Читать книгу 15 навыков эффективного руководителя: что нужно делать каждый день, чтобы добиться сверхрезультата - Владимир Моженков - Страница 5

Составляющие дня эффективного руководителя

Многие спрашивают: «А что в бизнесе надо делать главное? Ну, чтобы зарабатывать, получать плановую чистую прибыль и развивать свое дело в ближайшие, условно, 50 лет?»

Здесь правильный ответ – сфокусированность на приоритетном. В каждый момент только одно дело, но в предельной концентрации. Этому подчинены все мои действия и правила, и этого я добиваюсь от других.

Так, я всегда начинаю свои мастер-классы в 9:58 – я заметил, что к «некруглому» времени люди стараются не опоздать и на встрече более сосредоточенны. Мелочь, но из таких мелочей и складывается эффективность.

Как символ концентрации со мной постоянно теннисный мячик. Для меня это не просто мячик – это золотое правило, которое я вывел из истории моего приятеля.

В 1990 году группа из трех десятков московских кооператоров, заработавших около 100 тысяч долларов каждый (а по нынешним временам это 10–15 миллионов долларов), отправилась в Нью-Йорк на недельный бизнес-тренинг. В нашей стране предпринимательство еще только вставало на ноги, и они хотели делать это «правильно».

И вот первое занятие. Американец-коуч, кстати, видит русских впервые – вопреки популярным тогда зарубежным стереотипам об алкоголиках в ушанках это основательные мужчины 45–50 лет (в кооператоры тогда шли бывшие цеховики или рисковые ребята, потому что еще было неясно, надолго ли в стране разрешили бизнес). Подходит время обеда, коуч предлагает: «Коллеги, пожалуйста, пообедайте, потом переодевайтесь в спортивную форму и спускайтесь в фитнес-центр, продолжим занятия». В фитнес-центре каждому вручает по теннисному мячику и говорит: «Подбрасывайте одной рукой вот так». Минут через сорок: «Спасибо, мячик, пожалуйста, в другую руку, продолжаем». Через полчаса кооператоры уже на взводе и, подбрасывая мячики, переглядываются: в чем дело? Коуч говорит: «Продолжаем занятие, теперь из руки в руку» – и выходит из зала. Тут большинство не выдержало: что такое, я за свои кровные мячики подбрасываю по ту сторону океана! И срываются за покупками и смотреть Нью-Йорк, город контрастов. Лишь маленькая группа осталась.

Вечером приезжают те, которые сорвались, – довольные, в обновках, с пакетами и презентами. Хочется поужинать (а договаривались идти всей группой), но оставшиеся в фитнес-центре продолжают орудовать мячами, уже жонглируют. Сбежавшие решили, что вся эта учеба – обман, и больше на занятиях не появлялись, гуляли по городу. А маленькая группа, отзанимавшись в зале, училась потом в обычном порядке всю неделю и «отрывалась» только вечерами и ночами.

На борту обратного московского рейса договорились раз в год встречаться. И в ходе этих ежегодных встреч постепенно стало ясно, что один за другим потеряли бизнес все прогульщики, на плаву остались только те, кто тогда выдержал и спорт, и всю учебную неделю.

Выслушав эту историю, я задумался: почему так? А потому, что эти пятеро или семеро не поддавались искушениям. Целеустремленность, упорство, сфокусированность, выносливость, трудолюбие. Вот про что этот мячик.

И я, поразмышляв, для себя тоже это золотое правило установил: самая важная задача – та, которую я решаю в данную минуту. Например, сегодня для меня самое важное – закончить эту книгу.

Задач много, но двигаешь в каждый момент только одну.

Умение сфокусироваться – это супернавык. Есть статистика, что в России руководителя на предприятии в среднем каждые 25 минут отвлекают: звонок, почта, заход сотрудника или коллеги. И довести дело до логического завершения, не переключившись на десятки других, чтобы добиться результата, очень важно.

На неумении концентрироваться паразитируют некоторые «гуру», рассказывающие, как «уйти от операционки», путая операционную деятельность с микроменеджментом. Но нужно понимать, что, как только собственник уходит из бизнеса или из операционной деятельности, бизнес падает. Таких случаев сотни, но о них не говорят. Поэтому со мной всегда этот мячик – чтобы фокусироваться на важных делах и доводить их до конца, принимать необходимые решения.

Последнее неотделимо от размышлений. Если вы фокусируетесь на фактах, ситуации, обдумываете информацию и прикидываете действия, то потом обязательно должны принять какое-то решение и воплотить его. Сделать.

У ГЕНдиректора-собственника дел и решений невероятное множество, и я в свое время тоже поставил для себя вопрос: «А что я должен делать вообще самое важное?» Долго размышлял, а потом сел и прописал восемь важных дел на каждый день. Выбирал то, что нужно выполнять сегодня и всегда, потому что – еще одна моя установка – как пройдет твой один день, так пройдет вся твоя жизнь.

К этой мысли я пришел, когда в девятом классе прочитал автобиографию Бенджамина Франклина. У него были 13 правил жизни, или, как он их называл, «13 добродетелей», и каждую неделю он поочередно на каждой фокусировался. Однако в рамках бизнеса все происходит быстро, и все составляющие должны быть отработаны в течение дня. Таким образом, день получается как маленькая жизнь, хотя почему «как»? Он и есть жизнь.

Итак, я прописал восемь рутинных шагов, которые должен нарезать ежедневно с тем же постоянством, как чистить зубы. Начал выполнять – и немного успокоился: стало больше получаться, высвободился драгоценный временно́й ресурс на размышления, на подготовку совещаний, на анализ бизнеса. Мне это понравилось – а я настойчивый и системный, – и эти восемь рутинных дел я раздвинул до двенадцати, а потом и до пятнадцати. Да, бывают непредсказуемые дни, когда их все сделать не успеваю, но так случается всего несколько раз в год. А обычно я уже не трачу энергию на свои ежедневные 15 шагов, не держу их в голове, выполняю на автопилоте. И по моей оценке, свой КПД я удваивал каждый год.

А когда первое лицо начинает что-то делать, с него берет пример окружение. Тем самым шлифуется стиль компании: сначала первая линейка ориентируется на тебя, потом подтягивается вторая линейка, затем продавцы и так далее. Я называю это опылением. И твердо уверен: изменить стиль компании можно только через личный стиль.

Каждый день надо практиковать составляющие этого стиля – и он будет улучшаться, переходить на автопилот, а на его поддержание будет требоваться все меньше времени – это как фитнес. Но, как и в фитнесе, тут важны последовательность, регулярность и разумный подход. Многие начинают «новую жизнь» после Нового года, но мало кого хватает больше чем на три-четыре месяца. Нужны сила воли и постепенность.

* * *

Предлагаю вам специально для этой книги завести блокнот и после каждой главы задаваться несколькими вопросами. Сейчас вопрос один: что для вас в настоящий момент самое важное?

Это стоит зафиксировать, потому что, прочитав эту книгу, вы можете обнаружить, что ваш взгляд на важное изменился.

Дальше я расскажу о каждом из 15 навыков руководителя, которые обеспечивают максимальную продуктивность как ему самому, так и всей компании.

1. Приходить на работу заранее и с хорошим настроением

Все больше псевдоэкспертов рассказывают, как отойти от операционной деятельности, а в идеале уехать от своего бизнеса вообще. При этом чтобы команда работала и звонила лишь с вопросом, куда тебе отправить еще 100 тысяч долларов.

Здесь я должен заметить, что консультанты, советующие дистанцироваться от бизнеса, часто не разбираются в вопросе, а то и откровенно играют на вашей усталости. Но вы должны помнить, что операционная деятельность – ключевая, она приносит операционную прибыль, и вы как собственник или ГЕНеральный директор вместе с управленческой командой должны ее плановую обеспечить.

На эту тему у меня есть история.

На одной дилерской конференции в преддверии Нового года встречаю коллегу, Михалыча, – владельца пяти компаний в одном из городов-миллионников. Загорелый, красивый.

– Михалыч, приветствую, отлично выглядишь. Где отдыхаешь?

– Владимир, а я не отдыхаю, я уехал вообще на Красное море, купил апартаменты, яхту, читаю книги, занимаюсь йогой, рыбалкой – и все.

– Так у тебя же группа компаний?

– А я управляющего поставил, все хорошо, он мне каждую неделю и каждый месяц отчеты шлет, я иногда их просматриваю.

Встречаемся через год.

– Михалыч, ты?

– А я же говорил, я на Красном море теперь! Бери семью, друзей, приезжай, порыбачим, отдохнем, позагораем, поговорим.

Я даже стал испытывать комплекс неполноценности: работаю по 11–12 часов, усталый, бледный, до январских каникул еще далеко, а Михалыч такой радостный и свободный.

Но пришел кризис, дотянулся и до Красного моря. Михалыч вернулся в родной город, и выяснилось, что его управляющий с некоторыми руководителями завел свой внутренний бизнес. А строилось предприятие на кредитные деньги, и отдавать кредиты нечем. В конечном счете пришлось расстаться с предприятиями. На следующую дилерскую конференцию приезжал один из топ-менеджеров банка, который их забрал.

Поэтому на работу, если она офлайн, первому лицу ходить необходимо, и более того – нужно являться чуть раньше других, хотя бы за 10 минут: привести себя в порядок, выпить кофе, настроиться.

Я в свое время приходил на работу заранее, в 7:30–7:50 (а начало было в 8:00), а заканчивал, бывало, и в 10 вечера, потому что предприятие работало круглосуточно. Мое постоянное присутствие способствовало дисциплине и наряду с другими факторами помогло нам стать лучшей компанией в России, а затем и в Европе по версии Audi. В какой-то момент я устал от своего напряженного графика и решил немного расслабиться.

Я стал приезжать к 10 утра. Ответственность за трудовую дисциплину передал руководителям, которые по-прежнему приходили к 8 часам. Но как-то я приехал опять в 7:30, разговорился с директором по производству – и краем глаза замечаю: в 8:15 один работник бежит в цех, в 8:30 другой…

– Сергей Владимирович, бегут опоздавшие, почему они не к восьми пришли?

– Сейчас проверю. – Он посмотрел в системе отметки по бейджам: – Нет, все пришли вовремя.

– Нет, дружище, я их видел.

Разбирательство показало, что за опаздывающих отмечали бейджи их напарники.

Вот так и начинается эрозия дисциплины, которая постепенно разъедает всю компанию и в конечном счете лишает ее клиентов. И если вы приходите позже сотрудников, к 10, то высока вероятность, что и они являются без четверти 10, а не к 9. Попробуйте приехать пораньше, оцените обстановку.

Управление временем – своим и сотрудников – может дать дополнительные миллионы, это простая математика. Но есть еще один источник миллионов – позитивный настрой первого лица компании с самого утра.

У лауреата Нобелевской премии Даниэля Канемана есть книга «Думай медленно, решай быстро». Он утверждает, что при хорошем настроении коэффициент интуиции повышается вдвое. А ведь руководители и собственники бизнеса должны иногда слышать лай собаки, которая не лает. Для этого их восприятие должно быть открытым и позитивным.