Читать книгу Что делать? Книга-ответ на вопрос: Что делать, когда у тебя стартап? - Владимир Маринович - Страница 6

Забудь общие слова! Да здравствует земля и информация!

Это моя любимая история по поводу общих слов, земли и информации. Знаете, когда я хочу создать новый проект и придти к какому-то результату и цели, я знаю точно, что нужно сделать с головами тех людей, которые со мной работают. У каждого из них есть свое понимание того, что нужно делать и как нужно делать. Я в этом случае похож на дирижёра.

Я точно знаю: для того, чтобы реализовать проект, для того, чтобы сделать его успешным, нужно, чтобы ты и твоя команда были в одном информационном поле. Чтобы вы говорили об одном и том же, чтобы вы говорили на одном языке, чтобы у вас было единое понимание, какой объём продаж достаточен для успешности проекта, или же затраты выше какого уровня вы не можете себе позволить.

Всегда в начале нового проекта набираются люди. Особенно это характерно для Москвы, где, как мне кажется, есть такая прослойка людей, которые живут от стартапа к стартапу. Они такие кочующие «стартаперы». Они умные слова говорят, у них глаза горят, они кивают и говорят: мы верим! Потом в проекте заканчиваются инвестиции, и они переходят в другой стартап.

Так вот, для того, чтобы у вас не было тех людей, которые пожирают Вашу прибыль, тех, кто увеличивает Ваши затраты и не дает Вам эффективную отдачу, очень важно вместе со всеми быть в одном информационном поле. Что же это значит? Все мои сотрудники знают, что я использую несколько любимых слов. Например: «Я не про космос!» (я не хочу в космос, я хочу быть здесь, на Земле, и будьте добры, расскажите мне, что сейчас происходит тут). Потому что если ты отвечаешь за эту задачу, если твоя зона ответственности находится в маркетинге, то, пожалуйста, давай договоримся о том, какое количество инсталляций ты должен в месяц обеспечить.

Единичные факты ничто, тренды всё. Будьте максимально конкретными!

Мне не надо про общие тенденции рынка, мне не надо про то, что во всем мире iPhone начал сдавать позиции Samsung. Я про это и так почитаю в субботу или в воскресенье, а сейчас давай поговорим о простых вещах, за которые ты отвечаешь. Здесь начинаются простые вещи, которые работают.

Мой опыт говорит следующее: никогда не спешите радоваться, никогда не спешите огорчаться. Потому что даже если у Вас в какой-то день были плохие продажи, это не значит, что это – тренд. И если в какой-то день у вас были уникальные продажи – и это не значит, что это тренд! Нужен всегда некий период, на основании которого Вы сможете построить какую-то аналитику и понимать, что это – частота случая 1—2 раза, то есть случайность, или это тренд.

Измеряйте! Управлять можно только тем, что можно измерить!

Факты, анализ, цифры – это то, что должно постоянно вас сопровождать. Измеряйте, измеряйте и измеряйте!

Я не верю людям, и я не работаю с людьми, которые говорят мне «я так чувствую», «я надеюсь». Это слова, которые отсутствуют в моем лексиконе и в лексиконе работающих со мной людей. Потому что когда ты инвестируешь свои личные деньги – деньги, на которые ты мог бы что-то купить для семьи, деньги, которые ты мог бы использовать для чего-то полезного (например, квартира для дочки) – ты хочешь понимать, что происходит с ними. Не по чувствам, не по каким-то мыслям или надеждам. Ты хочешь четко понимать, что происходит каждую минуту с твоими деньгами.

Всех сотрудников и себя посадите на KPI и отчетность!

С кем бы вы ни работали, кто бы на вас ни работал – маркетолог, продажник, логист, бухгалтер – все должно точно понимать, какие цифровые показатели в конце месяца позволят им претендовать (или не претендовать) на премию или на какой-то бонус.

В самом начале, когда Вы только принимаете человека на работу, договоритесь с ним о том, что он должен делать: раз, два, три, по пунктам. Например, «продажник» должен продать столько-то ящиков в такое-то количество магазинов с такой-то маржой. Маркетолог должен привести такое-то количество людей и такое-то количество магазинов, провести такое-то количество акций, сэкономить на них такое-то количество маркетингового бюджета, и при этом не выйти за такие-то цифры. Для каждой позиции можно сформулировать его личный KPI. Для логиста: он должен в течение этого месяца привести столько-то товара, который должен не опаздывать и придти в такое-то время, поставка которого не должна обойтись больше, чем в такую-то затрату на бутылку, на ящик, на коробку – на всё, что угодно, лишь бы были цифры и конкретика!

Для каждой позиции сформулируйте один-два-три ключевых показателя. К сожалению, так очень часто бывает, что ты вначале берёшь человека, который очень хорошо продаёт, который на собеседовании демонстрирует потрясающую профессиональную ловкость языка, но который в деле оказывается просто сопровождающим процесс. Подход у него – «ну, как-то сложится». Но Вам не надо, чтобы сложилось «как-то» – Вам нужно точно понимать, что происходит с Вашими деньгами. Поэтому вначале всегда договаривайтесь, как Вы измеряете то, что человек должен сделать, и только после этого принимайте его на работу. Потому что только после этого Вы сможете аргументировано его либо «поднимать» (премировать), либо расстаться с ним, как с человеком, который не оправдал вашего ожидания.

Всем быть в одном информационном поле!

Это большая и великая тема. Давайте так: я пока опускаю космос, я опускаю философию, и сейчас расскажу Вам о нескольких простых пунктах, которые я Вас очень прошу внедрить. Поверьте, это работает!

Итак, каждый понедельник в 13.00 собирайте руководителей своих подразделений с тем, чтобы каждый из них отчитался, что он сделал за прошлую неделю, выполнил ли план по задачам, которые перед ним стояли, и чтобы рассказал о том, какие планы у него есть на эту неделю. Есть одна очень важная вещь: кроме того, что они перед Вами отчитываются о сделанном и о том, что планируют, ещё в процессе этого общего обсуждения всегда возникают какие-то проблемы и истории, которые очень быстро можно решить прямо сейчас. Кто-то кому-то написал письмо, но под ворохом других писем ответственный или безответственный человек не прочитал этого письма ит. д.

Здесь, за круглым столом, когда сидит экономист, бухгалтер, логист, продажник, маркетолог, руководитель по кадрам, если возникает какая-то проблема, которую можно решить, это отличный способ решить ее. Если нельзя решить её на месте, то можно сразу назначить встречу на 15 минут (больше не надо), когда можно эту задачу вывесить и решить.

Итак, каждый понедельник в 13.00 собирайте своих руководителей подразделений, ставьте им задачу отчитаться о сделанном на прошлой неделе и рассказать о том, что они хотят сделать на текущей.

Каждый из Ваших сотрудников, отвечающий за задачу или отдел, должен знать, что у него в течение недели есть полчаса вашего времени специально для него. Он должен знать, что например, в среду в 11 есть полчаса Вашего времени, когда Вы сможете ответить на его вопросы, когда Вы сможете дать ему обратную связь, поправить его и помочь ему сформулировать приоритеты по задачам.

Вы можете сколько угодно встречаться за чашкой чая в «переговорке», вы можете сколько угодно говорить друг другу «привет» в коридоре или спрашивать, как дела, но всегда есть вопросы, которые важно обсудить именно «глаза в глаза», а не «между прочим»! Если, в конечном счете, их вовремя не решить, они могут стать большой проблемой. Поэтому есть простая технология – дайте каждому из важных для Вас сотрудников полчаса Вашего времени в течение недели. У Василия есть право получить моих полчаса в среду в 11.50, у Екатерины есть право получить полчаса моего времени по ее задачам во вторник в 10.

Это очень хорошо работает, потому что, кроме того, что они обсуждают важные для них задачи, Вы ещё можете задать важные для Вас вопросы и вовремя скорректировать, если они идут не туда. Поверьте, если любого сотрудника долго не контролировать, не спрашивать о сделанном и о запланированном, он обязательно пойдет не туда.

В последний день месяца в 9.45 я собираю всю компанию (если это возможно) и рассказываю им о том, что за этот месяц нам удалось сделать, и что мы планируем сделать в следующем месяце.

Жизнь показывает, что если ты «замалчиваешь» проблему – проблема, в конце концов, «замолчит» тебя. Ваши сотрудники, не обладая всей полнотой информации о состоянии дел, будут очень склонны ходить в курилку, и нервно обсуждать, что же с нами будет, или кофеварка сломалась, ее 2-ой день не чинят, это что значит, у нас нет 700 рублей на ремонт? Всегда есть люди, которые с удовольствием поволнуются и заработают себе очки на тревожности. Чтобы у них не было возможности за вашей спиной впадать в пучину отчаяния и бездну тревожности, сделайте простую вещь: раз в месяц в последний рабочий день в 9.45 соберите всю компанию, простыми словами расскажите им о том хорошем, что было в этом месяце и о тех задачах, которые не удалось решить, и которые переносятся на следующий месяц.

Отвечайте на вопросы людей, не уходите от них, потому что если они не будут получать ответы, то с удовольствием будут за Вас додумывать, и когда-нибудь за своей спиной Вы обнаружите целую огромную легенду. Более того, после всяких историй люди в панике могут начать рассылать резюме. Ладно, если бы «плохиши» только рассылали, так и хорошие еще рассылают, поддавшись этой панике.

Каждого 25 числа месяца создаём планы работы и бюджеты на следующий месяц. Причем принципиально важно, чтобы не Вы им спускали цифры, а они делали первые планы. Конечно, Вы потом получите в обсуждении те цифры, которые Вас устраивают, но это будут цифры, которые они сами продумывали и обосновывали.

Итак, делаем четыре шага:

1. Собираем в понедельник в 13.00 руководителей всех подразделений для общего обсуждения (не больше 59 минут). Жизнь показывает, что люди, участвующие в совещании больше часа, начинают забывать, зачем они собрались, и пользы никакой не будет.

2. У каждого руководителя подразделений, или если у вас небольшая компания, у всех 3—4 человек должно быть полчаса Вашего времени, как владельца бизнеса.

3. Раз в месяц собирайте всех сотрудников компании, где лично Вы расскажете о состоянии компании.

4. 25-го числа каждого месяца начинайте создавать планы и бюджеты на следующий месяц, квартал и т. д.

Моя практика показывает, что этих шагов достаточно для того, чтобы всем находиться в одном информационном поле, чтобы избежать лишних тревог. Как Вы сами понимаете, у каждого начинающегося бизнеса поводов для того, чтобы поволноваться, бывает много, и не стоит на это тратить много времени.

Всех привязать к прибыли – да здравствуют переменные!

Это одна из моих любимых тем.

Вы набираете людей, на собеседовании они рассказывают о том, какие они классные. Благо, всегда есть возможность проверить их профессионализм методом «прогона» через круг собеседований с теми людьми, с которыми им предстоит работать. Они действительно могут оценить, понимает ли человек то, о чем он говорит или нет.

Вы знаете, когда я провожу собеседования, я всегда делаю акцент на двух основных моментах:

1) Предлагаю человеку похвастаться.

Я прямо так и говорю: хвастаться умеете? хвастаться любите? Нет, говорят мне, не умею и не люблю. Я все равно прошу похвастаться тем, что у человека есть сильного, что он лучше умеет, что он за человек, каким он будет членом команды. Вы знаете, это очень интересно, потому что имеет особый смысл прислушаться к тому, что человек рассказывает о себе, хвастаясь – тем более, когда я его об этом попросил. Это первое.

2) Каждый сотрудник, который к Вам приходит, мечтает получить у вас огромный «fix». Эта мечта есть у всех. Все хотят оклады, твёрдые оклады, в то время, как Ваша и моя задача как раз состоит в кардинально противоположном – в том, чтобы уйти от окладов и по максимум договориться о премиальных за выполненные задачи.

Если Вам дороги Ваши деньги, если Вам дороги Ваши нервы и если Вы хотите достичь успеха, если таким трудом Вы создали растущий бизнес и «поливаете» свой стартап «потом и кровью», забудьте о слове «оклад». Напишите «твёрдый оклад» на бумаге и сожгите её. Это запрещённое слово. Значит ли это, что никому не надо давать оклад? Конечно, нет, ведь без постоянной части к Вам просто никто не придёт на работу.

Могу Вам совершенно точно сказать, что каждого, кто пришел ко мне на собеседование, я обязательно спрашиваю, какие деньги он хочет зарабатывать, а после названной цифры я всегда спрашиваю, как он для себя делит ее на постоянную и переменную часть. Если человек говорит, что не хочет, чтобы там была переменная часть, а только оклад, я автоматически перестаю общаться с этим человеком. Автоматически!

В жизни, да и по стилю этой книги, по мне видно, я весь такой эмоциональный и экспрессивный, порой могу пошутить, и может быть, где-то преувеличить, но, поверьте мне, то, что я скажу, это совершенно точно! Если человек хочет говорить только про оклад, я с таким человеком собеседование прекращаю принципиально. Потому что неминуемо окажется, что мы с ним были в одной лодке и ставили перед собой разные цели. Ему вообще все равно, к каким результатам придёт бизнес. Его вообще не интересует, что получится в конце месяца, будет прибыль или нет. Потому что вне зависимости от результата он свою задачу решил – получить оклад.

Ему хорошо, мне – плохо. Прибыли может не быть, а я этому человеку оклад должен заплатить. Поэтому когда я задаю вопрос, а человек мне говорит, что хочет стопроцентный оклад, я с ним просто прощаюсь. У него такая позиция, я уважаю эту позицию. Но я с такими людьми не работаю. Практика показывает, что это нормально – сначала спросить, сколько он хочет зарабатывать, а потом ты предлагаешь поделить эту сумму на 70 «fix» и 30% премии, или 50/50, или 60/40. Те, кто нацелен на результат и понимает, что сможет в Вашей компании заработать такие деньги, идут на это легко.

Скорее всего, прежде чем к Вам идти на собеседование, он о Вас навел справки, знает, что Вы не обманываете, что Вы платите. Возможно, он пришел по принципу «ты знаешь кого-то, кто знает кого-то». Если Вы с таким человеком сможете договориться на оклад и премиальные, то это работает. Причем оклад и премиальные должны быть для любого отдела.

Помните, я говорил, что у каждого сотрудника должен быть KPI? Должна быть система показателей, по которой будет видно, как он сработал в этом месяце. Всех можно посадить на эту зависимость: хорошо сделал работу – получил премию, плохо сделал – не получил премию. Причем, это абсолютно официально и абсолютно законно.

Таким образом, для того, чтобы Вам доверяли, и Вы доверяли, нужно сделать 2 вещи:

1. Держите всех в одном информационном поле

2. Да здравствует премиальная часть, привязанная к ключевым показателям каждого сотрудника!

Делюсь секретами работы в команде: