Читать книгу Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов - Страница 5

Я оценил обстановку. Два отдела из четырех (относящиеся к нашему филиалу) работали хорошо. Решил им не мешать. Два других работали плохо. Они включали в себя три службы: проведения расчетов, сопровождения задач и подготовки данных.

Служба сопровождения задач формально числилась в отделе проведения расчетов, а фактически работала в тесной взаимосвязи с отделом подготовки данных. Раньше она и входила в состав этого отдела, пока директор, движимый некими теоретическими соображениями, не разъединил эти службы. Подчиненные попросили меня восстановить прежнюю структуру. Коллектив был преимущественно женский, а женщины более чувствительны к формальной структуре, чем мужчины.

Хотя дело касалось подчиненных мне отделов, директор воспротивился:

– Я с таким трудом приучил их к новой структуре, а ты хочешь вернуть их к прошлому…

И потребовал восстановить ежедневные диспетчерские совещания: «Чтобы ты был в курсе!»

Однако я этого не сделал, чтобы не погрязнуть в текучке. Директор в ответ на своих еженедельных совещаниях стал публично демонстрировать мою неосведомленность в делах подчиненных мне отделов, иногда с юмором, иногда с раздражением.

Заведующая отделом подготовки данных обратилась ко мне с просьбой перевести ее по семейным обстоятельствам на менее ответственную работу и предложила себе замену из числа своих подчиненных – руководящих сотрудниц, и я ее поддержал. При обсуждении директор забраковал предложенную нами кандидатку «как не имеющую высшего образования».

Одна женщина с помощью «инструкции по сборке» пыталась собрать новый сложный кухонный комбайн, который только что купила. В конце концов она сдалась, разбросав все детали по кухонному столу.

Она немало удивилась, когда, вернувшись домой спустя несколько часов, обнаружила, что комбайн собрала ее служанка и он прекрасно работает.

– Как тебе это удалось? – воскликнула она.

– Знаете, мадам, когда не умеешь читать, приходится пользоваться мозгами, – невозмутимо ответила служанка.

Я предложил объединить два отдела в один, сократив освобождающуюся должность заведующего, и получил согласие. Образовался новый большой отдел обработки информации, вобравший в себя три прежние службы. Я восстановил ежедневные диспетчерские совещания, но их проведение поручил заведующему этим объединенным отделом.

Службы, желавшие оказаться в одном отделе, в нем оказались.

Место, которое стало камнем преткновения, уже никто не мог занять – оно было сокращено.

Диспетчерские совещания восстановлены.

Я – свободен от их проведения и присутствия на них.