ningún sentido en el espacio. Asimismo, los ingenieros ape­nas tenían experiencia en construir motores que pudieran funcionar en el frío vacío del espacio y que además se pudieran activar y reactivar solo con pulsar un botón. Así que construyeron el cohete basándose en los modelos mentales de cómo operan los motores no solamente en la atmósfera de nuestro planeta, sino también en el espacio. Las pruebas que hicieron ayudaron mucho, por supuesto, pero sirvieron sobre todo para verificar lo que los científicos ya habían imaginado en su cabeza.

Cuando Neil Armstrong dio aquel “pequeño paso” en la superficie lunar, se sorprendió de su firmeza, ya que esperaba hundirse cuatro o cinco centímetros. “La superficie es fina y polvorienta –dijo el capitán de treinta y ocho años por la radio a su tripulación y al centro de control–. Solo me he hundido una fracción de centímetro, quizá apenas un cuarto”.21 Pero esta fue la única sorpresa que se llevaron en el Apolo 11. El resto de los humanos de la Tierra que se encontraban a cientos de miles de quilómetros llevaban meses y años utilizando marcos para averiguar qué se necesitaría para conseguir que los astronautas llegaran a la Luna y para traerlos de vuelta.

La capacidad de concebir algo que nunca hemos experimentado no siempre nos sale de manera innata. El día después del lanzamiento del Apolo 11, The New York Times publicó la que se considera la mejor enmienda de la historia periodística cuarenta y nueve años después de haber publicado el artículo original. “El 13 de enero de 1920”, rezaba el periódico, publicaron un artículo en que “se rechazaba la idea de que un cohete pudiera operar en el vacío”. El artículo original se burlaba de los científicos que “parecen carecer de los conocimientos básicos que se enseñan cada día en nuestros institutos”. Pero más tarde el periódico tuvo que tragarse sus propias palabras. “Sin embargo, investigaciones posteriores han confirmado las teorías de Isaac Newton del siglo xvii y han verificado que los cohetes pueden operar tanto en el vacío como en la atmósfera. The Times lamenta el error”.22

Utilizar marcos para ver lo que (todavía) no podemos percibir es muy común en ciencias. Los eruditos de 1846 predijeron la existencia de un octavo planeta, Neptuno, basándose en su modelo del movimiento de los planetas y los datos que habían recabado al observar a Urano, su vecino planetario. Cuando los astrónomos apuntaron sus telescopios en dirección a la supuesta posición de Neptuno consiguieron encontrarlo, tal y como habían predicho gracias al modelo mental.

También podríamos tomar como ejemplo el bosón de Higgs, una partícula elemental diminuta.23 En la década de los sesenta, los físicos ya predijeron la existencia de esta partícula gracias a los marcos de la física de partículas y la física cuántica. Pero se necesitaron cincuenta años más y el Gran Colisionador de Hadrones, cuya construcción costó diez billones de dólares, para poder recabar datos suficientes como para poder verificar dicha teoría. Gracias a su marco fueron capaces de predecir lo que descubrirían más adelante. Y en 2020 los científicos aplicaron el marco de Einstein sobre la relatividad para predecir el “baile” de un agujero negro alrededor de otro a billones de años luz de distancia, calentando una cantidad de materia equivalente a un billón de soles prácticamente cada hora. Así de precisos pueden llegar a ser los marcos a la hora de describir lo que todavía no podemos observar.

Eso de ver lo que no podemos percibir también se puede aplicar a otros ámbitos. En el mundo de los negocios se utiliza la llamada “estrategia del océano azul” para identificar los espacios de mercado inexplorados (como si estuvieran solos en medio del mar) que las empresas deberían explotar.24 Aprovechan minuciosamente las cualidades de la capacidad humana de enmarcar para ayudar a los directivos a visualizar los vacíos comerciales y a proponer opciones y alternativas en los mercados y los productos. La estrategia del océano azul creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, dos profesores universitarios que dan clases en la escuela de negocios INSEAD, ha demostrado ser muy útil. La compañía de videojuegos japonesa Nintendo la utilizó para identificar los productos y espacios de mercado vacíos que acabarían convirtiéndose en la exitosa Nintendo DS y la Wii.

Los marcos son como navajas suizas cognitivas; nos permiten comprender y explicar el mundo, ver lo que no existe, obtener opciones y conformar nuestras decisiones. Y la capacidad humana de enmarcar es una herramienta completa y versátil que nos ayuda alcanzar las estrellas, tanto en sentido metafórico como literal. Pero ¿cómo se aplica un marco a una situación y cómo se traduce exactamente un modelo mental a una decisión?

quedarse dentro del marco

Aplicar marcos no es fácil, pero tampoco hay que ser un genio para conseguirlo. Hacerlo bien requiere la mezcla perfecta de pensamiento riguroso e imaginación restringida. En los capítulos siguientes vamos a ver cómo aplicar correctamente los marcos. Pero primero vamos a analizar cómo los elementos clave de los marcos trabajan conjuntamente y se fortalecen entre ellos. Y para lograrlo vamos a examinar un caso de innovación trascendental muy conocido: la primera vez que la humanidad levantó el vuelo.

En una mañana fría y ventosa del 17 de diciembre de 1903, Orville y Wilbur Wright se turnaron para tumbarse bocabajo y pilotar un avión de dos alas hecho de madera de abeto, muselina y partes de bicicleta en la playa de Kitty Hawk, en Carolina del Norte. Aquel día volaron menos de trescientos metros cada uno; el trayecto más largo duró solamente cincuenta y nueve segundos. Pero iniciaron una revolución.25 A finales de la misma década, una aeronave consiguió recorrer los más de treinta kilómetros del canal de la Mancha. Un siglo después del primer vuelo de los hermanos Wright, antes de que el COVID-19 hiciera decaer el tráfico aéreo, surcaban los cielos unos cuatro mil millones y medio de pasajeros anualmente.

Orville y Wilbur Wright llevaban años obsesionados con volar. Regentaban una tienda de bicicletas en Dayton, Ohio, y no tenían ninguna formación formal en física. Pero eran metódicos y organizados. Se leían todos los artículos técnicos que encontraban y estudiaban con todo detalle el vuelo de los pájaros. Consiguieron comprender el modelo básico de la aerodinámica en corrientes de aire ascendentes y lo aplicaron a la construcción de planeadores que consiguieron hacer volar. Tomaron notas exhaustivas sobre cómo los distintos diseños afectaban sus vuelos. Cuando encontraron errores en los cálculos del pionero alemán de la aviación Otto Lilienthal, construyeron su propio túnel de viento para realizar de nuevo las pruebas de rendimiento. El hecho de ajustarse rigurosamente al marco de la aerodinámica les proporcionó dos ideas esenciales en las fases iniciales de su proceso.

La primera fue que lo primordial no era la estabilidad, sino el control. Al fin y al cabo, eran expertos en bicicletas. Ir en bicicleta es intrínsecamente inestable, pero el ciclista es capaz de equilibrar y controlar la bicicleta cuando está en movimiento, por lo que era crucial que el piloto pudiera controlar y equilibrar un vehículo volador en el aire. La segunda idea partió de esta primera. Por aquel entonces, los pilotos en ciernes se lanzaban por rampas o se tiraban por acantilados para crear la corriente de aire ascendente necesaria para volar. El rival de los hermanos, Samuel Langley, creó un Aerodrome que para despegar tenía que ser catapultado desde una casa flotante. Era muy difícil conseguir la velocidad necesaria. Así que los hermanos dieron la vuelta al problema y buscaron un sitio en el que hiciera el viento suficiente como para hacer despegar su aeronave. En el año 1900 acudieron al Servicio Meteorológico Nacional de Estados Unidos para recabar información sobre la velocidad del viento por localización y, finalmente, se decantaron por Kitty Hawk, un pueblo con rachas de viento estables de entre veinticinco y treinta kilómetros por hora.

Su marco aerodinámico los ayudó a concebir cada paso, desde la curvatura de las alas para generar aire ascendente hasta su diseño para girar basado en sus observaciones de los pájaros al que bautizaron como “alas deformables” (que luego se dejó de utilizar en favor de técnicas mejores). Pero el punto clave de su éxito fue una tercera idea: la hélice.

Hasta entonces todos los diseños de hélices para aeroplanos se habían basado en las hélices de los barcos. Pero el agua es un millón de veces más densa que el aire. Las hélices de los barcos giran bajo el agua para producir impulso. En cambio, el aire es comprimible, por lo que los hermanos Wright se dieron cuenta de que tenían que replantearse el funcionamiento de las hélices de los aeroplanos. El marco aerodinámico les proporcionó la respuesta. Tal y como explicó Orville posteriormente: “Vimos claramente que la hélice era simplemente un [ala] de aeroplano en movimiento espiral”.26 Las hojas tenían que ser curvas para poder crear una corriente ascendente, igual que las alas.

Los estudios modernos estiman que la eficiencia de las hélices de los hermanos Wright era del ochenta por ciento, un porcentaje muy por encima del de sus competidores. Los hermanos comprendieron que para conseguir volar con motor debían averiguar cómo convertir la potencia del motor en un movimiento hacia adelante. Eso garantizaría que hubiera suficiente velocidad aerodinámica en las alas, que se traduciría en una corriente de aire ascendente y por ende les permitiría volar. Se trataba de una cadena de causa y efecto. Otros aviadores se centraron en diseñar motores más potentes o eficientes, pero los hermanos Wright comprendieron que la cadena causal era mucho más larga y que el motor era solamente uno de los eslabones.

También se dieron cuenta de que se podían crear una gran variedad de hélices de distintas longitudes, grosores, inclinaciones y formas. Las hélices de los aeroplanos no tenían por qué ser iguales que las de los barcos. Es muy importante saber liberar la mente de las nociones preconcebidas que nos limitan demasiado. Al utilizar la imaginación, incrementamos exponencialmente las opciones que podemos considerar y eso, a su vez, puede incrementar las posibilidades de encontrar una solución que sea realmente buena.

Sin embargo, tener una imaginación vívida también tiene sus desventajas. Había tantos diseños de hélices posibles que los hermanos Wright hubieran tenido que invertir mucho tiempo en probarlos todos. Además de ampliar el espacio de búsqueda, tenemos que saber concentrarnos eficientemente en las opciones que puedan resultar viables. Y eso es precisamente lo que hicieron los hermanos; cuando dejaron volar la imaginación por primera vez, se centraron en los diseños de hélice más prometedores. Y esos fueron los que examinaron y probaron cuidadosamente.

Al aplicar su marco se les ocurrieron muchas opciones que podían causar el efecto deseado, pero supieron seleccionar acertadamente las más relevantes. Fue un proceso muy eficiente y finalmente les hizo ganar la carrera del primer vuelo a motor del mundo. Pero no triunfaron porque se les ocurriera algo completamente nuevo, sino porque aplicaron magistralmente el marco que habían llegado a la conclusión que encajaba mejor. Los hermanos Wright no eran genios, sino enmarcadores ejemplares. Lograron tener éxito por pensar en clave de causa y efecto, imaginar alternativas y aplicar los límites derivados de las leyes de la física. Estos tres elementos, la causalidad, la contrafactualidad y las limitaciones, son la base esencial para aplicar marcos.

La historia de los hermanos Wright también evidencia que el marco en sí no es una solución, sino que simplemente es un medio para encontrarla. Utilizar un marco no es un acto únicamente instintivo; también es un acto meditado. Y no es algo instantáneo ni automático, como encender un interruptor. Requiere tiempo y determinación. Enmarcar es un proceso, un método que guía la mente humana para comprender, imaginar y evaluar sus opciones.

valores y maneras de ver el mundo

Los marcos también nos ayudan a poner en práctica nuestros valores. Al obligarnos a sopesar entre varias opciones, nos fuerzan a trazar una línea entre las que consideramos buenas y malas. El momento en que tenemos que limitar nuestra imaginación de acuerdo con los objetivos es cuando nuestros valores entran en juego. Evidentemente los marcos no sustituyen los valores, simplemente encajan o no con nuestras necesidades. Son el mecanismo mediante el cual sopesamos distintas opiniones. Sin los marcos, no tendríamos manera de juntar nuestros objetivos con nuestros valores para trazar una posible línea de acción.

Los marcos no solamente nos guían hacia nuestros objetivos, sino que también moldean nuestra visión del mundo. El hecho de verlo desde una perspectiva cognitiva en particular puede provocar que esta se convierta gradualmente en una dimensión más general del razonamiento de un individuo. En un experimento de 2010 en Etiopía, los investigadores cambiaron la perspectiva de un grupo de personas para que vieran que podían controlar su futuro. En consecuencia, empezaron a ahorrar más y a invertir en la educación de sus hijos e hijas, indicando así que alterar la manera de enmarcar algo puede reportar beneficios tangibles. Ese estudio también hizo hincapié en el impacto que los modelos mentales pueden tener en el desarrollo económico.27 En cambio, si un individuo se adhiere al marco de que la Tierra es plana, chocará constantemente con varios marcos científicos. Con el tiempo, puede que ese choque constante acabe convenciéndole de abandonar el marco del terraplanismo o, por el contrario, puede que acabe convirtiéndose en un escéptico de la ciencia en general.

Podríamos incluso atrevernos a decir que, puesto que los mar­cos moldean nuestra manera de ver el mundo, en cierto modo también moldean el mundo. Un buen ejemplo de ello sería la fijación de los precios de los mercados financieros. El modelo de Black-Scholes28 (un marco matemático muy utilizado para fijar precios) provocó que los precios se fijaran muy cerca del precio que el marco había predicho, lo que a su vez hizo que las instituciones financieras promovieran la aplicación de ese marco y en consecuencia los precios acabaron acercándose todavía más a las predicciones del este. Los marcos tienen un componente de autocumplimiento: cuanto más se utilizan, más se valida su uso (hasta cierto punto).

Y no solo ocurre en los mercados financieros. Cuanta más gente se adhiere a cualquier marco, más se legitima ese marco en cuestión, ya sea el modelo mental de los derechos humanos, la filantropía, el patrón oro o las opiniones horriblemente racistas. Por ejemplo, el marco del racismo sugiere que los blancos y los negros son diferentes, y en consecuencia surgió la doctrina del “separados pero iguales”, las leyes del apartheid y los sistemas sesgados de IA, que a su vez reforzaron todavía más el marco del racismo. Asimismo, el marco de los derechos humanos hizo que los países instauraran cortes de derechos humanos y que esos derechos se enseñaran en las escuelas, lo que a su vez reforzó todavía más este marco. Y lo mismo ha ocurrido con la conciencia ambiental, que logró impulsar leyes contra la polución y subsidios para las energías renovables, que a su vez afianzaron el pensamiento sostenible. Por muy pernicioso que sea alguno de los ejemplos, todos ellos son una prueba del poder que tiene la capacidad humana de enmarcar. Y también ilustran lo difícil que resulta librarse de un marco una vez se adhiere en la sociedad.29

Los marcos sirven para mucho más que para hacernos tomar mejores decisiones. Nos ayudan a introducir nuestros valores en las decisiones que tomamos y a su vez influencian nuestra manera de ver el mundo, e incluso moldean la realidad. Nuestra relación con los marcos es intensa y multidimensional. Por lo tanto, resulta evidente que hay mucho en juego cada vez que escogemos un marco para una situación en concreto.

elegir el marco adecuado

Aplicar un marco es un proceso relativamente estructurado regido por la causalidad, la contrafactualidad y los límites. Pero elegir el marco adecuado es significativamente más difícil.

Si un individuo tiene un amplio repertorio de marcos le resultará más sencillo encontrar uno que encaje bien con la situación vigente que si tiene un repertorio más escaso o lleno de marcos parecidos. Imaginemos por ejemplo a un músico al que solo se le da bien un género en particular, pongamos que la música country. Siempre se sentirá tentado a cantar una canción deprimente con voz suave sea cual sea la ocasión e independientemente de si resulta apropiada o no. En cambio, es mucho más probable que un músico que tiene un amplio repertorio encuentre la canción que encaje perfectamente con cada momento.

Sin embargo, no basta con tener un amplio repertorio. También tenemos que conocer las cualidades de cada marco y ser conscientes de sus fortalezas y debilidades. De lo contrario no sabremos qué marco se ajusta perfectamente a nuestros objetivos y el contexto en el que nos encontramos.

Por ejemplo, los buenos oradores no solamente saben cómo expresar ideas y emociones de distintas maneras, sino que también son capaces de determinar la que se ajusta mejor a cada situación. Hoy en día todavía recordamos el famoso Discurso de Gettysburg de Abraham Lincoln, el de Sangre, esfuerzo, lágrimas y sudor que pronunció Winston Churchill ante un Reino Unido aterrorizado por la guerra y el de Tengo un sueño de Martin Luther King júnior porque dieron con el tono perfecto; pronunciaron las palabras adecuadas en el momento acertado. Pues con los marcos ocurre lo mismo: si logramos conocerlos y comprender bien sus cualidades distintivas, conseguiremos utilizarlos mejor.

Sin embargo, el primer obstáculo que nos encontramos para elegir el marco adecuado es que estamos cognitivamente sesgados para ceñirnos a los marcos que ya hemos utilizado anteriormente; tal y como reza el concepto de la ley del martillo, si tu única herramienta es un martillo, todos los problemas te parecerán clavos. Sin embargo, ceñirse a un marco que ya hayamos utilizado y que nos resulte familiar no tiene por qué ser siempre malo. De hecho, ceñirse a un marco que ha demostrado funcionar anteriormente es una buena estrategia. Nos permite tener que pensar menos en lo que tenemos que hacer y aun así obtener buenos resultados. Si aplicamos el mismo marco una y otra vez seguramente aprendamos a utilizarlo mejor, perfeccionemos nuestras habilidades y obtengamos resultados incluso mejores.

Sin embargo, ceñirse siempre a un modelo mental familiar también limita nuestra capacidad de cambiar de perspectiva utilizando un marco alternativo. Tal y como dijo el inversor de capital de riesgo Eugene Kleiner, “resulta complicado ver el cuadro completo estando dentro del marco”.30 Puede que las circunstancias cambien, que los objetivos evolucionen o que una situación que parece similar a una que ya hayamos experimentado en realidad no lo sea. Quizá nuestros marcos de confianza no encajen perfectamente en ninguno de estos casos. En momentos así lo mejor que podemos hacer es realizar un examen más exhaustivo para encontrar un marco más adecuado. Puede que lo hallemos dentro de nuestro propio repertorio si le dedicamos el tiempo necesario, nos esforzamos y rebuscamos cuidadosamente. O puede que tengamos que ir un poco más lejos.

Escoger un marco nuevo es un proceso exigente que requiere mucho tiempo, por lo que solo deberíamos hacerlo cuando sea realmente necesario. Y para complicarlo todavía más, se trata de un proceso en el que nunca podremos mejorar demasiado por mucho que practiquemos, ya que encontrar la respuesta no consiste en intentarlo una y otra vez, sino en intentarlo de manera diferente. Sin embargo, encontrar un marco mejor vale mucho la pena: requiere una inversión cognitiva sustancial y nos expone al fracaso, pero la recompensa es sustancial y duradera.

Por ejemplo, piensa en algo tan cotidiano y familiar como leer. Aparentemente leer no es más que una técnica para extraer un mensaje codificado en forma de letras y palabras. Pero si lo examinamos más detenidamente, descubriremos que nuestra manera de leer condiciona las consecuencias de nuestra lectura. Un claro ejemplo sería comparar la lectura en silencio y la lectura en voz alta, dos marcos diferentes de un mismo contenido, pero con distintos objetivos.

A principios del segundo milenio, en Europa se leía mayoritariamente en monasterios e iglesias, y se hacía en voz alta y en grupo. El objetivo principal era participar en una actividad colectiva para alabar a Dios. Pero en el siglo xi empezó a surgir otro marco de lectura: la lectura en silencio, que propiciaba un objetivo diferente. La lectura dejó de ser una experiencia comunitaria: leer en silencio se convirtió en una actividad personal e individual.31 Los lectores tenían pleno control sobre la velocidad de lectura. Podían releer pasajes o detenerse para reflexionar sobre alguna idea. A diferencia de la lectura en voz alta en comunidad, la lectura individual en silencio permitía reflexionar sobre el texto que se estaba leyendo. Estimulaba la mente y propiciaba el pensamiento independiente. Potenciaba nuevas ideas.

Pero la lectura en silencio no remplazó la lectura en voz alta de la noche a la mañana. Ambos marcos coexistieron durante siglos, sobre todo debido a la mecánica de la lectura. Los textos de los libros y manuscritos antiguos no tenían ningún tipo de puntuación al final de las oraciones y a veces incluso ni dejaban espacio entre palabras; eran una retahíla infinita de letras. Eso dificultaba mucho la lectura y provocaba que fuera prácticamente imposible leer en silencio. Leer textos de esas características en voz alta y en grupo era más sencillo, ya que era bastante probable que alguno de los presentes hubiera leído aquel texto anteriormente y recordara cómo leer y entonar las palabras, convirtiéndose en el guía de sus compañeros de lectura. La manera en que los libros estaban escritos condicionaba a los lectores a la hora de escoger un marco. Y casi todos elegían leer en voz alta.

Alrededor del siglo xi surgió una nueva innovación. Los libros empezaron a producirse dejando un espacio entre las palabras y añadiendo unos rudimentarios signos de puntuación. Aquello facilitó mucho la lectura en general, pero especialmente la lectura en voz baja, ya que esto permitió que un individuo pudiera leer un libro por sí mismo sin necesitar ningún tipo de guía. Esa innovación permitió que los lectores cambiaran su marco de lectura. El contexto había cambiado, aunque fuera solo un poco. Con el tiempo, el efecto que causó fue significativo.

Cuando en el siglo xvi Martín Lutero tradujo la Biblia del latín, un idioma inaccesible para gran parte de la población, a la lengua cotidiana de los alemanes y abogó por una nueva tradición cristiana de leer las sagradas escrituras individualmente para pensar y reflexionar sobre su significado a nivel personal, también otorgó una nueva función a la lectura en silencio. A partir de entonces se convirtió en la manera en que los creyentes podían acceder a las sagradas escrituras por su propia cuenta. Espoleada por la creciente demanda, la imprenta de Gutenberg produjo en masa millones de ejemplares de la Biblia traducida a lenguas vernáculas con espacios y puntuación para que una nueva generación de lectores pudiera disfrutarla en silencio. El contexto y los objetivos cambiaron, y con ellos el marco. Y ese marco encajó mejor con las sociedades europeas del momento. La lectura en silencio fomentó el pensamiento individual y la originalidad, lo cual transformó el mundo.

No todos los cambios son siempre monumentales, pero cambiar de marco casi siempre es algo extraordinario. Sin embargo, no es un proceso que nos salga de manera natural. Implica dejar atrás el territorio mental que conocemos y en el que confiamos. Nuestros impulsos nos animan a resistirnos, a contenernos. Muy pocas veces nos decidimos a tirarnos a la piscina.

el problema del marco

Enmarcar es una de las principales cualidades de los humanos que las máquinas no pueden emular. La idea de que los ordenadores y los algoritmos no pueden enmarcar no es nueva. En 1969 uno de los padres de la IA, John McCarthy de la Universidad de Stanford, coescribió un artículo modestamente titulado “Some Philosophical Problems from the Standpoint of Artificial Intelligence” [Ciertos problemas filosóficos desde la perspectiva de la inteligencia artificial]. Entre las dificultades a las que se enfrentaba el campo relativamente nuevo de la IA estaba lo que él denominaba “el problema del marco”.32

Los “marcos” a los que se refería son un poco diferentes a los marcos descritos en este libro, aunque están relacionados. McCarthy escribió sobre la necesidad de representar un “estado del conocimiento” en un momento concreto en matemáticas, lógica y código informático. Desde la década de los setenta hasta la de los noventa se dedicaron numerosos libros, conferencias y doctorados al problema del marco.

Una década y media después de que se publicara el artículo, el filósofo y científico cognitivo Daniel Dennett quedó fascinado por la idea de los marcos cognitivos en un sentido más amplio, una noción mucho más parecida a la que se utiliza en la ciencia de la decisión y en este libro. En un artículo titulado “Cognitive Wheels” [Ruedas cognitivas] desarrolló esa idea mediante tres vívidos escenarios.

Imaginad un robot, sugirió Dennett, cuyas únicas instrucciones sean que tiene que valerse por sí mismo.33 Entonces recibe la información de que hay una bomba programada para detonar en la misma habitación que su batería de recambio. Una vez localizada la habitación en cuestión, ve la batería encima de un carrito. Así que traza un plan para hacerse con la batería arrastrando el carrito fuera de la habitación. Procede a ejecutarlo, pero de repente, ¡BOOM!

La bomba estaba en el carrito. El robot la había detectado, pero no había procesado que al arrastrar el carrito con la batería también se llevaría la bomba. “Volvemos a empezar de cero”, escribió Dennett.

“La solución es obvia –dijeron los diseñadores del ensayo de Dennett–. Tenemos que conseguir que el próximo robot que construyamos no solo reconozca las consecuencias intencionadas de sus actos, sino también los efectos secundarios que producen. Haremos que los deduzca a partir de la información que utiliza para formular sus planes”. Así pues, en el segundo escenario, cuando el robot llega al carrito con la batería, se detiene a considerar las implicaciones de su plan. Deduce que mover el carrito no hará cambiar el color de la habitación, que mover el carrito hará que las ruedas giren, que mover el carrito… ¡BOOM!

“‘Debemos enseñarle la diferencia entre las implicaciones relevantes y las irrelevantes’, dijeron los diseñadores, ‘y enseñarle a ignorar las menos relevantes’”, escribió Dennett. Esta vez el robot se queda fuera de la habitación con la mirada reflexiva, como si fuera Hamlet. “‘¡Haz algo!’, le gritaron. ‘Ya estoy haciendo algo’, replicó. ‘Estoy muy ocupado ignorando miles de implicaciones que he determinado que son irrelevantes. En cuanto encuentro una implicación irrelevante, la pongo en la lista de cosas que debo ignorar y…’” ¡BOOM!

Los tres escenarios de Dennett reflejan los elementos clave de los marcos. En el primer escenario, el robot no supo detectar una causalidad básica. En el segundo, no supo concebir escenarios contrafactuales relevantes a tiempo. En el tercero, se quedó paralizado al aplicar demasiados límites. Según sugiere Dennett, las máquinas son capaces de realizar una gran cantidad de cálculos lógicos y de procesar un gran abanico de datos, pero no pueden enmarcar.

La IA ha evolucionado mucho desde que Dennett escribió estos tres escenarios. Ya no hace falta que los humanos proporcionen normas abstractas a las máquinas. Los métodos más populares de hoy en día como, por ejemplo, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo, permiten que los sistemas sean capaces de mejorarse parcialmente a sí mismos a partir de grandes cantidades de datos. Pero, aunque ahora el proceso sea diferente, las dificultades no han desaparecido. Incluso teniendo una gran cantidad de datos para entrenarse, cuando los robots se enfrentan a una nueva situación como, por ejemplo, una bomba a punto de explotar, fracasan estrepitosamente.

Enmarcar, es decir, capturar parte de la esencia de la realidad a través de un modelo mental con el fin de trazar un plan de acción efectivo, es una capacidad humana, no de las máquinas.

siempre dentro de la caja

Siempre que los libros de crecimiento personal quieren abogar por el pensamiento creativo sin limitaciones sofocantes animan a los lectores a pensar outside the box, literalmente ‘fuera de la caja’. La frase se ha convertido en un cliché, sobre todo en el mundo de los negocios y la dirección de empresa. Esta expresión inglesa proviene de un experimento de psicología empresarial llamado “el problema de los nueve puntos”.34 El académico en dirección de empresas británico John Adair lo popularizó en la década de los sesenta, aunque sus orígenes se remontan varios años atrás. Este problema apareció en el libro titulado Los acertijos de Sam Loyd, que se publicó originalmente en inglés en 1914 en Estados Unidos y que se utilizó en experimentos psicológicos sobre creatividad en la década de los treinta. Incluso se convirtió en una técnica de dirección interna de la Walt Disney Company. Ac­tualmente todavía se siguen publicando periódicamente artículos sobre este problema.

El problema de los nueve puntos consiste en unir tres hileras de tres puntos utilizando únicamente cuatro líneas rectas sin levantar el bolígrafo. Nuestro cerebro enseguida visualiza que los puntos forman un cuadrado, pero la única manera de resolver el problema es trazando líneas fuera de los límites implícitos, de ahí la expresión inglesa think outside the box (literalmente ‘pensar fuera de la caja’). La idea de fondo es que si logramos librarnos de nuestros modelos mentales conseguiremos encontrar las soluciones más fácilmente.

Puede que el problema de los nueve puntos consiga que la gente vea opciones que no se habían planteado ni que existieran, pero eso de “pensar fuera de la caja” no es una metáfora bien fundamentada. Somos seres humanos, por lo que nos resulta imposible no enmarcar. No podemos simplemente dejar de hacerlo; estamos enmarcando constantemente. Lo único que podemos escoger es qué marco queremos utilizar y cómo usarlo. Incluso aunque pudiéramos pensar sin marcos, habría que cuestionar si esto nos aportaría algún beneficio. Los marcos nos imponen límites y sin ellos lo único que tendríamos serían fantasías vívidas que nos impedirían concebir opciones efectivas. Si nos enfrentásemos a una bomba a punto de explotar, al igual que el robot de Dennett, quizá nos quedaríamos esperando una intervención divina o que de repente apareciera un experto en desactivación de bombas, o intentaríamos convencer a la bomba de que no explotase. Todas estas opciones están “fuera de la caja”, pero no nos servirían de mucho.

La capacidad humana de enmarcar nos resulta tan útil precisamente porque permite que nuestra mente deambule pero de manera estructurada, intencionada y limitada. Dentro de la caja es donde ocurre la magia.

De hecho, el propio problema de nueve puntos nos hace llegar a esta conclusión. Este acertijo se puede resolver de distintas maneras: enrollando el papel como si fuera un tubo, doblándolo o cortándolo en pedacitos. O simplemente bastaría con imaginar el rompecabezas resuelto en un espacio de cuatro dimensiones. ¿Que eso no se vale? ¿Por qué no? Cualquier imposición o restricción no es más que otra caja, y nos han pedido deliberadamente que pensemos fuera de ella. Podemos encontrar una solución completamente disparatada y fuera de la caja mental para cada test. Pero eso no nos ayuda a resolver el problema: no nos proporciona una solución viable, una respuesta efectiva.

Para encontrarla debemos limitar nuestra imaginación. Para alcanzar el momento eureka en que encontramos la solución al problema de los nueve puntos, es decir, en que conseguimos unir todos los puntos dibujando líneas fuera de la caja que ha creado nuestra imaginación, tenemos que limitar nuestra manera de pensar a una hoja de papel bidimensional y desestimar otras opciones como por ejemplo doblar y recortar. El problema de los nueve puntos requiere límites. No es un ejemplo de “pensar fuera de la caja”, sino de la capacidad humana de enmarcar. Es un ejemplo de la necesidad de considerar nuestro modelo mental, elegir nuestros límites e imaginar escenarios alternativos dentro de ellos. Este problema es un buen recordatorio de lo importante que es elegir el marco adecuado e imaginar dentro de los límites correctos.

En la vida real nos sentimos constantemente encerrados dentro de una caja. Por eso necesitamos marcos para poder abrirnos ante nuevas posibilidades. Un buen ejemplo de ello es el marco que determinó la respuesta de Estados Unidos ante la crisis financiera mundial de 2008. El país tuvo la suerte de contar con un presidente del Consejo de Asesores Económicos que se había pasado la mayor parte de su vida profesional preparándose para una calamidad como esa. Pero llegado el momento decisivo se puso a pensar dentro de una caja alternativa y le asaltaron las dudas.

1 La historia de Alyssa Milano y el origen del movimiento MeToo: La información fue recopilada de una entrevista con Alyssa Milano realizada por Kenneth Cukier en agosto de 2020, además de los artículos siguientes: BENNETT, Jessica (25 de octubre de 2019): “Alyssa Milano, Celebrity Activist for the Celebrity Presidential Age”, The New York Times. Disponible en https://www.nytimes.com/2019/10/25/us/politics/alyssa-milano- activism.html [consultado el 18/06/21]; CODREA-RADO, Anna (16 de octubre de 2017): “#MeToo Floods Social Media with Stories of Harassment and Assault”, The New York Times. Disponible en https://www.nytimes.com/2017/10/16/technology/metoo-twitter-facebook.html [consultado el 18/06/21]; RUTENBERG, Jim et al. (16 de octubre de 2017): “Harvey Weinstein’s Fall Opens the Floodgates in Hollywood”, The New York Times. Disponible en https://www.nytimes.com/2017/10/16/business/media/ harvey-weinsteins-fall-opens-the-floodgates-in-hollywood.html [consultado el 18/06/2021].

2 El pensamiento de Milano: Las palabras entrecomilladas provienen de nuestra entrevista con Milano, además de una entrevista en la que le preguntaron qué estaba pensando en aquel momento. Véase SAYEJ, Nadja (1 de diciembre de 2017): “Alyssa Milano on the #MeToo Movement: ‘We’re Not Going to Stand for It Any More’”, The Guardian. Disponible en https://www.theguardian.com/culture/2017/dec/01/alyssa-milano-mee-too- sexual-harassment-abuse [consultado el 18/06/21].

3 La agresión de Milano: Dos años después de su tuit, Milano hizo pública su propia agresión. Véase ROSA, Joanne (16 de octubre de 2019): “Alyssa Milano on Sharing Alleged Sexual Assault Story 25 Years Later”, ABC News. Disponible en https://abcnews.go.com/Entertainment/alyssa-milano-sharing- alleged-sexual-assault-story-25/story?id=66317784 [consultado el 18/06/21].

4 Sobre el movimiento MeToo: El término “MeToo” fue acuñado en 2006 por la activista Tarana Burke en MySpace, una de las primeras redes sociales. La creación de una movilización popular en línea para denunciar las agresiones sexuales no tuvo demasiado éxito antes del 2017.

5 Sobre definir los marcos: No existe una definición fija, ya que la idea abarca muchas disciplinas. Tal y como dice José Luis Bermúdez de la Universidad de Texas A&M: “El concepto de un marco en sí mismo es algo que se puede enmarcar de muchas maneras diferentes”. Véase BERMÚDEZ, José Luis (2020): Frame It Again: New Tools for Rational Decision-Making, Cambridge, Cambridge University Press, p. 11. Un análisis seminal anterior es el de GOFFMAN, Erving (1974): Frame Analysis: An Essay on the Organization of Experience, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press.

6 Sobre los OKR: SCHMIDT, Eric y ROSENBERG, Jonathan (2014): How Google Works (Nueva York, Grand Central.

7 Sobre Cassirer y Wittgenstein: Véase el accesible EILENBERGER, Wolfram (2020): Time of the Magicians: Wittgenstein, Benjamin, Cassirer, Heidegger, and the Decade That Reinvented Philosophy, Nueva York, Penguin.

8 Sobre los modelos mentales: La idea de los modelos mentales a veces se atribuye al filósofo de Cambridge Kenneth Craik. En un libro corto de 1943 escribió: “Si un organismo tiene un ‘modelo a pequeña escala’ de la realidad externa y de sus propias posibles acciones dentro de su cabeza, podrá probar varias alternativas, concluir cuál es la mejor para él, reaccionar ante situaciones futuras antes de que surjan… [y] ante las emergencias a las que se enfrente”. Véase CRAIK, Kenneth (1952): The Nature of Explanation, Cambridge, Cambridge University Press, p. 61. El académico Philip Johnson-Laird los describe como “unas representaciones mentales que sirven de modelo de una entidad al igual que, por ejemplo, un reloj funciona como modelo de la rotación de la Tierra”. Véase JOHNSON-LAIRD, Philip (1983): Mental Models: Towards a Cognitive Science of Language, Inference, and Consciousness, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press, p. 2. Véase también JOHNSON-LAIRD, Philip (2006): How We Reason, Oxford, Oxford University Press. Los neurocientíficos defienden que el propósito principal del cerebro es crear un modelo del mundo. Para consultar un análisis reciente, véase EAGLEMEN, David (2020): Livewired: The Inside Story of the Ever-Changing Brain, Londres, Pantheon Books. Se puede encontrar un tratamiento más completo en FRITH, Chris D. (2007): Making Up the Mind: How the Brain Creates Our Mental World, Oxford, Blackwell Publishing.

9 Sobre imaginar deliberadamente: ALFRED, Katherine L. et al. (enero de 2020): “Mental Models Use Common Neural Spatial Structure for Spatial and Abstract Content”, Communications Biology, vol. 3, n.º 17.

10 Sobre los mapas y los marcos: Bas van Fraassen, un filósofo de la ciencia, argumenta que los mapas y las representaciones científicas en muchos aspectos son lo mismo. Según su punto de vista, también podríamos considerar que los modelos científicos son mapas científicos. Véase FRAASSEN, Bas van (2008): The Scientific Representation, Oxford, Oxford University Press.

11 Sobre los mapas en proyección de Mercator: NOBLE WILFORD, John (15 de noviembre de 2004): “Arthur H. Robinson, 89, Geographer Who Reinterpreted World Map, Dies”, The New York Times. Disponible en https://www.nytimes.com/2004/11/15/obituaries/arthur-h-robinson-89- geographer-who-reinterpreted-world-map-dies.html [consultado el 18/06/21]; NOBLE WILFORD, John (2 de octubre de 1988): “The Impossible Quest for the Perfect Map”, The New York Times. Disponible en https://www. nytimes.com/1988/10/25/science/the-impossible-quest-for-the-perfect-map.html [consultado el 18/06/21].

12 Los enmarcadores constitucionales: KLARMAN, Michael J. (2016): The Framers’ Coup: The Making of the United States Constitution, Nueva York, Oxford University Press; sobre Europa y demos contra demoi, véase NICOLAÏDIS, Kalypso (noviembre/diciembre de 2004): “We, the Peoples of Europe…”, Foreign Affairs. Disponible en https://www.foreignaffairs.com/articles/europe/2004-11-01/we-peoples-europe [consultado el 18/06/21].

13 Las respuestas ante el ébola de la OMS contra MSF: VÉRICOURT, Francis de (31 de marzo de 2014): “Ebola: The Onset of a Deadly Outbreak”, ESMT-317-0177-1, Berlín, European School of Management and Technology. MSF dio la voz de alarma el 31 de marzo de 2014, véase “Mobilisation Against an Unprecedented Ebola Epidemic”, comunicado de prensa de MSF. Disponible en https://www.msf.org/guinea-mobilisation-against-unprecedented- ebola-epidemic [consultado el 18/06/21]. La OMS respondió a la MSF durante una conferencia de prensa en Ginebra al día siguiente, véase el vídeo colgado por CH UNTV (1 de abril de 2014): “Geneva / Guinea Ebola”, UNifeed, minuto 2:39. Disponible en https://www.unmultimedia.org/tv/unifeed/asset/U140/U140401a/ [consultado el 18/06/21].

14 Tuit sobre el ébola de Trump: YONG, Ed (3 de agosto de 2019): “The Rank Hypocrisy of Trump’s Ebola Tweets”, The Atlantic. Disponible en https: //www.theatlantic.com/health/archive/2019/08/the-rank-hypocrisy-of-trumps-ebola-tweets/595420/ [consultado el 18/06/21].

15 Sobre los distintos tipos de coronavirus: “Coronaviruses: SARS, MERS, and 2019-nCoV”, Johns Hopkins Center for Health Security. Disponi­ble en https://www.centerforhealthsecurity.org/resources/fact-sheets/pdfs/ coronaviruses.pdf [consultado el 18/06/21].

16 La experiencia de Italia con el COVID: La noticia se publicó en los medios de Reino Unido; fue negada por el Gobierno italiano pero confirmada por los médicos italianos. Véase CRAXÌ, Lucia et al. (16 de junio de 2020): “Rationing in a Pandemic: Lessons from Italy”, Asian Bioethics Review, vol. 12, n.º 13, p. 1-6. Disponible en https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7298692 [consultado el 14/07/21].

17 La brillante respuesta de Nueva Zelanda ante el COVID: Entrevista de Kenneth Cukier con Michael Baker, asesor de salud del Gobierno, junio de 2020.

18 La patética respuesta de Reino Unido ante el COVID: (18 de junio 2020): “Britain Has the Wrong Government for the Covid Crisis”, The Economist. Disponible en https://www.economist.com/leaders/2020/06/18/britain-has-the-wrong-government-for-the-covid-crisis [consultado el 18/06/21].

19 La situación del COVID en Reino Unido en junio: (8 de junio de 2020): “Coronavirus: UK Daily Deaths Drop to Pre-lockdown Level”, BBC News. Disponible en https://www.bbc.com/news/uk-52968160 [consultado el 18/06/21].

20 Los datos de muertos y casos de Reino Unido: “COVID-19 Pandemic Data in the United Kingdom”, Wikipedia (web). Disponible en https://en. wikipedia.org/wiki/Template:COVID-19_pandemic_data/United_ Kingdom_medical_cases_chart [consultado el 18/06/21].

21 El “pequeño paso” de Neil Armstrong: GONZALEZ, Robbie (25 de agosto de 2012): “Read the New York Times’ 1969 Account of the Apollo 11 Moon Landing”, Gizmodo. Disponible en https://gizmodo.com/read-the-new-york-times-1969-account-of-the-apollo-11-m-5937886 [consultado el 18/06/21].

22 Sobre la enmienda de The New York Times de su artículo de 1920: CAREY, Bjorn (20 de julio de 2009): “New York Times to NASA: You’re Right, Rockets DO Work in Space”, Popular Science. Disponible en https://www. popsci.com/military-aviation-amp-space/article/2009-07/new-york-times-nasa-youre-right-rockets-do-work-space/ [consultado el 18/06/21].

23 Sobre el bosón de Higgs: HOSSENFELDER, Sabine (23 de enero de 2019): “The Uncertain Future of Particle Physics”, The New York Times. Disponi­ble en https://www.nytimes.com/2019/01/23/opinion/particle-physics-large- hadron-collider.html [consultado el 18/06/21]. Sobre los agujeros negros, véase AMOS, Jonathan (29 de abril de 2020): “Dancing Gargantuan Black Holes Perform on Cue”, BBC News. Disponible en https://www.bbc.com/news/science-environment-52464250 [consultado el 18/06/21].

24 Sobre la estrategia del océano azul: KIM, W. Chan y MAUBORGNE, Renée (2015): La estrategia del océano azul: Crear nuevos espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante, Emili Atmetlla (trad.), Barcelona, Profit Editorial.

25 Sobre los hermanos Wright: JOHNSON-LAIRD, 2015, op. cit.; MCCU­LLOUGH, David (2016): Los hermanos Wright, Paloma Gil Quindós (trad.), Barcelona, La Esfera de los Libros. Véase también HALLION, Richard P. (2003): Taking Flight: Inventing the Aerial Age, from Antiquity Through the First World War, Oxford, Oxford University Press.

26 Descripción de Orville de la hélice: WRIGHT, Orville (diciembre de 1913): “How We Made the First Flight”, Flying and the Aero Club of America Bulletin, vol. 2, n.º 11. Disponible en https://www.faa.gov/education/educators/ curriculum/k12/media/k-12_how_we_made_the_first_flight_orville_wright.pdf [consultado el 18/06/21].

27 Sobre enmarcar y el desarrollo económico: World Bank Group (2006): World Development Report 2015: Mind, Society, and Behavior, Washington DC, World Bank.

28 Sobre el modelo Black-Scholes: MACKENZIE, Donald (2006): An Engine, Not a Camera: How Financial Models Shape Markets, Cambridge, Massachusetts, MIT Press.

29 Sobre la persistencia de los malos marcos: HOFF, Karla y STIGLITZ, Joseph E. (mayo de 2010): “Equilibrium Fictions: A Cognitive Approach to Societal Rigidity”, American Economic Review, vol. 100, n.º 2, pp. 141-146. Disponible en https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/aer.100.2.141 [consultado el 18/06/21].

30 Cita de Eugene Kleiner: ABRAMS, Rhonda (1 de diciembre de 2003): “Remembering Eugene Kleiner”, Inc. Disponible en https://www.inc.com/ articles/2003/12/eugenekleiner.html [consultado el 18/06/21].

31 Sobre leer en silencio: SAENGER, Paul (1997): Space Between Words: The Origins of Silent Reading, Palo Alto, Stanford University Press.

32 Sobre el problema del marco: MCCARTHY, John y HAYES, Patrick: “Some Philosophical Problems from the Standpoint of Artificial Intelligence”, en Bernard MELTZER y Donald MICHIE (eds.) (1969): Machine Intelligence, Edimburgo, Edinburgh University Press, pp. 463-502.

33 Sobre el robot de Dennett: DENNETT, Daniel, “Cognitive Wheels: The Frame Problem of AI”, en Christopher HOOKWAY (ed.) (1984): Minds, Machines and Evolution, Cambridge, Cambridge University Press, pp. 129-151. Disponible en https://dl.tufts.edu/concern/pdfs/7d279568g [consultado el 18/06/21].

34 Sobre el problema de los nueve puntos: ADAIR, John (1971): Training for Decisions, Londres, Macdonald. Como libro de acertijos, véase: LOYD, Sam (2011): Los acertijos de Sam Loyd, Mirta Rosenberg (trad.), Barcelona, RBA. Sobre los experimentos psicológicos sobre la creatividad, véanse MAIER, Norman (1930): “Reasoning in Humans: I. On Direction”, Journal of Comparative Psychology, vol. 10, n.º 2, pp. 115-143; MAIER, Norman (1931): “Reasoning in Humans: II. The Solution of a Problem and Its Appearance in Consciousness, Journal of Comparative Psychology, vol. 12, n.º 2, pp. 181-194.