Читать книгу Мой блог на «Эхе Москвы». А также бизнес-роман «Время и люди» - Владимир Токарев - Страница 4

Несколько лет назад мой хороший знакомый проводил в Нижнем лицензионную конференцию Fuckup Nights.

Он пригласил меня одним из спикеров конференции, где я наряду с другими спикерами должен был рассказать о каком-то своем провале (всем надоело выслушивать истории успеха, которые невозможно повторить).

При подготовке доклада я собирался рассказать о том, как я целый ряд лет безуспешно пытался издать хотя бы одну свою книгу по менеджменту в каком-нибудь деловом издательстве (сейчас у меня их издано более 300).

При подготовке своего выступления у меня получилась своего рода теория факапа, которой я хочу с вами поделиться.

Теория факапа

Шаг 1. Вы определяете цель (как я – издать свою книгу).

Шаг 2. На пути движения к цели встречаете непреодолимое препятствие (для меня это были крупные деловые издательства, которые не хотели рисковать издавать мою книгу – она была не в тренде – вдруг не окупятся затраты).

Далее шаг 3 или шаг 4, по ситуации:

Шаг 3. Если Вы чувствуете силу – разрушайте барьер – разрушитель барьеров получает самое большое вознаграждение. (в моем случае это был барьер в лице крупных издательств – барьер между авторами деловых книг и читателями).

Шаг 4. Либо вы перестаете биться головой о стену и ждете, когда кто-то разрушит непреодолимое препятствие за вас. (я перестал терять время на переписку с издательствами, но потихоньку продолжил «писать в стол»).

Шаг 5. Если выбираете шаг 4, вы думаете про обходные пути, и если получится их найти, частично достигаете своих целей. (У меня это выглядело так. Я успешно сотрудничал с более, чем 10-ю деловыми журналами, где опубликовал 50 статей. И с двумя редакторами я договорился издать в журнальном варианте две своих книги).

Тем временем непреодолимый барьер был разрушен до самого основания.

Победитель получает все

В конце 2015 года я случайно узнал, что барьер в лице крупных издательств разрушен сервисом Ридеро. Теперь любой автор может издать свою книгу, независимо от того, сколько у книги будет читателей. При этом автор может выбрать вариант, когда затрат на издание никаких, кроме времени автора (конечно, он может набрать любое число платных услуг этого или иного сервиса). В таком случае, сервис получает свои весьма скромные (в сравнении с другими) комиссионные и только после продажи хотя бы одного экземпляра книги.

Посмотрим на результаты:

В период падения спроса из-за санкций в начале 2016 года у сервиса Ридеро было уже 20 000 покупателей услуг по изданию книг. Через год – уже 200 000 покупателей. Сейчас их число возросло до 470 000 – для этой компании как будто не было никаких западных санкций и никакой эпидемии ковида.

Каждый российский бизнес может разрушить свой барьер

Сегодня это барьер между современной теорией менеджмента, представленной в книгах, и практикой управления, которая применяется на подавляющем числе коммерческих предприятий страны.

Уважаемые руководители и владельцы бизнеса! Разрушайте барьер (инструменты для его разрушения уже есть и даже с избытком). И получайте заслуженное вознаграждение победителя.

Узнать больше про теорию факапа бесплатно

SCA. Новое в политике и бизнесе – цель и средства меняются местами

Стратегический менеджмент для политиков и бизнеса. Часть 3.

Я ранее представил наиболее важные этапы в развитии стратегического менеджмента:

Создание пожарной команды, если нужно срочно отреагировать на непредсказуемое развитие событий (этот метод власти применили в нынешнюю пандемию).

Сценарный подход, который, как выяснилось в реальных условиях непредсказуемой внешней среды не работает – она много разнообразней, чем три сценария – плохой, нормальный и неожиданно хороший.

Управление по слабым сигналам – когда рекомендуется по мере роста сигналов внешней среды совершать все более конкретные действия, чтобы во всеоружии встретить изменения.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA – Sustainable Competitive. Advantages)

Однако даже управление по слабым сигналом перестало защищать и бизнес и политические силы от все нарастающих и, главное, непредсказуемых изменений внешней среды.

Спрашивается, что делать в условиях, когда изменения непредсказуемы и вовремя отреагировать на них нельзя – рыночные сигналы огромной силы сразу обрушиваются на фирму (или общество в целом), и «или пан», если есть чем их встретить, «или пропал», если не готов.

Изредка при общении с потенциальными клиентами нам приходится сталкиваться с ситуацией, когда генеральный директор нам говорит: «О какой долгосрочной стратегии может идти речь, если мы не знаем, что может произойти через полгода!» Такая реплика – это незнание сущности современного стратегического управления.

Дело в том, что именно для таких совершенно непредсказуемых изменениях внешней среды и был разработал современный стратегический менеджмент.

Концепция этой технологии достаточно проста и понятна. Фирма формулирует для себя стратегические цели и движется к ним по намеченному плану. Намеченные цели могут оказаться недостижимыми в силу внешних обстоятельств. Но движение по выбранному пути должно обязательно обеспечить компании усиление существующих долговременных конкурентных преимуществ (SCA), если они уже есть, и/или формирование новых SCA.

Даже на стадии разработки стратегии при анализе потенциала компании и возможностей во внешней среде намеченные планы нужно будет скорректировать. Более того, при движении к достижению поставленных стратегических целей могут произойти такие изменения, что планы не могут быть достигнуты в принципе (или, напротив, окажутся слишком скромны, при неожиданно благоприятной экономической конъюнктуре рынка). Однако в любом случае при движении к вполне конкретным намеченным целям фирма должна приобрести долговременные конкурентные преимущества, которые ей помогут как в сложных условиях, так и в случае, если фортуна окажется благоприятной.