Читать книгу Секрет Власти. Принципы позитивного управления - Виталий Антощенко - Страница 12

Можно с уверенностью утверждать, что основополагающее отличие управленческих позиций в организации от остальных связано с неопределенностью. На руководящих должностях необходимо принимать во внимание множество разнообразных факторов, зачастую взаимоисключающих и противоречащих друг другу. Ситуация усложняется тем, что некоторые данные субъективны или вообще отсутствуют. Такое происходит довольно часто, когда компания решает инновационную или просто новую для себя задачу.

Постулат «Чем сложнее задача, тем на более высоком уровне она должна решаться» отражает суть управленческой функции. Мы считаем задачи сложными, если им характерны один или сразу оба параметра:

1. Присутствуют неизвестные переменные.

2. Все переменные известны, но нет информации, как к ним относиться.

Например, перед нами положили рыбу бурый скалозуб[4] и честно рассказали обо всех содержащихся в ней химических элементах. Даже обладая этой информацией, мы не сможем принять осмысленное решение, пригодна рыба для еды или нет, если не знаем, как перечисленные химические элементы влияют на нервную систему человека и есть ли среди них яды. Процесс принятия решения в данной ситуации будет эмоционально тяжелым, так как цена ошибки – жизнь.

Передача сложной задачи наверх обусловлена гипотезой, что там обладают более широким кругозором и опытом, чем на уровнях ниже. Это идеальная модель. К сожалению, во-первых, верхние уровни не всегда более информированы и опытны, а во-вторых, любые знания и опыт ограниченны и скудны по сравнению с богатой палитрой подбрасываемых нам жизнью ситуаций.

Профессиональные требования, предъявляемые к руководителю, предполагают его способность начать действовать в обстоятельствах с 80 % неопределенности, в ходе реализации своих замыслов восполняя первоначальный дефицит информации. Функционирование в подобных условиях можно назвать работой в зоне смерти, где лидер в прямом смысле сжигает себя. Исключением будут только менеджеры-психопаты с поврежденными участками мозга, ответственными за переживания и эмоции, а потому не испытывающие дискомфорта в агрессивной для здорового человека среде.

Неопределенность негативна с точки зрения эволюции и выживания биологического организма, так как требует огромных затрат энергии: нужно понять, что следует предпринять в текущий момент, и спрогнозировать вероятные будущие изменения, чтобы успеть подготовить себя к ним.

В управленческой реальности дела обстоят куда хуже. Руководитель держит оборону на двух фронтах. С одной стороны, ему надо справиться со своими страхами перед неизвестным, пугающим своей многовариантностью. С другой стороны, ему нужно обеспечить сотрудников стабильной и предсказуемой картиной будущего. Это полезно сделать для того, чтобы их энергия была направлена на выполнение работы, а не на обсуждение сплетен о мрачном будущем и взаимную психотерапию в курилке. Более того, во всех подразделениях всегда есть личности с наиболее критичным складом мышления. Такие склонны интересоваться деталями и, если их не предоставить, теряют интерес к работе, считая затею авантюрой, не стоящей требуемых усилий. И это еще полбеды. Настоящая беда приходит тогда, когда они, не желая оставаться один на один со своими идеями, начинают негативно влиять на остальных, деморализуя сотрудников или подрывая рабочую атмосферу.

Для полноты картины будней руководителя, отражающей весь драматизм занимаемого им положения, внесем последний штрих. Часто у самого лидера нет веских доводов, которых от него ожидают коллеги. Он просто физически не может ничего предъявить, кроме своих ощущений. Тогда на запросы с требованием обосновать план действий он вынужден отвечать: «Я так решил». Несмотря на то, что такой ответ по сути может играть созидательную роль, так как призван минимизировать потери времени и стать сигналом к началу работы, он деструктивен. Причина в том, что он не раскрывает смысла проекта для участников, а значит, повышается риск получить некачественный результат.

Руководитель обязан обосновывать свои решения рациональными аргументами, используя в качестве фундамента объективные закономерности. Его ответ на вопрос от коллег «Почему?» ни при каких условиях не должен звучать как: «Да потому». Поддавшись эмоциональному импульсу и ответив в такой манере, в глазах окружающих вы предстанете капризным человеком. Реакция сотрудника на подобный ответ, пусть и не высказанная, как правило, такова: «Ну раз ты так решил, то сам и делай». Так выглядит механизм, когда руководитель проигрывает сотруднику.

Капризные люди не производят впечатление сильных и волевых, а значит, не вызывают уважения и доверия.

Если, ответив в стиле «Да потому», вы не получаете в ответ жесткий отпор, то дело не в том, что ваш аргумент сработал, а в том, что пока с вами не захотели связываться. Тем не менее, будьте уверены: допущенная вами ошибка проявится или в саботаже, или в подрыве вашего авторитета, или в предательстве в самый для вас не подходящий момент. У сотрудников, наблюдающих за тем, как некоторые их коллеги поступают с вами, сформируется представление, что так можно. Из-за неспособности руководителя укрепить свою позицию рациональной моделью поведения компания будет постепенно погружаться в хаос неуважения к Власти.

Для того чтобы в большинстве ситуаций чувствовать себя крепко стоящим на ногах и не попадать в искусственную зависимость от разнообразных гуру и коучей, руководителю нужно иметь особую картину мира. Мы не можем знать всех нюансов каждой новой задачи. Главное – уяснить некоторые объективные закономерности. Даже если на вопрос «Почему?» у нас нет детального ответа, обосновать свою позицию моделями и закономерностями будет сильным ходом в борьбе за порядок.

Я считаю, что «нулевым километром» в описании окружающего мира надо считать законы физики. В аморфной и субъективной области, коей является управление или менеджмент, физические догмы могут сыграть полезную роль. С помощью этих закономерностей можно проще объяснить себе и коллегам причины тех или иных событий, подготовиться к их следствиям и обосновать выбор способов достижения результата.

Познакомьтесь с некоторыми полезными для работы руководителя физическими законами, а также устойчивыми закономерностями, которые мы будем использовать в качестве фундамента Сильной Власти:

1. Первый закон термодинамики – раздела физики, который изучает наиболее общие свойства систем, – гласит, что энергия не берется из ниоткуда и не исчезает в никуда. Она переходит из одного состояния в другое. Любое устройство способно совершить положительную работу над внешними телами только за счет получения некоторого количества теплоты от окружающих тел или уменьшения своей внутренней энергии.

Полезные выводы из этого закона:

Во-первых, работа компании или команды сотрудников требует постоянной подпитки энергией извне. Если таковой не поступает, то некоторое время работа продолжается за счет внутренних ресурсов компании и сотрудников. По мере того как ресурсы истощаются, компания приходит в упадок.

Источниками энергии для компании могут стать следующие инструменты управления[5]:

● Труднодостижимые результаты командной или личной работы.

● Позитивные эмоции.

● Признание компанией и коллегами.

● Прогресс любой природы (профессиональный, материальный, личностный и духовный рост).

● Воодушевляющие идеалы, которые определяют характер компании.

● Позитивный, заинтересованный, поддерживающий стиль работы руководителя.

● Новые вдохновляющие задачи.

● Задачи по защите компании от всевозможных внешних или внутренних угроз (конкуренция, атака на репутацию, предательство части сотрудников).

Во-вторых, за обеспечение компании энергией отвечают руководители разных уровней иерархии. Подчеркну, что за энергию ответственны все, кто имеет даже самый минимальный управленческий статус. Руководители – своеобразные шлюзы, через которые в организацию из внешнего мира должна непрерывно поступать энергия. Отдельно заострю внимание на двух аспектах этой деятельности лидеров.

а) «Закачка» энергии – профессиональная должностная обязанность, а не пожелание к руководителю. Восполнение энергетических ресурсов предприятия – это требование на уровне профпригодности. Так как компания по своей природе представляет собой огромного потребителя энергии, на управляющей должности нам не нужен человек, не обеспечивающий выживание организации. Если он не создает энергию, то он ее потребляет. Других вариантов в физическом мире не существует. Нам не нужен дополнительный потребитель. Руководитель-потребитель – враг организации, о чем должны знать все и он сам.

б) При выполнении этой профессиональной должностной обязанности действует принцип экстерриториальности. Это означает, что все руководители одинаково ответственны за производительный энергетический уровень не только в своем подразделении, но и в смежных. Такой подход рационально мотивирован.

Давайте используем метафору воздушного шарика как образ компании, где вы, руководитель, отвечаете за один сантиметр оболочки. Вы следите, чтобы на вверенном участке не было утечек. Вы можете отлично справляться со своей работой, но компания все равно пропадет, а шарик сдуется, если хотя бы в одном месте будет крохотная дырочка.

Другими словами, если вы замечаете упадок морального духа в одном из подразделений компании, вы не можете тешить себя мыслью о том, что вы отличный вожак, так как у вас все воодушевлены и ходят с горящими глазами. Поступив так, вы станете соучастником уничтожения всей конструкции.

В-третьих, в силу естественных причин или внутренних организационных просчетов, в системе постоянно происходит потеря энергии. Причины аналогичны потере энергии, например, в машинах. В местах соединения узлов механизма возникает трение. Вместо полезной работы энергия переходит из механической в тепловую. Места интенсивного трения нагреваются до опасных температур, приводящих к разрушению. Такие точки требуют постоянного охлаждения.

Возникновение подобных негативных явлений, так называемого организационного трения, приводящее к потере энергии или перегреву, а порой к полному разрушению компании, могут вызвать следующие причины:

● плохо отлаженная система передачи информации от подразделения к подразделению, несогласованная политика взаимодействия;

● взаимная неприязнь сотрудников;

● отсутствие общего языка в компании;

● разные интересы сотрудников, отделов компании, собственников.

Полностью обойтись без потери энергии, конечно, невозможно, ведь мы живем не в вакууме. Сила трения играет позитивную роль. Благодаря ей земные объекты могут перемещаться в пространстве. Деятельность руководителя должна быть направлена на то, чтобы сила трения в организации была оптимальной, то есть позволяющей создавать новое и при этом сохранять позитивные отношения в компании.

В-четвертых, чем ниже уровень сопротивления внутри компании, тем меньше энергии расходуется впустую. Например, коэффициент полезного действия (КПД) двигателя внутреннего сгорания равен приблизительно 25 %. Это означает, что из 100 л топлива, оплаченного и залитого в автомобиль, только 25 л потрачено на перемещение вас из точки А в точку Б. Остальные 75 л украли три «вора» энергии: преодоление силы трения, выделение тепла и неполное сгорание.

Все три аналога утечки есть и в организациях. Для снижения потерь от силы трения в компании нужно создавать из сотрудников монолит единомышленников, а руководителю – вырабатывать навык быть убедительным и открытым. С перегревом борются при помощи доброжелательной среды, равномерного распределения ответственности и нагрузки, а также инструментов признания и поощрения. Неполное сгорание лечится критическим подходом к идеям, ожидающим внедрения. Если у компании недостаточно воли или ресурсов, то нельзя и начинать. Воля и системный подход играют критическую роль.

2. Второй закон термодинамики утверждает, что для вселенной в целом энтропия – мера неупорядоченности системы – возрастает. Чем меньше элементы в системе подчинены порядку, тем выше энтропия, и наоборот.

Для нас важны два следствия этого закона:

Во-первых, в закрытых системах энтропия возрастает. С этим процессом вы можете познакомиться у себя дома: отключите холодильник от сети, и он станет закрытой системой. В результате порядок, а для холодильника это мороз, будет нарушен; через некоторое время температура внутри сравняется с комнатной, и продукты протухнут.

Такие же процессы, усиливающие беспорядок и развал, происходят в компании, когда руководители и сотрудники не имеют доступа к регулярному внешнему обучению. Скорость нарастания хаоса тем выше, чем меньше учатся руководители, попадающие в ловушку своего эго («я все знаю») или страха обнаружить некомпетентность. Поверьте, цена стресса руководителя от того, что он простой смертный и его набор знаний сильно устарел, несоизмеримо меньше в сравнении с потерями всей компании, отстающей от требований рынка.

Другой пример действия второго закона термодинамики в ремесле управления – текучесть кадров. Близкий к нулю уровень является симптомом закрытия системы с уже очевидными для нас результатами. 40 % и выше тоже свидетельствуют о вредном уровне хаоса в системе: когда почти каждый второй – новичок, он сам становится единицей беспорядка. Оптимальным уровнем текучести допустимо считать коридор от 8–10 до 22 %.

Третий пример, также весьма распространенный, – закрытость системы управления компанией от сотрудников. Не привлекая их к принятию решений, пусть не всех, но оказывающих на них непосредственное влияние, мы также стимулируем изолированность системы и как следствие ее деградацию.

Во-вторых, создавая зону локального порядка, мы одновременно увеличиваем беспорядок вокруг этой зоны. Это очень неприятное для осознания открытие. По крайней мере для меня, так как мне нравится порядок. Без понимания этого следствия поборники порядка могут проявлять излишнюю рьяность и не отдавать себе отчет, что на каждую единицу созданного ими порядка производится беспорядок от единицы и выше. То есть беспорядка, как правило, рождается больше, чем наведенного порядка. Это означает, что каждый раз, приступая к упорядочиванию, нужно озираться вокруг и выявлять места возникновения беспорядка, чтобы его купировать.

Пример из моего опыта. Как-то в нашей компании руководитель одного продуктового направления взялся за обновление организационной структуры. Замысел состоял в том, чтобы создать более благоприятные условия для роста сотрудников, их вовлечения, наделения полномочиями и ответственностью. Все это должно было привести (и в реальности привело) к повышению качества продуктов, заинтересованности сотрудников и росту всего направления.

Были произведены революционные и смелые преобразования. И все было бы прекрасно, если б не второй закон термодинамики с его появлением беспорядка вследствие создания порядка.

Дело в том, что несколько сотрудников подразделения быстро получили управленческие позиции с соответствующими званиями. Это не осталось незамеченным сотрудниками из смежных отделов, где они уже долгое время были кандидатами на подобные должности. Их руководители забили тревогу, поскольку был создан опасный прецедент, в соответствии с которым руководящую позицию можно было занять без проверки временем и подтвержденным стабильным результатом. Руководители других отделов были не готовы раздавать управляющие места просто, что называется, «за красивые глаза».

Появился риск конфликта: руководителям пришлось бы объяснять, почему одним можно, а другим нельзя. С точки зрения устойчивой и авторитетной Власти, ситуация с применением двойных стандартов крайне нежелательна. Поэтому организовали несколько внеплановых совещаний, посвященных решению только этой проблемы. Приняли решение «отмотать» назад скоротечные назначения и привести скорость карьерного роста в соответствие с общими, более жесткими правилами компании. Так порядок был восстановлен.

Однако вас уже нельзя провести, просто сообщив такой благостный вывод. Вы тут же зададите профессиональный вопрос: «А где появился беспорядок в результате принятого решения?» И будете правы. Как несложно догадаться, беспорядок возник у руководителя, начавшего преобразования. Теперь ему нужно было вводить новые ограничения и вести переговоры со своими сотрудниками так, чтобы сохранить их воодушевление и нацеленность на работу.

3. Решение одной проблемы приводит к появлению сразу нескольких новых. И они, как правило, требуют решений гораздо более сложных, чем то, которое стало причиной их рождения.

Это естественное следствие второго закона термодинамики. Возьму на себя смелость утверждать, что известная фраза «инициатива наказуема» объясняется самим мирозданием. Понимая источник этого выражения, служащего для многих оправданием собственного бездействия, мы получаем оружие, с помощью которого «включаем свет» в темной комнате. Любое действие в каком-то смысле наказуемо, так как создает новые проблемы. Те же, кто хочет прикрыть свою лень, могут сказать, что на них действуют обычные законы природы. Обижаться на каноны так же глупо, как на атмосферное давление, которое давит на каждого, кто проявил инициативу родиться на свет.

Мы живем в соответствии с объективными физическими законами, работающими вне зависимости от нашего знания о них и нашего к ним отношения. Есть только одно место на земле, где точно можно не бояться быть наказанным за инициативу. Это место называется кладбищем.

4. Плохое распространяется с ускорением, а хорошее – медленно, требуя усилий. Еще более 2000 лет назад философ Демокрит[6] поэтично описал эту закономерность: «Прекрасное постигается путем изучения и больших усилий, а дурное усваивается само собой, без труда».

В очередном следствии второго закона термодинамики для нас важны два аспекта:

а) Так как при отсутствии внешнего источника энергии нарастает энтропия, то вне зависимости от уровня гениальности и величия идеи, воплощаемой руководителем, через некоторое время процесс ее реализации затухнет. При этом глава компании обычно недоумевает, впадает в ступор или ярость и сокрушается, что никому ничего нельзя поручить.

Ситуация с начатыми и брошенными на разных стадиях реализации проектами более чем типична. Причины, на мой взгляд, таковы:

● наивность руководителей, не знающих законов природы;

● несоответствие уровня профессионального и личностного развития руководителя решаемой задаче, вследствие чего у первого лица компании просто не хватает энергии, авторитета и умения выстроить систему по внедрению замысла;

● лень и изнеженность руководителя. Часто такие оправдывают себя тем, что они – креативщики, а заниматься операционными задачами им скучно. Запустить что-либо в разы проще, чем сохранить и устойчиво развивать.

б) Возникновение порядка невозможно случайно или само по себе. За ним всегда стоят замысел, план, технология, реализация и наблюдение. Любая активность лидера, который стремится упорядочить компанию, опирается на устройство физического мира.

Благодаря такой точке зрения у нас появляется еще один навигационный инструмент управления – чистый образ результата, к которому мы стремимся сами и ведем своих сотрудников. Он описан тремя составля-ющими:

Красота + простота + экспериментальное подтверждение = Истина

Так выглядит идеальный результат любой деятельности и любого проекта, реализуемого в компании. Этот образ нужно использовать как единый стандарт качества для всех сотрудников, чтобы создать условия работы над решением сложных задач, количество которых в соответствии со вторым законом термодинамики будет только расти.

5. Для решения сложных задач пригодны только умные, свободные и самодостаточные люди.

Каким бы великим ни был руководитель, окружи он себя полностью зависимыми исполнителями, его не хватит для системного создания красивого, простого и работающего результата. Лидеру нужны сотрудники-единомышленники. Достаточно свободные и самодостаточные, чтобы брать на себя ответственность и проявлять активную позицию в таких областях, как вскрытие брака и сбоев в производственном процессе, творческий поиск новых решений; готовые идти на риск, заинтересованные в общем результате. Для того чтобы быть на голову выше конкурентов, нам нужны сознательные, творческие, воодушевленные сотрудники.

Правда, таким личностям комфортно работать только в специфических условиях. О том, как их создать, подробно поговорим в следующих главах.

6. Приступая к решению какой-либо задачи, мы каждый раз делаем выбор между двумя концептуальными подходами.

а) Легко в начале – трудно в конце.

б) Трудно в начале – легко в конце.

Люди в большинстве случаев склоняются к первому подходу, как в личной, так и в профессиональной жизни. Так происходит в соответствии с рассмотренной нами закономерностью № 4.

Однако для себя мы должны выбирать второй подход. Причина не только в том, что этому учит сказка «Три поросенка». Большинство личных и профессиональных неудач происходит потому, что в начале пути был сделан выбор в пользу поверхностного подхода по имени «авось».

Пример из нашего времени. В последние годы все чаще декларируется, что современное поколение не умеет анализировать информацию. Якобы все, на что оно способно, – это клиповое мышление, то есть восприятие картинок и видео, в которых за 5–15 минут раскрывается суть проблемы и предлагается решение. В соответствии с пропагандой, производители информации должны укладываться в этот стандарт, если хотят быть услышанными.

Подобное является яркой демонстрацией первого пути. Веря в посыл безальтернативного клипового мышления, в результате получим примитивных, ограниченных биороботов, неспособных самостоятельно мыслить и преодолевать длительные периоды неопределенности и хаоса, типичные для бизнеса, находить решение и создавать порядок. Для этого нужно терпение, а оно не совместимо с клиповым подходом к жизни.