Читать книгу Стратегия как обучение - Вилли Питерсен - Страница 12

Яростная конкуренция между компаниями Boeing и Airbus в области коммерческой авиации является интересным примером того, как каждая из компаний справляется с проблемой ответственного выбора.

Boeing и Airbus производят самолеты для коммерческих авиакомпаний, таких как Continental Airlines, United, Singapore Airlines и другие. Они конкурируют на одних и тех же ключевых рынках и предлагают аналогичные самолеты. Если сравнивать по размеру, дальности полета, топливной эффективности и технической надежности, то между самолетами Boeing 737 и Airbus A320 нет большой разницы. С наступлением нового тысячелетия каждая из компаний начала искать технологии, которые дали бы ей окончательное конкурентное преимущество.

Boeing получила такое преимущество несколько десятилетий назад, когда представила большой, более комфортабельный самолет Boeing 747. Concorde хотя и стал финансовой катастрофой, но также явно изменил опыт пассажирских рейсов, убедив состоятельных клиентов выбирать British Airways или Air France, чтобы насладиться преимуществами этого сверхзвукового самолета.

Теперь и Airbus, и Boeing намереваются разработать эффективный в эксплуатации и более удобный для пассажиров самолет, который бы имел те же прорывные характеристики, что и Concorde. Boeing пообещала, что этот самолет будущего «изменит правила игры».

Важный вопрос, с которым столкнулась каждая из компаний в игре, где на ставку противника требовался равный по силе ответ: какой именно выбор затмит другого игрока? Должен ли это быть многоместный самолет, лучше всего подходящий для звездообразной сети, вроде обновленного Boeing 747? Или лучше разработать дальнемагистральный самолет, которому не нужны промежуточные посадки? Какой сегмент будет наиболее востребован в будущем и какой тип самолетов создаст наибольшую ценность для авиакомпаний и их клиентов в данном сегменте? Конечно, у этих альтернатив есть некоторые общие элементы, но если говорить об основных преимуществах, то они отличаются, а следовательно, отличается и потенциал роста.

Boeing сделала ставку на рынок прямых беспосадочных перелетов. Ее новым продуктом будет модель 787, предназначенная для перевозки около 250 пассажиров, названная Dreamliner. Самолет, оснащенный экономичным двигателем нового поколения и армированной углепластиковой обшивкой, представляет собой настоящий технологический прорыв. Композитные материалы обычно используются для укрепления теннисных ракеток и частей истребителей, но никогда прежде не использовались в гражданской авиации. Передовая технология Boeing 787 делает полет более комфортным благодаря улучшенному качеству воздуха в салоне и иллюминаторам большего размера, а также, по словам компании, самолет на 20 % дешевле в эксплуатации и на треть дешевле в техобслуживании, чем модели конкурентов. Заявленная цена самолета составляет около $150 млн.

Тем временем Airbus сделала ставку на полеты для звездообразных сетей, выпустив огромный лайнер A380. Он вмещает приблизительно 555 пассажиров – на 100 с лишним больше по сравнению с максимальной загрузкой Boeing 747 и вдвое больше по сравнению с Dreamliner. Предусмотрены зоны отдыха и магазины, чтобы скрасить скуку долгих перелетов, а огромный размер самолета обещает значительную эффективность эксплуатационных расходов. Заявленная цена самолета приближается к $300 млн.

Этот пример иллюстрирует проблемы выбора при разработке стратегии. Давайте представим себя на месте Boeing и Airbus в то время, когда они вынуждены были принимать эти решения. Затраты на разработку, по сообщениям, составили $8 млрд для Dreamliner и $12 млрд для A380 без учета превышения сметы (которое, как мы теперь знаем, было значительным в обеих компаниях). Исходя из этих параметров, какой вариант лучше? Вот бы у компаний были неограниченные ресурсы и они могли бы реализовать оба варианта, правда? Очевидно, что это невозможно. Придется сделать выбор. В этом суть проблемы, которую должна решать стратегия: мы не можем реализовать все варианты разом.

Еще рано говорить, чей выбор, Boeing или Airbus, оказался лучше. Все будет зависеть от сравнительных преимуществ, которые получат авиакомпании и пассажиры. В итоге все сведется к тому, какая из компаний точнее угадала потребности своих клиентов и ключевые тренды в отрасли.

Те же принципы применяются в любой сфере: от бизнес-образования до некоммерческих организаций и государственных ведомств.

Возьмем, к примеру, управление государством. Правительству постоянно приходится делать выбор и идти на компромиссы, выбирая, на что потратить ресурсы. Между конкурирующими потребностями, такими как здравоохранение, жилищное строительство, образование, национальная безопасность, транспорт и т. д., постоянно идет борьба. Правительство может увеличить доходы всего двумя способами: с помощью повышения налогов и получения внешних займов. Но оба способа также имеют ограничения.

Я родился в ЮАР и раз в год приезжаю на родину. Это прекрасное и завораживающее место. Теперь, когда в стране достигнута демократия, основной задачей государства является экономический рост, достаточный, чтобы ликвидировать по-прежнему колоссальное имущественное неравенство граждан. На мой взгляд, величайшие экономические возможности этой страны заключаются в развитии туризма. В стране идеальный климат, приветливые люди, прекрасные пляжи, уникальные природные парки и фантастические пейзажи. Но все портит слишком высокий уровень преступности.

Возвращаясь после последнего визита в ЮАР, мы с моей женой Лорой сидели в аэропорту Кейптауна в ожидании рейса в США и вспоминали, как чудесно провели время. Просматривая местную газету, мы увидели статью, где приводилась мрачная статистика преступлений. Правительство уже запустило кампанию по борьбе с этой проблемой, но явно предстояло сделать еще многое. Я расстроился, узнав о нехватке адекватных ресурсов, мешавшей предпринять более решительные меры борьбы с этим бедствием. Я отложил газету и, обращаясь к Лоре, воскликнул: «Почему они просто не возьмут на работу и не обучат еще несколько тысяч полицейских?»

«Я вам объясню, господин профессор, – шутливо ответила она. – Потому что у них не безграничные ресурсы. Им пришлось бы взять деньги из бюджетов на здравоохранение, жилье или борьбу со СПИДом. Им приходится искать компромиссы. Не этому ли вы учите своих студентов?»

Именно этому.

Вот примеры того, когда компаниям и правительствам приходится делать крупные ставки. Менеджеры на всех уровнях сталкиваются с менее масштабным, но не менее значимым выбором каждый день. Какие из этих вопросов кажутся вам знакомыми? Китай и Индия быстро растут, и наши конкуренты выходят на эти рынки. Какой из них выбрать нам? На каком сегменте рынка нам сосредоточиться? Какие продукты предложить? Какие проекты по исследованиям и разработкам поддержать? От каких отказаться? Организации, где процесс формирования стратегии упорядочен, делают выбор, исходя из четкого перечня стратегических параметров, и их суммарный выбор является последовательным выражением этой стратегии.

Хочу подчеркнуть: невозможно не сделать какой-либо выбор. Если вы ничего не предпринимаете – это тоже выбор, и бездействие имеет столь же глубокие последствия, как и сами действия.

На рис. 1.3 вы видите краткое содержание пунктов, которые мы обсудили выше.