Читать книгу Emprender y vender - Vincent Onyemah - Страница 6

Lo crean o no, la mayoría de los aspirantes a emprendedor considera las ventas como la parte más indigna y desagradable de sus trabajos. Su visión es más romántica, se sienten apasionados y heroicos innovadores que revolucionarán los mercados existentes, y que pronto serán incluidos en el Salón de la fama de los Unicornios.[1] No son vendedores encubiertos acechando en Wall Street, capaces de despojar a la tía Betsy de su pensión ganada por años de arduo trabajo. No, los emprendedores se elevan dignamente por encima del mundo de «las simples ventas» esperando que sus increíbles y asombrosos productos se vendan por sí solos. Como construyeron el mejor producto, el mundo llegará corriendo a tocar a su puerta.

Eso no sucederá; la realidad de ser un emprendedor es que vender es una de las funciones más importante (si no es que la más) para crear grandes empresas. De hecho, las ventas, como señalan «Vini» Onyemah y Martha Rivera Pesquera, son un pilar fundamental del proceso de emprendimiento en el que se intercambia valor entre dos personas para que ambas se enriquezcan, una con ganancias y la otra con un producto y los beneficios que este le otorga. Tan cierto como que los unicornios son bestias míticas, en el mundo real ningún empresario puede tener éxito si no domina el arte de la venta.

Conocí a Vini hace siete años, durante un recorrido de orientación alrededor del hermoso campus de Babson, al oeste de Boston, cuando ambos ingresamos al Babson College. Me emocionó que él fortaleciera su carrera académica con décadas de experiencia en ventas, combinando la comprensión académica y la práctica del proceso de ventas. Se pensaría que las ventas son un elemento básico de los programas que ofrecen las escuelas de negocios, pero yo acababa de pasar cinco años en la Harvard Business School donde, créanlo o no, solo uno de los 200 profesores, Frank Céspedes, se comprometió seriamente a enseñar cómo vender a los estudiantes.

Lo que he aprendido desde entonces, después de haber colaborado estrechamente con Vini en numerosos proyectos de gran envergadura en varios países, es que él cumple lo que promete. Todas sus interacciones profesionales son un ejemplo del proceso justo y mutuamente beneficioso de las ventas, es decir, un intercambio de valores. Para ser honesto, cualquiera que haya tenido el placer de estar en una de las aulas de Vini sabe que no solo cumple lo que promete, sino que lo hace de manera extraordinaria; con una mezcla de energía y emoción, lleno de humor, pero con absoluta seriedad cuando se trata de ayudar tanto a estudiantes como a ambiciosos emprendedores que están intentando hacer crecer sus empresas. Para Vini las ventas son una vocación, no una profesión.

Afortunadamente este libro transmite parte de esa energía y sabiduría práctica a una audiencia más amplia.

DR. DANIEL ISENBERG

EL EMPRENDIMIENTO ES LA BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES SIN DEPENDER DE LOS RECURSOS QUE ACTUALMENTE SE TIENEN BAJO CONTROL

Howard Stevenson

Esta es la definición de emprendimiento que aprendí del profesor Howard Stevenson, mi amigo y mentor de la Harvard Business School, cuando empecé el doctorado en 1990. La definición capta los elementos clave de la actividad empresarial: oportunidad (búsqueda) activa de compromiso y recursos. Nótese que no sugiere que los recursos no sean importantes para tener éxito, sino que indica que un verdadero emprendedor no se limita a pensar a partir de los recursos que ya tiene. Asegurar los recursos necesarios para cumplir el sueño es una actividad emprendedora fundamental.

Los emprendedores exitosos son aquellos que imaginan un futuro mejor gracias a los bienes o servicios que ofrecen. Luego deben compartir su visión y de forma creativa reunir los recursos necesarios para la ejecución. Hay muchos pasos (y potenciales caídas) entre ese primer momento en que «se prende el foco» y suena la campana de apertura en la bolsa de valores.

Para pasar de una idea a un concepto de negocios viable se requiere una investigación y un análisis meticulosos, una discusión crítica y un muestreo con clientes. Cuando el concepto se ha mejorado lo suficiente para representar una oportunidad de negocio de alto impacto, el emprendedor tiene que comenzar a reunir los recursos humanos, financieros y físicos para implementar el concepto. Aquí es donde el arte de la venta entra en juego. Descubrí esto de primera mano cuando me uní al equipo de una start-up.

En julio de 1985 me reuní con un excolega en el salón de un hotel Marriott de mi ciudad. Él había renunciado a su trabajo en la cadena de supermercados en la que nos habíamos conocido para tomar el puesto de presidente en una empresa en el noreste y no nos habíamos visto hacía un par de años. Nos reunimos ese día porque me llamó para decirme que quería platicarme algo muy emocionante.

Había oído rumores de su renuncia y que estaba planeando aventurarse en un nuevo emprendimiento. Ese día fui al hotel Marriott porque tenía curiosidad y estaba dispuesta a darle algún consejo, pero no tenía ningún interés en seguirlo a su nueva empresa, ya que significaría abandonar una carrera que amaba.

Tom Stemberg y yo intercambiamos saludos, ordenamos rápidamente y fuimos directo al grano. Colocó en la mesa una carpeta grande de tres anillos y me dijo en tono muy confidencial que era un plan que cambiaría mi vida. Durante las siguientes dos horas caí bajo su hechizo. Es el mejor vendedor que he conocido y estaba decidido a venderme su sueño de un nuevo concepto de venta al menudeo: Staples, el hipermercado de artículos de oficina.

Tom logró convencerme de que era una gran oportunidad, que el momento era ideal y que había altas probabilidades de éxito para quien fuera capaz de desarrollar el modelo de negocio correcto, armar un plan de operación, reunir a un equipo fuerte, asegurar los recursos financieros necesarios y ejecutarlo de manera impecable.

Durante la reunión me describió el plan y sus razones para dedicarse a ello, aunque pasó la mayor parte del tiempo enfocándose en mí, explicando por qué yo era la persona ideal para ser parte del equipo fundador, qué podía brindarle, qué haría, cuáles podrían ser las recompensas y cómo debería evaluar y enfrentar los factores de riesgo personales.

Cuando me fui de lo que pensé que sería una reunión de cortesía llevaba bajo el brazo un plan de trabajo, gran emoción por las perspectivas y el compromiso de volver a reunirme con él en tres días. Para mí, el resto fue historia. Accedí a unirme a Tom renunciando a mi cargo de directora de comercialización, con todo y su salario, beneficios sustanciales y un futuro prometedor, y todo porque compré por completo el concepto y su promesa.

Una de mis primeras tareas fue ayudar a Tom a buscar a otros dos miembros para el equipo fundador, reunirme con inversionistas potenciales y buscar compañías de bienes raíces para ubicar tiendas. En cada uno de los casos, la habilidad más importante que se necesitaba era saber vender.

Para poder arrancar necesitábamos aproximadamente 75 colaboradores talentosos (muchos de nivel senior, muy experimentados), tres tiendas y oficinas corporativas, un sistema informático, proveedores de productos y accesorios dispuestos y una inversión de cuatro millones de dólares.

En los siguientes seis meses reunimos los requisitos y, gracias a nuestra habilidad para vender la visión del negocio y a la capacidad del equipo, abrimos nuestra primera tienda en la primavera de 1986. Hoy, treinta años después, Staples tiene ingresos superiores a los 20,000 millones de dólares y un market cap[2] de más de 6,000 millones de dólares.

La innovación —la habilidad de ofrecer soluciones creativas a los problemas actuales o de anticiparse y satisfacer nuevas necesidades— es un ingrediente esencial de todo proyecto emprendedor. Puede ser tan simple como encontrar una nueva forma de ofrecer productos de consumo (Staples, eBay, Amazon); tan revolucionaria como poner música en el oído (Walkman, smartphones), o que cambien vidas como nuevos medicamentos milagrosos, diagnósticos o dispositivos. La innovación es necesaria para el éxito empresarial, pero no lo es todo. El emprendedor que prevé un futuro enriquecido gracias a su visión debe convertirse en un vendedor consumado; no solo al principio, sino durante toda su carrera.

Emprender y vender, de Vincent Onyemah y Martha Rivera Pesquera, es una guía desarrollada por expertos para ayudar a construir y utilizar esta habilidad fundamental del emprendimiento.

Poco después de ingresar como profesora de la Harvard Business School en 1995, el presidente de la Unidad de Emprendimiento sugirió que el siguiente verano lo reemplazara como profesor visitante en el IPADE de la Ciudad de México durante dos semanas.

Durante mi primera visita al campus fui recibida calurosamente por muchos de los profesores y el rector. Me presentaron a Martha Rivera Pesquera, quien recientemente se había graduado del programa MBA del IPADE; había sobresalido tanto que de manera inmediata fue reclutada para formar parte del cuerpo docente.

Los siguientes diez años visité regularmente el IPADE, extendiendo mis alas para enseñar tanto en los campus de Monterrey y Guadalajara como en la Ciudad de México. Desarrollé un gran respeto por la institución, el profesorado, los estudiantes y su currículo. También tuve el privilegio de ver a Martha Rivera madurar en su dominio de la enseñanza, asumir importantes funciones de liderazgo en el IPADE y en la academia, además de terminar su doctorado. Es una profesora experta que además cuenta con experiencia profesional. Ella y el profesor Onyemah colaboraron para ofrecernos lecciones muy valiosas, esenciales para cualquier emprendimiento exitoso.

MYRA HART

BA Cornell University

MBA, DBA Harvard University

Senior Faculty, Harvard Business School

[1] Término utilizado para empresas que alcanzan los mil millones de dólares en alguna de las etapas de su proceso de levantamiento de capital. Son tan raras, casi imposibles, por lo que se les denomina unicornios.

[2] Market cap: valor total del mercado de las acciones en circulación de una compañía. También conocido como capitalización del mercado.