Читать книгу Мотивация без бюджета. Карманный справочник руководителя - Виталий Владимирович Грызунов - Страница 7

Команда – это тоже сложная система, которая должна иметь целостность и показатель эффективности применения.

В работе с командой много особенностей, но в рамках данной книги я бы выделил две: эмерджентность и иерархичность.

Эмерджентность – появление в системе новых свойств, не сводимых к свойствам отдельных элементов или их сумме. Скажем, есть водород и кислород. Два разных газа со своими собственными свойствами. Но если их смешать в определённой пропорции, получится взрывчатое вещество – гремучий газ. А в результате взрыва водород и кислород соединяются другим образом, и образуется совершенно иное вещество – вода. Добавим в молекулу воды ещё атом водорода? Получим третье вещество – перекись водорода.

С командами аналогично: есть постановщик задач, есть программист, есть уборщица и т. д. Никто по-отдельности не сможет делать сложные проекты. Но вместе при правильной организации очень даже могут!

Иерархичность заключается в том, что в системе должен быть управляющий элемент. В жёсткой иерархии управление идёт сверху вниз: от командира к подчинённым, от владельцев компании к топ-менеджерам, менеджерам среднего звена и затем к линейным сотрудникам. В самоорганизующихся системах постоянного главного элемента нет, он появляется ситуативно на некоторое время и принимает управленческое решение: демократические выборы, спецподразделения, agile-команды. Элемент управления может быть не только реальным, но и виртуальным.

Главная задача управляющего элемента – вести систему к цели и сохранить её (системы) целостность. Процесс управления наиболее устойчив, когда элементы участвуют в достижении цели системы добровольно, т.е. в системе нет насилия. Это выражается в том, что каждый знает своё место, свою роль и манёвр, свой вклад в общее дело, свои показатели эффективности, согласен с ними, принимает всей душой, и не идёт поперёк своим желаниям. Осознаёт ответственность перед собой и другими членами команды.

Идеально, когда каждый элемент команды дополняет ситуацию до целого, отдаёт столько, сколько требуется, не думая о вознаграждении. А вознаграждение спускает сверху метасистема, то бишь руководитель. Формы вознаграждения есть разные. Подробнее о них в следующих главах. Опять же, это верно, если команда построена на основе предлагаемого в книге подхода, формализованного в виде закона сохранения целостности [12]. Закон утверждает, что в любой правильно построенной системе (команде) существует устойчивая повторяющаяся связь между объектом (сотрудниками-членами команды), его предназначением (KPIs сотрудников) и показателем эффективности системы (KPIs команды). В противном случае, грамотные сотрудники сами спрашивают вознаграждение для себя и других членов команды, то есть выполняют функции нерадивого руководителя, а значит дополняют ситуацию до целого.

Роль руководителя как создателя (метасистемы) команды сложно переоценить! Все берут пример с руководителя. И если руководитель позволяет себе что-то лишнее или немного незаконное, сотрудники поступают аналогично. Даже если они не согласны. Даже если действия противоречат внутренним моральным установкам. Люди склонны подчиняться авторитетам, об этом говорят несколько экспериментов, описанных в [13]. С другой стороны, даже будучи авторитетами, люди склонны подчиняться мнению коллектива [14].

И опять руководитель балансирует между необходимостью привести всю систему к цели и мнением самой системы (коллектива).

В случае с самомотивирующейся командой руководитель формулирует идею, бросает её команде, как кость. А команда наращивает на кость мясо, сама воплощает идею в жизнь [15].

Самомотивация команды достигается либо технологиями мотивации, которым посвящена вся книга, либо специальной организацией бизнес-процессов, где KPIs одних сотрудников завязаны на KPIs других. Несколько примеров из моей жизни и бизнесов моих клиентов:

– провожу занятия дистанционно из офиса. И в перерыве кто-то из соседей начинает усердно штробить стену. Я понимаю, что из-за шума мои занятия под угрозой срыва. Поэтому я искренне заинтересован в том, чтобы рабочий быстрее закончил штробить. Приходиться мне его мотивировать на скорейшее выполнение работ. Прошу заметить, не его начальнику, а мне;

– бизнес-процесс имеет в своём составе элемент 1, где принимаются заявления от клиентов, и элемент 2, где заявления обрабатываются. У сотрудников, обрабатывающих заявления один из KPIs – количество возвратов и уточнений. Чем больше возвратов, тем меньше бонусов они получают. Но на качество оформления заявлений влияют сотрудники элемента 1. И получается, что сотрудники элемента 2 мотивируют сотрудников элемента 1. Сами сотрудники. Без участия начальников. Применяют разные ухищрения, в том числе и «воспитание коллективом» (см. в книге ниже);

– в продажах разделены функции по привлечению клиентов (генерация входящих заявок) и закрытии сделок. KPIs сотрудников, закрывающих сделки – стоимость сделки. И закрывающие сделки мотивируют тех, кто привлекает клиентов, увеличивать объём и качество входящих заявок.

Многие спросят, зачем же тогда руководитель, если команда всё делает сама? Оставим этот вопрос на подумать. А если интересно моё мнение, можете прислать вопрос на почту viv@a-tree.ru или написать в социальные сети https://vk.com/viv1313r, https://t.me/viv1313r.

Итого, руководитель берёт энергию команды и ведёт команду к цели. И если энергообмен с командой правильный, то после работы руководитель имеет больше энергии, чем до. И чем больше людей в команде, тем больше энергии получает руководитель. В противном случае, команда «растаскивает» его энергетически. Возникает борьба, все мучаются и болеют.

По каким причинам обмен может быть неправильным? В основе, скорее всего, лежат какие-то ограничивающие убеждения руководителя [16]. Приведу простое упражнение, позволяющее организовать правильный энергообмен с коллективом.